作者：魏玉祺 喻蓉

夜叉，佛经中本义是能吃鬼的神，有敏捷、轻灵和秘密的意思。采购作为家电产业链条的上游，决定着营销、生产和产品等多种属性，是最直接的成本源头。


采购是中国家电业关注度最为低调的一个主题元素，但是作为家电产业链条的上游，采购正被秘密地执行着，并决定营销、品牌和市场等多元元素的健康发展。一位常年负责某家电采购的负责人告诉记者，虽然他们不被关注，但是他们确是掌控着比营销更为客观的利润增长点。

当这一点被越来越的企业家关注的时候，采购仍然是一门解读不全的课，因为钻研和解析其中窍门的专家大都属于“保守派”，保守着自己既得的利益和关系，据说大部分的采购经理的灰色收入远比一个营销总监高。企业家总是习惯了从下游抽取不多余的水分，但目前，随着利润空间的日渐萎缩，向上游争取更大的空间是必然的趋势，奥克斯等家电把进军上游零配件的生产就是最好的力证。

“口袋论”和比较原则

或许是家电行业的采购更具代表性，本着“肥水不流外人田”的原则，援引家族企业的“口袋论”似乎是合情合理的。在抛开各个企业所谓的公平合理的采购原则外，我们则不难看到一串串有着盘根错节的关系链条。无论是家族企业本身还是不是家族企业，但从采购及其它产业链条上，我们捕捉到的更多是家族的DNA，而且装进口袋的东西总是让人感觉最塌实。

作为营销界的朋友大概都知道，以王者之风而称霸的长虹彩电，就是在各个厂家大举实施价格战的同时，有效把握并囤积了大量的彩管，才使得长虹拥有了更多的话语权，继而在以后的血淋淋的价格大战中胜出，奠定了长虹在国内彩电业独一无二的霸主地位，或许用老倪的感觉来说，装在“口袋”里的彩管让他有了更足的勇气。

奥克斯也是把采购这一链条直接延伸的家电经典，它直接延伸产业链条，把采购零配件的一部分实施“采购自有”。善于打价格战组合拳的奥克斯，或许受够了受制于空调产业上游供应商的气，为寻求能更利索地放开手脚，2002年奥克斯宣布实施除压缩机、包装带、铭牌等之外的90％以上零配件自制。去年，格力电器成功收购珠海凌达压缩机有限公司、珠海格力电工有限公司、珠海格力新元电子有限公司、珠海格力小家电有限公司四家企业，不仅这些企业实现了销售收入的增长，重要的是，格力电器降低了成本，提高了公司配套能力、抗风险能力及综合竞争能力。有关资料表明，国内空调企业零部件的自制率大都在30％以下，而且在零配件采购上，他们都有供应周期长，物流速度慢等劣势。

虽然同样是把大半的采购“肥水”流进了自己的口袋，但方太集团和别的家电企业一般，还是在把自己的女儿的零配件生产纳入上游产品的采购名单后，以比较原则来区分，尽管这比较或多或少不可避免有着些照顾的成分，但比较的结果总是为竞争对手提供了一个平台，有着3家以上的供应商满足于方太的产品采购。

比较原则是材料采购系统中最广泛运用的经济法则。它直接规范比较于两家或两家以上同时供给同类产品的质量、价格和性能的性价比，也是公司有效调控采购负责人一家独大或存在猫腻的主要手段之一。绝大部分的材料采购都是采用这一经济原则。

“洋帽子”和“土衣服”


中国家电业或许还有着更多的无奈，最为典型的当是明明的“土衣服”上却要戴着一顶“洋帽子”，有些不伦不类。但是，这种时兴的组合确是中国家电业最为和谐的黄金搭档，一方面，消费者崇信洋品牌的猎艳心理很难改变，一方面却又难以支付或不愿意支付高额的费用。那就折中吧？用洋玩意的“芯”，用本土的衣服遮掩，还是没有什么的，毕竟消费者大都是唯“芯”主义者。

这一经典的组合效果特明显，它直接刺激了唯“芯”主义的消费群落，这一点从国内多家最为活跃的家电厂商的广告营销中就足以看出。无论是最初的彩电长虹、康佳、TCL等，还是空调界的春兰、海尔、格力等，以及一些如先锋、方太等的小家电，无一不彰显其产品具有“洋血统”的特殊性。在奥克斯一再表现给消费者的十大理由里，我们赫然看到具有洋土结合的零配件采购及生产才是其最大的卖点，但这种混淆血型属性的组合究竟能带来多少可靠的基因优化，却不得而知。就拿奥克斯还远不能自制的压缩机——空调机中的“芯”来说，一再宣称的东芝压缩机也是沾了洋玩意的光。

