苏珊被任命为星星连锁企业的采购主管，不仅仅因为她有10年的采购经验，还有更重要的一点，就是她善于利用严密的计划来应对突变。总经理周阳急需这样一个人来推行他的OTB计划。

　　周阳没法不急。飞速增加的100家门店，接连不断的订货、采购、收货、存储、配送，阴晴不定的销售额，已经使星星连锁的日常经营和采购管理遇到了前所未有的压力。

　　虽然他们在早期也同其他超市一样采用POS系统控制门店的进、销与存，但却越来越发现，仅仅有效地使用POS所得到的销售资料是远远不够的，他们还要配合另一个系统， OTB系统。

　　什么是OTB系统？

　　让我们先来听一听苏珊与周阳之间的一场有关OTB系统的对话。


库存积压！
　　关于OTB系统的对话是从周阳目前面临的库存严重过量问题开始的。

　　周阳：我想知道，是什么使我们总处于库存“超计划”的不良局面呢？

　　苏珊：我认为，产生“超计划”最常见的原因这么三点：

　　一是和销售计划相比，销售额萎缩；

　　二是采购量超出计划；

　　三是供应商提前发货。

　　一般来讲，“超计划”的状况可以分为短期和长期两种，短期是指30天以内就能够解决的，长期是超出60天才能解决的问题。

　　周阳：怎么样可以改变这种局面？

　　苏珊：我们必须问自己这样几个问题：

　　1．销售计划是否过于乐观？

　　买手进行采购，首先要有采购计划。而决定采购数量的是销售计划——你销售部打算卖多少，我采购部才能计划买多少嘛！

　　因此，销售部门对未来的销售预计应该持有现实的态度。看一看今年和过去3个月的销售趋势，调整计划时，将未来的计划销售额调整到保守的数额，这样能更靠近我们目前的销售趋势。当然，在销售计划中，应该包括未来月份可能采用的促销手段、新商品推介、特别活动和促销。

　　2．商品是否采购过多？是否将未来采购的商品放在下个月采购？

　　这是采购部易犯的错误。尤其是买手对新商品的销售前景过于自信，过高的预测往往令购买过量。其结果是：原来估计热销的产品，最后只能躺在仓库里。

　　怎么办？

　　如果库存过大，我们就要抓住取消或者收回订单的机会，和供应商一起共同努力，采用退货或者降价的手法，以刺激销售或者减少库存。

　　这一时期，无论如何也不要停止基础商品的正常补货！滞销的只是采购过量的新品，不能连带“冤枉”其他品类嘛！我们要保证每天向分店提供100％的库存，即使在我们发现自己库存过大的时候，这一点也不应该改变。

　　我们每个月都淘汰滞销品，引进新品。采购不当会使新品从被引进的那一天起，就与滞销挂上了钩。如此多的新品，我们如何管得过来？我们能做的就是每天总揽全局，避免发生大的库存问题。

　　3．不应停止采购走俏的商品。

　　“超支时，最坏的情况就是停止采购走俏的商品。”您知道这是商人们最常说的就是这句话么？我们得让采购员通过采购来摆脱超支困境，就是说，采购员不能靠停止采购来提高销售状态。如果我们采购了一种走俏的商品，在同一个月内全部售完，这样会增强对库存的正面影响，销售趋势会增长，库存的周转也会加快。





库存周转率低下
　　周阳：库存超计划是从绝对量的角度看问题。从效率的角度看，现在，我们的门店越来越多，但库存周转却越来越差。我想听听你对这个问题的想法。

　　苏珊：从分店经营的整体角度来看，要达到最好的投资回报水平，库存的周转次数相当重要。由于月中的销售状态相对于计划或者采购战略或是过多，或是过少，这种短期变动会影响库存的周转。所以这时候最好集中精力，通过策划刺激销售和降低平均库存的计划，努力真正地提高库存周转次数。

　　周阳：对于长期提高库存周转次数，你怎么看？

　　苏珊：首先应该挖掘新商品业务。新品的销售面貌一般要好过那些销售排名落后的品种，同样的采购资金，能带来更多的销售和毛利。如果通过新产品或者业务刺激了销售额的增长，库存周转次数自然大大增加。

　　其次，我们要瞄准库存中的微小的周转增长。这些小增长集中起来，就会减少平均库存。库存周转率的提高没有捷径，只有通过改善每天每件商品的采购和销售，通过与货品小组的密切合作才可能成功。

　　比如，我们可以根据分店的需求量补货，而不是死板地每周向他们送固定的品种和数量；我们可以在某些店采取每周多次送货的方法；我们可以对销量大的门店采用增加定购次数的方法；我们可以减少栈板的货品，以适应销售量比较小的店——要知道，大的库存积压恰恰出在那些销量小的门店……

