第二篇项目管理过程2?组建项目团队

　　人是决定一切的因素，有了具备能力的项目团队，才有可能计划、实施、监控和完成项目。

　　（1）项目管理团队（项目经理部）。项目管理团队在大型复杂项目中指的是高端的核心管理团队，这个团队除了直接进行一些项目活动外，还负责管理数量不等的分包商、供应商等合作伙伴。在小型的项目里，项目管理团队则可能包揽了全部的具体工作。

　　（2）岗位设置和职责说明

　　1）岗位设置。项目经理在设置岗位时，应注意项目三个管理层级的规律。

　　2）职责说明。

　　3?团队建设

　　在项目团队建设早期，由于各种各样的人初次参与到一个项目中来，拥有不同的生活背景和组织环境、组织文化背景，具有不同的个性。具有这些不同特点的一群人可能从未在一起工作过，却必须在很短的时间里形成一个具有凝聚力的团队，共同努力完成大家都没有做过的工作。

　　如何组织团队，项目经理要做的第一件事是进行培训。培训可以通过多种形式进行，如项目互动培训班或者项目启动会。目的是将松散的一群人迅速组织起来一起工作。

　　项目启动会

　　目的：

　　1?通过识别项目的背景、项目利益相关者期望、可交付成果和项目目标，在团队成员之间建立对项目的共识。

　　2?通过识别项目范围、项目组织、项目制约性目标，了解并认可项目计划。

　　3?了解并认可项目管理和操作模式，使团队开始运转。

　　4?确定沟通方案和沟通渠道，鼓励沟通文化。

　　参加者：项目经理、全体团队成员。

　　嘉宾：项目主管、相关职能部门代表、资深技术专家/项目管理专家。

　　主要内容：

　　1?团队成员自我介绍，相互结识。

　　2?系统介绍项目背景、交付成果、直接目标和组织战略目标。

　　3?说明项目综合计划和各专项计划、项目工作范围、各项制约因素，以及各项制约因素之间的权衡考虑。

　　4?介绍项目上级组织机构、业主情况及主要利益相关者。

　　5?介绍项目部各岗位的设置和职责描述，使团队每位成员了解自己的岗位、工作任务和职责。

　　6?明确各级岗位的权限，介绍项目团队的报告关系。

　　7?讨论项目部的管理手册，介绍工作程序和管理程序。组织团队成员积极参与，鼓励项目团队成员对管理手册提出问题和修改意见，提高项目团队成员对项目团队和项目管理程序的认同感，为今后良好的工作关系打下基础。

　　8?介绍项目的上级长期组织的工作和行政管理规定、程序，避免在今后的项目工作中由于不了解公司的工作程序或者规定遭遇障碍。

　　形式：专题报告、讲座、结合项目讨论互动。

　　项目管理计划和项目管理手册是进行项目启动培训的主要基础文件和工具。

　　团队建设是一项贯穿项目始终的工作，是项目经理最重要的工作之一。项目团队随着项目生命周期的展开也存在一个生命周期，这个周期遵循一个五阶段规律。它们是：组建期、混乱期、认同期、工作期、解散期。项目经理的任务就是通过团队建设，运用各种管理方法和技术激励、维护自己的团队以最好的状态走过每一个阶段，在成功实现项目目标的同时，也使团队成员这一段生命历程过得有意义、有价值。

　　4?项目虚拟团队

　　项目虚拟团队，通常指的是项目团队中的兼职成员或者在公司谋位于另外一个城市甚至另外一个国家的子公司或者代表处的员工，以其部分或全部时间参加项目团队工作。在项目管理实践中还存在着另外一类“虚拟”团队。在当前经济全球化、社会合作空前广泛的大背景下，即使一个小型项目也多由数家拥有不同专业特长的公司共同完成。相对项目管理核心团队，这些合作方多以分包商或者供应商的身份，为了“项目”这一“共同目标”，走到一起来，以分包合同、供货合同为基础和法律依据参与项目工作。在实际工作中的很多时候，项目核心团队与其分包商之间的关系更接近公司同事的关系。这说明项目的主要分包商和供货商是与项目核心团队有着共同利害关系的“虚拟团队”成员。项目经理在团队建设的进程中应注意与这些“虚拟”团队成员的沟通，在博弈的同时认识双方的利益共同点和战略伙伴关系，建立起对争取项目成功的认同。这方面工作步骤有：