2004年初，通过信息产业部的统计，TCL手机的销量和中国手机市场的占有率已列为市场第二，仅屈于波导之下。有媒体分析认为，TCL手机的成功除了产品设计和品牌营销外，还得益于其采购链条上的核心竞争品牌，东芝、IBM、微软、德州仪器、英特尔、索尼、MOTO等厂家的供应，给了TCL表现给消费者最大信心的核心元素。

即便是一个戴着“洋帽子”、穿着“土衣服”的中国人，只要土衣服逐渐接近洋气，慢慢地也洋起来，那才是关键，问题是，希望土衣服的中国家电让本身就张“洋”起来！

对“采购自有”的几点思考

直接进军产业链条原本属于零配件采购的上游产品，是实施“采购自有”的最直接步骤，尽管奥克斯实施这一策略两年来为其发动空调价格大战奠定了雄厚的基础，但这里笔者还是有着几个不得不思考的问题。

奥克斯陈述“采购自有”的三大理由是：一是公司的另一大主导产品电能表，95％以上的零配件实施自制，不但有效降低了成本，提高了品质，还避免了被上游厂家“扼脖子”，这一成功经验为什么不可以“嫁接”到空调制造领域呢?二是空调市场当前正处于上升阶段，提高零配件自制率，只能是奥克斯高速发展的“加速度”。三是奥克斯在资金、技术、物流、人才等方面都有着充裕的资源。此外，零配件企业除了保障自给外，还必须参与市场化竞争，即把配件企业从奥克斯的内部链条上“剥离”出去，让配件企业同样在市场的大浪淘沙中接受考验，求生存、求发展，避免“一家独大”的现象出现。

奥克斯还认为，在这样一个急剧膨胀的空调“同质化”市场上，奥克斯要想在大浪淘沙中保持优势并发展壮大起来，就必须以市场和成本为竞争优势，市场的优势来自规模和价格。综合以上理由，建配件厂实施“采购自有”还是利远大于弊的！

但是，我们还不得不承认一个事实，即便是企业目前资源比较充盈，能够满足成品制造和零配件产业的最优化分配，但在市场变化及整合的过程中，企业的抗风险能力就比较低，而一旦其中一环受到影响，出现“黑洞”，就会迅速波及到相关链上，致使这块“痈”削掉舍不得，要想治愈又势必要使得企业整体发展受阻，全球经济发展的经典案例中，不乏这样的经验教训。
　
如果一个企业的竞争优势是在生产领域，而且销售有一定的规模，没有资金压力，那么自己做配件就没有什么问题，而且可以节省成本，进一步扩大自己成本优势。格兰仕在微波炉上就是如此。但另一方面，如果企业的优势是品牌、资本运作和渠道，就没有必要将资源投入到生产领域。对于我国的空调企业来说，最好各走各的路。从长期来看，奥克斯将来甚至可以成为纯粹的专业空调配件供应商。

从战略上来看，做零配件虽然也是一种战略选择。因此国际著名的大公司都采取控制终端顾客的价值转移策略，即集中资源于品牌经营、提供融资服务、或者通过技术来控制整个产业价值链，而将物流、分销、配件生产甚至整机生产等外包出去。对于普通的家用产品来说，这几乎是一个不变的规律，因此从这个角度来看，奥克斯的策略有点反弹琵琶的味道。

但是从整个国际产业分工的角度来看，中国由于特殊的环境（劳动力成本低加上市场大）特别适合于白色家电的发展，既可以充分利用国内市场培训基本的生产制造能力，又可以利用自己劳动力优势开拓国际市场。奥克斯2002年投资近千万元的塑胶分厂、两千余万元的“两器”分厂(蒸发器、冷凝器)，都已经为奥克斯在硝烟密布的空调价格大战脱颖而出立下了汗马功劳。

有质量的增长才叫长肌肉，没有质量的增长只是长脂肪，而没有质量的不增长那就是癌症，没有质量的负增长则是死亡。“采购自有”能否让企业成为有质量的增长，还需要更多企业家的解读。

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