企业有文化，企业因文化而凝聚员工，而具有战斗力和生命力。

同样，作为企业的重要组成部分，工作部门也有文化，也会因为部门文化而区别于其他部门，因部门文化而营造和谐的人际关系，而凝聚员工的战斗力，共同创造高绩效的未来。

考察某些企业，可以发现，很多工作部门经常因为任务而存在，无论是观念上还是行动上，都处于被动的局面，只有某项任务出现的时候，部门的存在才被感知，缺乏有效的部署和整体的行动力。

作为一个部门的掌舵人和新经济对经理的要求，经理必须认识到部门文化的重要性并积极营造属于自己的部门文化，使被动的局面得到扭转，占据工作的主动权，使工作部门更加具有战斗力，更加团结和智慧，不断产生创造力，不断创造高绩效。

经理必须带领部门成员积极创建一种基于绩效的人性化管理的部门文化，对部门的未来做出更加鼓舞人心的规划，不断带领员工向更高的目标努力，帮助员工在未来获取更大的成功。

这才是部门文化建设的基础和根本，这个基础也是创造和谐的人际关系、提高管理效率和工作效率的最佳选择——绩效管理。

毕竟，如果员工的绩效水平得不到公平公正的衡量，绩效能力得不到实际的提高，部门文化建设根本就是一句空话。

部门文化建设是否得当是否对路在于部门员工拥有绩效管理的意识，在于部门是否形成绩效管理的氛围，在于绩效管理是否得到有效实施，在于绩效管理的方法和措施是否真正发挥作用。

因此部门文化建设必须基于绩效而做，围绕绩效而展开、发展和完善。

其实，经理的所有工作都围绕员工的绩效管理展开，任何的决策和行动都离不开对员工绩效的关注，关注绩效就是关注员工的成长，就是对员工承担责任，就是人本管理的真正实践。

绩效管理在很多人看来只是一种手段，一种以考核决定员工薪资分配和员工解聘的手段。

在许多企业，只有这两项工作来临时，绩效管理才被提及，绩效考核表格才被拿出来使用。如若在平时，人们才不会去关心绩效的事情，也懒得去想，因为对他们来说，绩效管理是不受欢迎的。

所以，在这些企业，绩效管理没真正得到实施，其模式还是老一套，管理方法还是简单粗暴，胡萝卜加大棒还是被经常使用，经理们的做法和想法离科学化和效率化还有很长一段距离。

这种现状使得绩效管理像是“鸡肋”，食之无味，弃之可惜。

其实，绩效管理远非人们想象的那样难以实施，其作用也远非考核那么简单。与其说它是一种手段，不如说它是一种文化，一种基于绩效的部门文化，是人本管理最好的实践和证明。

与经营追求高效益一样，管理追求高绩效，而且只有先获得管理的高绩效，才能获得经营的高效益，任何的经营策略与经营目标都需要完善的管理去帮助实现，离开了有效的管理，任何的经营策略与目标都只能仅仅止于策略与目标，无法收到任何的效果。

基于这个观点，经理应带领部属创造基于绩效的人本管理氛围，不断创建追求高绩效的部门文化。

创造高绩效部门文化的基础是正确理解和定义绩效和绩效管理。

正确定义绩效的好处是让员工首先掌握一个概念清晰的绩效概念，树立追求绩效为绩效而努力的工作观念，用绩效的标准调整和约束自己的行为，使员工的工作更加职业化和效率化。

这个工作往往被经理自己收藏，从来不曾拿出来与大家分享，这也是导致绩效管理方案得不到员工认可的一个很重要的原因。

所以，创建基于绩效的部门文化必须首先把概念阐释清楚，让每一名员工的头脑中都持有一个绩效的概念，都有一个为绩效而努力而追求的目标。

所谓绩效，即是员工在工作当中设定目标、跟踪目标和完成目标过程中的能力表现和结果衡量。它包括绩效能力和绩效表现两个方面，而且只有把这两个方面有效地结合，绩效管理才能真正收到实效。

为了使绩效管理真正发挥作用，我们必须抛弃那种单纯的考核的观念，使绩效管理转移到管理的方向上来，用以帮助工作部门建立基于绩效的部门文化。

创造基于绩效的部门文化首先要给员工一个正确的绩效定义，让员工树立工作就是追求高绩效的意识和观念，让员工的工作更加着眼于未来，更加清楚未来努力的方向，掌握自我绩效管理的技能，不断创造高绩效，向更高的目标迈进。