　　（1）尽量寻找有资质、负责任、眼光长远、具有事业心的合作伙伴。

　　（2）签订公平、合理、明确的合同，对分包商和供货商既有明确的要求和制约，也关注双方的合理利益，建立以合同为纽带的伙伴关系。

（3）为分包商和供货商提供执行合同的方便，主动关心他们在执行项目方面的困难和问题。

　　（4）在分包/供货合同条款基础上，介绍项目的总体计划要求和质量要求，提出项目团队所需要的支持和帮助，获得分包单位的主动配合。

　　（5）根据合同坚持有序的管理。

　　（6）与分包单位的领导者和代表建立良好的互信关系。

　　5?项目管理计划的执行

　　（1）制订详细工作计划。详细工作计划是项目的执行计划。

　　在此之前，项目团队在制订项目管理计划的过程中已经制订了项目工作分解结构、识别了项目范围，提供了项目总体构成的描述，制订了项目的总体进度计划、里程碑计划以及工作包计划。如表6?1所示的内容说明了项目的时间计划各层级的内容和形式，以及与三个管理层级的对应关系。表6?1时间计划层级序号管理层级工作者时间计划层级1高级综合层项目管理委员会、项目主管项目总体描述和计划2策略层项目经理里程碑计划

　　项目岗位职责

　　项目一级二级进度表

　　（甘特图或者网络图）3执行层工作组，团队成员作为工作单的责任分工

　　工作包计划和执行活动计划

　　项目三级或者四级进度表

　　（甘特图或者网络图）详细进度计划的工作内容是安排组成工作包的具体任务和活动时间。计算投入的各类资源，确定各项活动的相对关系。它对应的是工作分解结构最低一层及以下的工作。

　　因为项目环境的动态变化的特征，具体的工作计划制订和检查周期应在10天至两周之间。详细的工作计划不宜过细，仍然应该以一定的工作成果为标志划分项目。

　　详细工作计划的制订可以由项目经理组织计划经理负责，更多的时候由项目工作组根据项目计划的指导和要求自行制订，由项目经理批准。如某项目初步设计工作计划如表6?2所示。

　　1）定期地识别实现某个里程碑计划所需要完成的所有任务。

　　2）确定责任人和责任。

　　3）估算工作内容和用时。

　　4）制订工作包内的活动计划。

　　（2）批准详细计划。

　　1）将工作任务计划纳入总体管理计划。项目经理针对各工作单元提出的详细工作计划要履行审核和批准的程序，并及时将项目执行工作中产生的详细工作计划充实到总体工作计划中去。这个过程不仅细化了项目上一级的计划，有时也会对计划进行修改。表6?2工作计划工作计划项目名称：XXX项目名称：

　　初步设计E2Z?执行

　　J?决策

　　B?报告

　　C?检查

　　S?监督

　　X?协助编码任务名称时间（年月日）责任单位和责任人项目主管业主项目部项目经理总工程师技术管理组设计组商务行政租E2?1提交资料SJZZE2?2第一次协调会JCZ

　　SZZZZ

　　BE2?3完成初稿SZZE2?4第二次协调会JCZ

　　SZZZZ

　　BE2?5完成修改稿SZZZXE2?6设计审查会Z

　　CCZ

　　SZZZZ

　　BE2?7完成终稿JCSJZZZXE2?8初设批准ZSB2）布置工作。为保证各项工作有序进行，项目经理负责将任务分配到执行层开展工作。

　　项目经理应通过适当的场合和方式，例如，利用项目部工作例会与项目部各工作单元的负责人沟通，使项目团队的主要成员了解一定工作周期（如一个月）的工作任务计划和项目实际进展状况，为各工作单元更加主动地采取行动开展工作提供更大范围的背景资料。