这些措施都是为了尽量地减少库存。这对库存周转有什么好处呢？

　　您看，我曾经做过一个简单的测算：

　　某类别的商品的年周转次数为：当将商品的平均库存降低10％，周转次数就会上升，并且可以增大此类商品的投资回报，且在低水平的库存状态下可以节省利息的支出、残损和附加的处理费用。

采购资金分几块？
　　周阳：看来你对这个问题的研究还蛮深入的。其实，库存的另一面就是销售。销售好，自然库存表现就好。但销售的前提是采购。采购工作到位，销售就如虎添翼。但我们现在面临的问题是：买手报计划的时候信誓旦旦，说这个新品如何如何好，那个前景如何如何光明。可到月底一算，根本不是那么一回事！你回头问采购，他说销售部门促销不力；你找销售，他们说买手采购的东西唇不对马嘴！最后不了了之。

　　苏珊：这确实是经营中的一个老大难问题。如果我们纠缠于分清责任，那么问题永远也解决不了。分清责任的思路行不通，我们能不能换一条思路呢？

　　如果买手报计划的时候，我们保守一点，打个折扣，只按照上报计划的90%来采购，这样，我们就有了10%的资金进行周转，用于对付那些事先没有料到情况。

　　打个比方，如果发现五金部是由于缺少新产品推介而导致销量徘徊不前的，本可以进行针对性的采购，但却由于采购金额告罄而不得不作罢，局面非常被动。

　　这时，如果采购部手中留有10％的资金，就能在发现哪个品类的库存积压后，有能力采购那些销售势头良好的品类，从而比较容易地控制库存。

　　在每月的采购金额中留存一部分资金很有用，因为这样才能更好地根据市场的变化进行调整。不同类别的商品，留存不同量的资金。但总的说来，应当在可动用的采购金额中保留10％。

　　而另一种情况是：销售形势大好，正在按照计划进展。这说明供应商给我们带来了最走俏的商品。这时就必须在30天以内继续采购，因为一个增长销售的机会正在等着我们。在采购计划中留存10％，我们就随时有资金去采购这些特殊的走俏商品，可以快速响应市场的动态——追逐销售要比取消订单、降价或者将商品退回给供应商有利得多。

　　周阳：啊，我明白了。这就好像我们往往会在仓库里留下一块地方作为周转，而不是把整个仓库塞得满满的。

　　苏珊：对，正是这个道理。其实，留存的资金不一定是10%，而且，也不一定完全是用于以上讲的两种情况。因为买手要做的不仅仅是正常的补货和应付“突发”事件，他还有一项非常重要的工作——采购货架两端促销品类。

　　我们都知道，货架两端是货架表现最好的位置，通常我们都会在这个位置实现毛利或者销量。正因为如此，货架两端促销品类的更迭比较频繁，需要买手特别的关注，在资金上的要求也与一般的补货不同。

　　周阳：这么说，采购资金要分成好几块？

　　苏珊：是的。一定要研究如何分配基本补充货品、特殊购买以及货架两端促销和备用采购金额的比例，业务才会更加灵活。

　　一般的方案是：

　　60％的采购金额用于补货（基本商品）；

　　30％的采购金额用于特殊的商品和货架两端的促销；

　　10％的采购金额备用。

　　基本商品的补货自不待言，那是买手的基本工作，也是比较程式化的工作——按时下单、收货、打款就行了。但剩下那40%的采购就不是那么容易的事了。这涉及非常复杂的计算和衡量，因此，我们的国外同行们就发展了一种新的工具——OTB系统——来解决这个问题。





何为OTB？
　　周阳：OTB？这是什么东西？

　　苏珊：OTB（Open-to-Buy），意为机动采购系统。这个系统是用来确定机动采购额度的。所谓的机动采购额度，是在给定时期内（国外通常是1个月）计划采购额与采购员承诺购买款项之间的差额。它代表着采购员留待当月购买的数量，并且随每次购买数量的上升而下降。

　　这个解释比较标准，但也比较晦涩。简单地说，机动采购额度就是买手可以灵活使用的那部分采购资金。

　　周阳：让买手灵活掌握？那还不天下大乱？

　　苏珊：所以呀，我们才需要一个科学的、经得起推敲的系统来帮助买手，如何正确地灵活使用这部分资金。OTB系统就是这样的工具。

　　OTB可以根据预估营业额和资金以及商品的周转率，帮助任何规模的零售业者预测未来12个月中，每项商品的月采购计划。OTB能将日常的采购计划变得更加有章可循，排除了采购下单的盲目和混乱，剔除了采购数量过大、过多的现象，有效地减少门店的降价行为。透过OTB，星星连锁能得到最重要的管理信息，适时掌握所有商品的正确库存数量，避免因为库存过大，周转率太低而造成损失，进一步保障了连锁零售企业的盈利水平，使零售企业获得更多的利益。