这是创建基于绩效的部门文化的第一步，也是非常重要的一个开端，因为如果员工不明白什么是绩效，他们是不太愿意接受经理的绩效管理的，也是不会愿意配合经理关于提高绩效的建议的，创造高绩效的部门文化就失去了群众基础和凝聚力，就要流于失败。

所以，在绩效管理的开始经理就要给员工传达一个正确的绩效概念，使员工有一个正确的心态和心理准备，把员工的思想统一到绩效上来。只有这样，经理的绩效方案才能得到拥护，得到执行和落实。

创建基于绩效的部门文化，经理是主体，经理的态度和能力对其起决定性的作用。经理必须进一步明确自己在这个活动的角色和责任，真正承担自己应该承担的责任，做好自己应该做好的工作。

经理的职责就是采取必要的措施管理员工的绩效，与员工一起在工作当中提高绩效水平，创建以绩效为基准的部门文化。

作为员工绩效的管理者和责任人，经理必须做好以下工作。

1.明确目标：创造高绩效的部门文化。

这个工作就是为未来的绩效管理造势，让员工都有一种为绩效而努力的紧迫感和责任感。

这也是一个以人为本，对员工负责的一个决定，这个决定将在未来为员工创造更多的收获，使员工在绩效管理的基础上不断得到发展和完善。

2.帮助员工定立绩效目标。

作为经理，你要让员工清楚你对他们的要求是什么，你准备让他们做哪些事情，每件事情的验收标准是什么，员工未来需要改进和提高的缺点和不足在哪里？最好，你还要请员工说出他们自己对未来的工作有些什么打算和计划，准备做哪些事情，准备收到什么效果。

毕竟，绩效管理是经理和员工双向沟通的事情。

实施绩效管理首先要让员工有一个关于绩效的目标，没有目标，你无法确定员工的绩效，更无法管理员工的绩效，也无法考核员工的绩效表现、确定员工的绩效水平。

作为经理，你首先要带动员工为自己定立绩效目标，用目标管理员工和工作，使员工的工作更加有方向，使你的管理更有效率。

3.辅导员工提高执行目标的能力。

作为管理者，经理有责任对员工进行在职辅导，对员工认识绩效目标的能力，执行绩效目标的能力，判断绩效目标执行的结果等各个方面做出有效的辅导，帮助员工不断提高业绩水平和绩效能力。

通过这些努力，让员工获得一种管理自己绩效的技能，在绩效管理中不断得到进步和提高。

在绩效管理中对员工进行辅导也就是经理对员工的在职培训，经理必须把在职培训和绩效管理很好地结合起来，用绩效管理的手段帮助员工提高绩效管理的能力，成为自己的绩效管理专家。

4.创建绩效管理档案。

为了减少在未来进行绩效考评时的摩擦和矛盾，绩效管理提倡做绩效档案，以记录员工在绩效管理过程中的绩效表现，为年底的绩效考评提供依据和参考。

因此，经理要为每一名员工建立一份有效的绩效档案，全面系统地建立起员工的档案，包括绩效目标、绩效能力、绩效表现、绩效考评结果以及需要改进的绩效缺陷等等。

这个工作做起来可能会耽误经理的一些时间，会比较麻烦一些。但是这个工作又是必须得做的一个重要内容，因为他是经理在绩效管理中占据主动的一个法宝，也是为企业留下的一笔知识财富，做好了一定能给经理带来许多意想不到的收益。

5.考评员工的绩效表现。

绩效考评是认可员工优秀的一个很好的机会而不是抓住错误不妨。

经理必须通过公平、公正的绩效考核来确定员工的实际绩效水平，对员工优秀的绩效表现给予认可，对员工需要改进的绩效表现给予建设性的改进意见，帮助员工改善和提高绩效能力。

绩效管理是一种方法，部门文化建设是一种方向，经理必须将这两个方面很好地结合起来，在工作当中不断总结和提高，不断完善和发展，将部门文化建设统一到员工的绩效上来，积极创建一种基于绩效的部门文化。

扩展阅读

版权声明：