　　（3）执行质量管理计划。

　　（4）执行沟通计划。合理的沟通可以促进项目各参与者的互相理解，减少猜疑和防范；有助于项目团队的团结合作，也有助于承包方和业主之间建立在同一目标指引下的伙伴关系，形成双赢局面。

　　项目实施过程的沟通可运用各类沟通手段和技术进行，并且依托一定的形式保证沟通频率。有些项目部下属的工作单元地理位置遥远，应特别发挥网络技术的作用。可运用的沟通方式如：

　　1）书面报告或文件。

定期：周简报（团队内部）、月简报（发送至上级组织、相关外部组织、业主）；

　　不定期：合同、计划、不定期报告、会议纪要和会议记录。

　　2）会议。

　　定期：周例会（项目团队内部）、月进度会（项目团队与业主）；

　　不定期：专题会（根据内容需要）。

　　3）日常联系。

　　4）电子邮件、信函、传真、手机短信。

　　5）正式和非正式的工作讨论和联系。

　　（5）认真执行采购计划。

　　（6）分包商管理。在项目具体实施中，项目团队以项目总体管理计划、进度计划、成本计划、质量计划为依据，对分包商（含设计和供货商）进行管理。

　　（7）现场管理。现场管理部是一个比较特殊的工作单元。它远离总部，甚至位于异国他乡，工作在一定程度上自成一体。对于工程项目来说，现场的土建、设备安装、调试、试运行等一系列工作是项目其他各工作环节的总成，现场管理若出现失误，其他工作单元的努力和成果都会失去意义。现场工作除了极其关键外，还存在不确定因素集中的特点，给管理工作带来很大压力。

　　（8）技术和工程管理。项目管理的过程指的是对项目产品生产和创造活动进行管理的过程，而不是生产活动本身。但是，项目管理团队对这一部分活动不能完全放手，否则将造成项目隐患或者返工，给项目的性能或者工期和成本控制带来灾难性的后果，因此项目团队在技术和工程管理方面应该作出以下努力：

　　1）在项目团队中根据项目规模和复杂程度设置不同规模的技术专家组。

　　2）项目团队的技术专家（组）对项目目标、技术指标和客户要求建立深刻的理解并将这种理解通过细致的工作使之成为各分包商、供货商的共识。

　　3）从项目工程技术角度检查审核设计、制造、施工的技术文件，保证符合项目目标和客户期望。

　　4）在项目各个过程参加全部重要的技术管理活动，如设计审查、施工方案报批等，追踪各项工作进展，监督设备建造和包装、运输，业主人员的培训各过程，及时发现问题，与业主、专家组保持定期联系，随时了解其意见。从改善技术交流和技术管理两个方面发挥作用。

　　6?国际工程项目中的管理过程

　　国际工程项目管理中的许多内容与国际贸易相关，具有其自身的特点。

　　6?4实施过程的成果

　　（1）实施过程的最终成果是完成项目的可交付产品，并通过规定的验收试验，达到标准。

　　（2）实施过程另外一项成果是项目实施过程中积累的项目档案资料，如项目文件和报告、风险列表、记录总结的经验和教训。

　　6?5角色与责任

　　（1）提供项目管理组织环境、承诺资源、批准重大决策——由组织最高管理层负责。

　　（2）制订项目关键决策和设定方向——由项目主管暨项目管理委员会负责。

　　（3）制订详细工作任务计划——由各工作组负责人和成员负责。

　　（4）详细工作任务计划的批准——由项目经理负责。

　　（5）布置工作任务——由项目经理负责。

　　（6）项目详细工作任务实施——由项目部各工作组负责人和团队成员负责。

　　6?6应用与提示

　　（1）组织环境和企业文化。项目团队在有其上级组织的环境中开展工作，项目实施活动离不开公司领导和职能部门的支持和管理。无论在哪一种结构的项目组织中，项目管理团队与公司的长期组织都存在着工作界面。项目经理应该了解公司的组织形式以及该组织形式对自己项目实施的影响，并指导自己的行为。

　　企业文化表现为组织中的行为准则、习惯，广为接受的价值观和大家彼此相处的方式。项目经理也应该对公司的文化保持敏感，使自己和项目团队的集体行为方式和项目管理策略能够为环境所理解和接受，尽量为自己和团队争取好的工作环境。