　　苏珊：谈到调整，周总，您觉得何时对商品计划进行修改比较合适？

　　周阳：总的原则是当市场趋势的变化超过3个月的时候，应当修改计划。正如我们在前面讨论的，销售计划一定要现实，这样才能控制你的采购计划。

　　苏珊：您认为商业计划的调整应该怎样比较合理？

　　周阳：第一步，回顾当月的业绩，注意所有的数据，如销售，收货和订货情况，记下报告首栏的日期。

　　第二步，计划当月的总销售情况，必要时候进行适当的更改。商品计划的调整要在对销售业绩进行分析的基础上，参照以下步骤：回顾年头至今和前3个月的销售趋势，对制定未来的经营计划有很大的帮助。你如何评价自己当月至今的销售状况，和过去的3个月和年头至今的趋势，在这时将会起到至关重要的作用。如果门店的销售情况发生变化，你的商品采购计划一定要随之变更，其间可以有一定时间段的信息滞后，但是最好不要影响到门店的销售情况。

　　苏珊：确实如此。



如何制定OTB计划
　　目前不少大型连锁企业已经在使用OTB计划。因为大家都明白：一个成熟的连锁零售企业的采购系统将会逐步摆脱传统的商品代销制度，演变为商品账期采购模式。这种方式不仅有利于零售企业合理调配自己的库存，更有利于供应商提高生产水平。

　　在新老总面前展现了自己对OTB计划的深刻理解后，苏珊感觉到了自己肩上巨大的压力：因为这个新计划涉及到与各部门之间的协调，并需要部门内部建立新的管理制度。这其中每一项规范的精细化程度都需要她做详细的思考与计划。

　　苏珊认为，整个OTB计划的核心其实就是对采购金额的控制。对于采购金额的控制就意味着要计划和监控整个零售企业的存货。那么，怎样才能制定一个合理的OTB计划呢？

　　做事一向高效率的苏珊，趁交接工作的两天空档做了一个方案，这个方案包括了她对整个OTB计划的系统认识和未来规划。

　　苏珊的OTB计划书：

　　明确企业管控单位

　　按照我们的管理方式，管理控制单位目前分为部门、大分类、中分类、小分类四个级别。

　　很多人并不知道，设定控制单位关系到自己将来采购管理的精细化程度。为什么这样说呢？

　　假定我们在日常管理中只知道某一个部门的销售额比去年同时期上升了20％，但是不知道某些中分类或者小分类的变化情况，就会使日常品类管理出现麻烦——因为你并不知道是哪些产品卖得好。对于星星连锁这样商品品种比较多的门店，分析销售数据将变得更加困难。

　　根据实际情况，我们的管理控制单位是中分类，100家门店，100个中分类，意味着我们的每个OTB计划周期将要处理100×100即10000张采购计划，这几乎是无法完成的。

　　OTB原本是为了管理方便，现在我们却将自己的日常管理困在数据之中，这岂不是舍本求末？所以这一个步骤将会影响到我们的OTB的工作量。在美国，最广泛的实际分类只是划分到部门。根据目前国内连锁零售行业的发展情况和计算机软件和硬件行业的发展，建议管理到中分类，这样就可以使企业的管理者评价每一个中分类商品或者采购员业绩情况。

制定销售预测

　　明确了管理控制单位，销售预测就有了方向。

　　我们应该注意到：销售预测的管理范围包括了整个连锁零售企业、各个商品部门以及商品类别。无疑，精确的销售预测是OTB计划中最重要的步骤，因其对后继步骤影响巨大，任何对未来销售的一点点错误估计都可能导致整个过程发生偏差。

　　有一些大型零售公司及其部门的销售额通常使用统计进行预测，包括趋势分析法、时间序列分析法以及多元回归分析法。但小型零售企业却很少采用这些技术，他们更多地基于经验进行猜测和估计。为了制定合理准确的OTB计划，获得更准确的销售估计值，建议使用月销售指数。可以这样计算：

　　月销售指数＝本月的实际的销售额/月平均销售额×100

　　例如，2000年度，5月销售额为2500元，2000年全年销售额为36000元，那么平均的月销售额为3000，5月的销售指数为2500/3000×100＝83，这就意味着5月份的销售指数为83，低于平均的月销售额。

　　然后就可以根据次年的销售计划，用月平均计划额乘以每月的销售指数，即为次年的销售计划额。如：2001年年度销售计划为42000元，那么月平均计划销售额为3500元，2001年度5月的销售指数3500×0.83＝2905元。