　　（2）编制简洁明确的岗位责任书。项目经理应注意本着简洁明确的原则编制岗位责任书，并突出任务、责任人和角色三个因素，让使用者一目了然，易于指导工作。另外，应注意职责分配合理可行，在分配的过程中最好包括与团队成员的互动活动，使团队成员对自己的岗位有所了解，并认可自己将要承担的责任。

（3）运用工作流程实现具体项目活动的有序管理。

　　（4）了解合作伙伴单位的项目管理水平。大型项目的分包合同对分包商来说也是一个项目。在当前项目管理越来越普及的情况下，很多公司都宣称自己实行了项目管理模式，并任命了项目经理。但事实可能并非如此。项目团队为了保证工作进度和质量，必须投入力量追踪其各环节的工作，或者寻求该公司领导层的支持。如果不及时了解这一点，盲目地管理这一个分包单位，有可能耽误最佳跟踪管理的时机，将小问题转化成大问题。

　　（5）项目团队要主动应对变化。项目管理的重要意义之一是应对变化，解决问题。一个好的项目团队在实施过程中应注意识别具体的条件和环境的变化，及时主动地应对困难和风险。

　　第7章项目监控7?1监控过程对项目管理的意义

　　项目管理的监控过程是通过系统的方法步骤，根据项目计划对项目进展和质量进行观察和测量，及时发现潜在的问题，并采取必要的行动纠正和控制项目的实施活动，保障项目按照计划的方向发展。

　　项目监控过程是贯穿项目始终的工作，在项目生命周期的实施阶段活动强度最高，最为活跃。项目团队必须从项目启动开始，经过计划、实施过程直至收尾，坚持持之以恒的检查监督，及时对项目的非正常迹象提出预警，对计划的偏离进行纠正。

　　7?2监控过程的工作依据

　　（1）项目管理计划。

　　（2）工作绩效信息。工作绩效信息是项目实施情况的反映。在不同的组织环境中以不同的形式表示，如项目绩效报告、项目月报或者周报等，也包括项目团队以及其他参与者在工作中产生和传递的有效信息。

　　（3）组织档案资料。

　　（4）合同。

　　（5）其他过程的相关成果。由于项目各过程和过程组之间互相关联、互相作用，除了项目管理计划，监控过程组的各项子过程有时还需要其他过程或子过程的成果作为工作依据。

　　7?3监控过程的工作内容

　　监控过程各项工作步骤如图7?1所示。

　　图7?1项目监控过程工作步骤示意图项目经理履行监控过程可采取三个基本步骤：

　　1?建立项目绩效基准

　　项目计划一方面指导项目实施，另一方面为项目监控提供测量基准。建立项目绩效测量基准属于制订项目管理计划的工作内容，在监控过程中，为了工作方便，有必要将计划基准进一步条目化，方便使用。

　　项目绩效基准是明确的文件。

　　2?收集、测量数据，计算项目进展

　　收集数据是为了计算和追踪项目各专项计划实施进展情况，以便尽早发现项目对计划的偏离，并决定是否需要采取纠正行动。

　　（1）测量项目进度。跟踪与测量项目进度的主要任务就是收集数据，了解项目关键路径进度提前还是拖后。

27?6项目团队成员奖罚实施办法

　　27?1项目经理的选任制度

　　项目经理是整个项目组的灵魂，是项目的直接领导者和组织者，是项目完成与否的核心人物，项目经理不仅是项目的执行者，更是项目的管理者，负责从项目启动到项目结束的整个过程。

　　第一条目的

　　本规定旨在为项目聘任项目经理确定合理的依据，为项目选聘合适的管理者。

　　第二条人选范围

　　项目管理公司内部人员、人才市场、关系介绍。

　　第三条人员基本素质和技能：

　　第五篇项目管理制度（1）良好的职业道德。

　　（2）较强的事业心和进取精神。

　　（3）系统的专业化知识、行业知识、较高的业务水平和丰富的管理工作经验等。

　　（4）领导力。

　　（5）较强的组织和协调能力，能妥善处理局部和全局的关系，使项目上下左右都能达到协调一致，同心协力，团结协作，形成合力。

　　（6）良好的沟通能力和广泛的社交能力。

　　第四条选任程序，如图27?1所示。

　　图27?1选任程序程序释义：

　　（1）公司根据项目特点及对项目经理素质的需求在公司或人才市场发布人员选聘消息。

　　（2）竞聘人员根据选聘条件填写竞聘申请。

　　（3）参加由项目管理公司组织的综合知识、专业知识等笔试考核。

　　（4）通过笔试人员参加项目管理公司组织的面试，由项目管理公司高层领导组成评判组，竞聘人选需陈述个人简历、工程经验、对竞聘项目的认识和感想，对竞聘项目提出费用、质量、进度考核目标。

　　（5）由评判组根据各竞聘人选的各项考核成绩、履历、经验确定候选人名单，若评判组觉得有必要，可安排第二次或第三次面试。

　　（6）确定项目经理人选，签订项目经理聘任书及责任书。

　　（7）由项目经理推荐项目团队成员名单，交予公司人力资源部审核，公司总经理审批。

　　（8）由项目经理负责制订项目实施计划、资源计划、节点工期、保障措施等项目程序性、作业性文件，交予公司项目管理部审核、公司总经理审批，并在项目中执行。

　　鉴于项目经理对项目的重要性，目前，国内的工程项目管理公司正逐步建立公司自身的项目经理人才库，这其中包括公司自身的员工，也包括长期合作的公司外人才，并实行项目经理分级竞聘制度，即不同性质、规模的项目交予不同的项目经理进行，以确保项目的成功实施。项目经理人才库制度的建立，大大加快了项目经理的选拔进度，为工程实施节省了时间，同时也利于项目管理公司挑选到合适的项目经理人选。

　　27?2项目人员招聘制度

　　项目人员是项目的执行层，也是项目的中坚力量，项目经理所有指令，计划都需要项目人员执行、实施。项目人员招聘是在项目合同落实后需首要完成的任务。项目人员的聘任应大部分从项目管理公司内部人员中挑选产生，在执行项目的过程中，项目人员执行项目的经验会逐步提高，若下个项目能接着由该项目人员组成项目团队，不仅保证了项目人员的延续性，经过一个项目的磨合，也提高了项目人员之间的默契程度，提高了项目实施的效率。对于特殊项目需要的特殊专业人才，可以选择通过在社会招聘或者举荐的方式产生，其具体实施细则如下：