　　但是销售预测的月销售指数的问题上，存在阴历和公历的偏差。由于国外的节假日是用公历计算，方便计算，而国内同时存在国际假日和年俗假日。在制定每个月的销售计划上要考虑加入这一部分的因素影响，将农历的节日的增长指数加入当月的销售计划中。




　　计划存货水平

　　有了销售预测，我们就能计算自己的计划库存水平。存货必须足以满足销售预期的需要，并保留余地。

　　计划存货水平的技术有基本库存法，百分比差异法，周供货法及存销比率法。

　　在选择计算存货水平的方法上可以参考以下建议：

　　1．当自己的门店的1年中存货周转率较低或者销售变动异常时，适合采用基本库存法：

　　基本库存（售价计算）＝月平均库存（售价计算）－月平均销售额

　　月初计划存货水平＝计划月销售额＋基本库存

　　2．当年库存销售周转率超过6次或者相对稳定的时候，推荐使用百分比差异法，因为它的计划月度存货更接近于月平均值。

　　月初计划存货水平（售价计算）＝计划月平均库存（售价计算）×（1＋预计该月销售额/预计月平均销售额）/2

　　3．周供货法的计算基础是假设储备的存货与销售额成正比。

　　月初计划存货水平（售价计算）＝预计的平均周销售额×存货的周数

　　4．如果零售商希望保持库存与销售额成一个特殊的比率，则可使用存销比率法。

　　月初计划存货水平（售价计算）＝预计销售额×预期库存与销售比率

　　预期零售的扣减额

　　有了计划库存水平，我们就可以开始计算扣减额。

　　什么是扣减额？

　　星星连锁最经常遇到的问题就是：“期初存货+采购额”同“销售额+期末存货”之间存在一定的差额，这就是我们计划中应当注意的扣减额。这种计划的扣减额包括了一些预期的折扣（因为促销商品的降价）、其他折扣（对会员或者VIP的减价额）以及库存的短缺（因为失窃、损坏以及其他工作失误造成的差异）。

　　计划扣减额＝（期初存货＋计划采购额）－（计划销售额＋期末存货）

　　这些正常的计划扣减额的估算通常有以下的一些标准：1.以往计划扣减额的经验；2.同类零售商的降价资料；3.公司政策的变化；4.商品从一个预算期到另一个预算期的结转；5.价格趋势；6.库存短缺趋势。



　　计划采购额

　　在确定了以上的各项工作后，就可以进入下一项工作，即计划采购额，也就是OTB系统的核心工作，它的计算方式如下：

　　计划采购额（售价计算）＝本期计划采购额＋本期计划扣减额＋计划期末存货－期初存货

　　机动采购额度的最大作用在于它能够确保零售商在现有库存与计划销售额之间保持一种确定关系，从而避免采购过多和不足，另一方面还能使公司调整商品采购额，以反映销售降价等变化。

　　从某些战略角度看，零售商应该尽可能长地保留至少一个小额的机动采购额度。因为这使公司能够利用特殊交易，采购新推出的产品，并补充已经出售的商品。

　　但是，如果有时销售预测过低，就必须打破采购限额的限制。

　　当然，最终我们还是关注我们的OTB计划的实际效果，零售企业最终关注的还是整个OTB计划的获利能力，因而必须考虑预期的净销售额、零售营业费用、利润以及在给商品定价时候的零售扣减额：

　　要求的初始加价率＝（计划的销售费用＋计划利润＋计划扣减额）/（计划净销售额＋计划扣减额）

　　此时所得到的“要求的初始加价率”就是整个公司加价率的平均值，只要公司的平均加价得以维持，个别商品就能根据需求和其他因素定价。


图表：制定OTB计划的拓展图

附：商品OTB计划的样表

　　OTB的采购计划系统的公式还可以简单写为：

　　商品采购限额＝计划需求总量－可供销售的商品总量

　　可供销售的商品总量包括商品在途数量、实际库存数量等各个因素，与计划需求总量密切相关的包括计划销售额，计划商品减价总额，预期的期末库存

　　例如：

　　一采购买手在5月1日的商品期初库存总量为$30,000，预计月底5月31日的商品期末库存数量控制在$34,000，本月的计划销售额为$26,000，本月的计划商品减价损失为$2,500。在5月1日的时候，买手还有价值$8,000 的商品订单已经发出但没有收货，预计商品加价率为45%，请计算出这个买手的OTB计划采购计划。

　　解答：


那么当在一个商品OTB系统实施的过程中发生了变化应当怎么调整呢？

　　例如：当在6月15日商品采购计划发生了变化：


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