　　在项目的执行过程中，可能会由于执行项目的组织其结构模式不同而导致项目团队成员介入的方式存在差异。

　　方式一项目人员全部从项目管理公司内部吸纳，其招聘流程如图27?2所示。

　　图27?2招聘流程

　　方式二若项目人员有部分或全部都需要外聘，其基本的招聘制度如下：

　　第一条目的

　　本规定旨在为项目聘任人员确定合理的依据，以为项目补充合格的员工为目的。

　　第二条录用范围

　　原则上以录用各类应届或往届毕业生为主。但特殊情况下，也包括临时招聘员工

第三条定期招聘计划的制订

　　定期招聘计划的编制程序是，由人力资源部根据项目人员计划，提出对学历、性别、专业的要求和招聘程序，并报由项目经理和公司总经理批准。

　　第四条临时招聘计划的制订

　　人力资源部根据各项目的缺员情况和增人申请，经检查、核实和平衡，直接报项目经理和公司总经理批准招聘计划。

　　第五条制订考试计划

　　考试计划的编制依据是正式批准的招聘计划。其内容包括：录用原则、招聘原则和测评依据。定期招聘情况下，考试计划要经主管领导批准，并报项目经理和公司总经理后组织实施。

　　临时录用情况下，考试计划只需经项目经理批准后就可直接交予项目部进行试用。

　　第六条招聘。

　　招聘的主要渠道有：① 学校招聘；② 职业介绍所或人才市场招聘；③ 广告招聘；④ 关系介绍。

　　第七条学校招聘

　　要将招工条件等以文书的形式提交给有关学校的系主任和学生或由人力资源部直接去学校招聘。

　　第八条招聘表

　　到学校招聘，要分发招聘表。其内容包括：应聘表、企业介绍、招聘注意事项和其他相关文件。

　　第九条职业介绍所或人才市场招聘

　　临时招聘主要以短期职业中专、职业介绍所或人才市场为对象。这时也应提供上述文件，或以口头形式向职业介绍所作说明。

　　第十条广告招聘

　　多在项目对人力资源有特殊需求时采用。广告的形式和数量应视项目的需求量和需求程度而定。

　　第十一条关系介绍

　　利用关系介绍招聘，也需向介绍者分发有关资料，特别要向他们强调招聘条件和录用标准。

　　第十二条应聘表

　　原则上，人事部要在考试前一个月要求应聘者提交下述资料：① 应聘表；② 履历表；③ 专长；④ 照片（近期免冠正面照）；⑤ 最终学历证明；⑥ 成绩单；⑦ 体检表。

　　第十三条选拔程序

　　基本上按此程序进行选拔：① 依个人资料初选；② 笔试；③ 面试；④ 体验。

　　第十四条初选

　　人力资源部根据应聘者提供的资料，对每个人的特长和不足进行充分的评价分析，作出初步选择意向后，通知应聘者参加笔试。

　　第十五条对应聘者特长的把握

　　依据初选结论，主要考察以下几项：① 学历是否与招聘要求一致；② 年龄；③ 健康状况是否适应工作需要；④ 智商应在中上水平；⑤ 通勤距离，其居住地与企业间的距离应尽量近一些；⑥ 个人经历；⑦ 对工作的理解是否与企业经营方针一致。

　　第十六条笔试

　　大学应届和历届毕业生的考试内容一般为外语、专业知识和综合考试。中专以下应聘者考试内容一般综合知识和专业知识。临时招聘的考试内容可根据不同的岗位需求决定。

　　第十七条面试

　　对笔试合格者才进行面试。面试者应由公司总经理、项目经理和主管部门领导参加，其人数不应少于五名。面试结果要集体决定。如总经理不能出席，结果要报其批准方生效。

　　第十八条体检

　　对面试合格者体检，主要是看其身体状况是否能胜任工作需要。体验一般在企业定点医疗机构或合同医院进行。

　　第十九条内定

　　对考试全部合格者发招聘通知书。通知书一般随应聘保证书一同发出。应聘者应将应聘保证书在两周内寄回企业。两周内未寄回者取消应聘资格。但因为邮递不及时或者有正当理由者不属此列。

　　第二十条就职

　　应聘者应按劳取酬，并按照指定时间报到上班。报到时间由人力资源部与项目部共同商定。

　　第二十一条试用期

　　新职工报到后一般应递交保证书和担保书，并经三个月左右的试用期后，方可决定是否正式被录用。

　　第二十二条担保书

　　担保书要由应聘者亲属填写。应聘者亲属应与其居住在同一城市、满25岁且有稳定的工作及收入。担保书中要写明担保人的地址、姓名并签名。

第二十三条保证书

　　保证书一般用企业通用格式，一式两份，一份由人力资源部留存，一份由个人保存。

　　第二十四条正式录用

　　试用期过后，由所属项目部提交报告，经人力资源部评审后，决定是否正式录用。

　　第二十五条附则

　　本规定从?年?月?日开始执行。解释权归人力资源部。

　　27?3项目员工考核评价管理规定

　　第一章总则

　　第一条为全面了解、考核项目员工工作绩效，提高企业对人力资源控制和配备的有效性，通过科学考核发现人才、使用人才，为员工提供一个竞争有序、积极向上的工作氛围，特制定本办法。

　　第二章适用范围

　　第二条本办法适用于项目经理部全体员工。

　　第三章考核原则

　　第三条坚持公平、公正、公开的“三公”原则。要求考核者对所有考核对象一视同仁、对事不对人。坚持定量与定性相结合、建立科学的考核要素体系与考核标准。

　　第四条坚持全方位考核的原则。采取自我鉴定、上下级之间考评、外部考评、领导小组考核相结合的多层次考核方法，使所有员工均有机会参与公司管理和行使民主监督权力。

　　第五条坚持责、权、利三者相结合的原则。

　　第六条坚持实行考核定期化、制度化的原则。

　　第四章考核目的

　　第七条具体考核目的有：

　　（1）确定员工岗位薪酬、奖金、福利待遇的重要依据。

　　（2）确定员工职务晋升、岗位调配的重要依据。

　　（3）获得专业（技能）培训、潜能开发的主要依据。

　　（4）鞭策后进、激励先进。

　　（5）增强员工沟通、强化团队精神和提升企业竞争能力。

　　第五章考核领导机构

　　第八条公司成立员工绩效考核领导小组（以下简称考核领导小组），全面负责员工绩效考核的组织管理工作，公司总经理任考核领导小组组长，小组成员由公司相关领导及相关职能部门负责人组成，下设员工绩效考核领导小组办公室，隶属人力资源部管理。

　　第九条公司各项目同时成(设)立员工绩效考核小组，在公司考核领导小组的领导下开展工作。

　　第六章考核分类

　　第十条员工绩效考核共分三类，即经理级项目管理员工绩效考核、项目中层专业（技术）管理员工绩效考核、普通员工绩效考核。

　　第十一条经理级项目管理人员是指项目经理、项目副经理。

　　第十二条项目中层专业（技术）管理员工是指项目技术部、计划部、综合部、财资部、项目管理办公室的负责人。

　　第十三条普通员工是指在生产一线从事技能操作的员工（如技术员、后勤人员等）。

　　第十四条明确考核要素,在考核时均应以统一的定义作为评价标准，进行相同尺度的评价。考核标准分为“优”、“良”、“中”、“差”、“劣”五个等级。

　　第十五条本考核办法一年执行两次，执行时间均为每年的6月30日前和12月31日前，公司人力资源部在考评前1个半月前形成考核执行办法。

　　第十六条半年及全年考核时,各项目经理部向人力资源部送交绩效考核分数汇总表，并由人力资源部存档,人力资源部应对年终考核结果作出分类统计分析,报公司总经理进行签核。

　　第十七条年终考核结束后，考核结果应交予各项目经理进行综合评价，并提出对项目员工升、降、调、转、奖惩、表彰等意见。

　　27?4项目成员培训工作规定

　　项目成员培训是项目工作中的一大部分，这也体现了公司对项目人员的重视，如何让新员工在刚入公司时就有稳定的心理呢？这就需要跟培训紧密地联系在一起。培训规则如下：

　　对项目管理公司而言，对员工的培训分为两部分：一部分是入职培训，另一部分是根据工作需要进行的业务技能、管理技能的提升培训。

　　一、新员工入职培训规定

　　培训对象：

　　新进员工。

　　培训时间：

　　让新进人员在入职后一周或两周之内开始接受培训。

培训地点：

　　一般在公司培训室内或到专门的培训点接受培训。

　　培训师选择：

　　国际国内知名培训师、行业著名从业人员、公司高层领导、公司老员工。

　　培训内容：

　　（1）由公司领导出席第一天课程培训，进行项目团队成员培训。

　　（2）员工个人职业生涯规划。

　　（3）职业道德、职业操守、团队精神。

　　（4）企业文化、公司制度和政策。

　　（5）公司员工手册、公司质量管理手册。

　　（6）日常工作流程。

　　（7）专业知识。

　　（8）强化培训内容（如ISO，HSE等）。

　　（9）老员工介绍工作经验。

　　培训反馈：

　　时常注重培训人员的反馈，及时对出现的问题进行解决及调整，为下次培训奠定基础。

　　二、老员工业务、技能培训规定

　　培训对象：

　　普通员工、优秀员工、中层人员、储备领导、高级领导。

　　培训时间：

　　按照公司人力资源部培训计划，根据不同工作岗位设定时间，原则上两次培训的时间间隔不超过8个月。

　　培训地点：

　　一般在工地一线、公司培训室、专门的培训机构。

　　培训师选择：

　　国际国内知名培训师、行业著名从业人员、公司领导、公司老员工。

　　培训内容：

　　（1）专业知识培训。

　　（2）业务技能培训。

　　（3）项目管理知识体系各内容深化学习。

　　（4）公司质量保证体系学习。

　　（5）国内外项目成功实施案例学习。

　　培训反馈：

　　时常注重培训人员的反馈，及时对出现的问题进行解决及调整，为下次培训奠定基础。

　　27?5项目团队激励管理规定

　　项目团队应制定团队激励规则，以激发项目成员执行项目的积极性与主动性，增强项目主人翁意识，其基本规则如下：

　　第一章总则

　　第一条为充分调动项目员工积极主动性，树立其长期为公司服务的意识，增强公司凝聚力，以及对优秀人员的吸引力，特拟定本方案。

　　第二条公司员工激励计划包括：年终奖、绩效奖、优秀员工奖、旅游奖励、项目完成奖、免费进修计划、退休金计划等。

　　第三条本方案为指导性方案，具体实施依据具体的单项管理办法，但须在本方案原则下执行。

　　第四条本方案的制定、修改以及单项管理办法的制定均由人力资源部进行。

　　第五条本方案及单项管理办法经总经理批准后实施。

　　第二章短期激励计划

　　第六条绩效奖：具体见《公司绩效考核管理办法》。

　　第七条年终奖：项目员工在完成年度目标的情况下，公司根据当年效益发放奖金，具体办法由人力资源部于每年十二月中旬制订。

　　第八条优秀员工奖：公司鼓励员工为公司尽责尽力的行为并对员工进行表彰，每年十二月底按一定比例评选公司优秀员工，并颁发荣誉证书和1 000元奖金，员工参选优秀员工须同时具备以下条件:

　　（1）必须在当年元月一日前进入公司，即服务年限满一年。

　　（2）绩效考核有十个月以上被评为A等。

　　第九条出国旅游奖励，符合以下条件的员工可获得公司次年三月份的免费出国旅游：

　　（1）项目提前于合同约定时间竣工的项目团队。

　　（2）项目效益超过预期效益5%以上的项目执行团队。

　　（3）在公司年终总结中被评选为优秀项目管理的团队。

　　第三章中期激励计划

　　第十条项目完成奖：对于项目部人员其他部门参与该项目的员工，在该项目按质按量按时完成的情况下，公司发放给相关人员奖金。

　　第十一条进修计划：对于服务年限满三年以上的公司员工，其在三年后因获得学历、学位、职称所发生的学费、考试费均可到公司报销。对于公司根据人力发展规划中的后备骨干，公司可依实际需要委托高校予以专业培养，学费由公司承担。

　　第四章长期激励计划

第十二条对公司员工服务年限满10年者，公司从其任职的第11年起，每月为其额外存入相当于本人一月基本工资金额到专门账户作为个人长期激励金，若其一直服务到退休之日（按照国家法定年龄为准），则公司一次性将长期激励金连本带息支付给个人。若员工服务未满15年离开公司，则只能领取存入长期激励金总额的30％，若员工服务满15年不满20年离开公司，则只能领取存入长期激励金总额的60％，若员工服务满20年后离开公司，则不论是否达到退休年龄，均可领取全额长期激励金。

　　27?6项目团队成员奖罚实施办法

　　第一章总则

　　为加强项目员工遵纪守法的主动性、自觉性，规范员工行为，提高员工素质，保障各项规章制度的贯彻执行，特制定本办法。

　　本办法适用于本公司全体员工。

　　第二章奖励

　　奖励范围，有以下表现之一者给予奖励：

　　（1）项目无任何质量事故。

　　（2）项目无任何安全事故。

　　（3）项目进度较计划提前。

　　（4）完成工作任务、取得显著成绩和经济效益的。

　　（5）对项目在实施过程中发展提出合理化建议，取得实效的。

　　（6）一贯忠于职守、认真负责、廉洁奉公、事迹突出的。

　　（7）其他应给予奖励的事项。

　　奖励种类：

　　（1）精神奖励：口头奖励、嘉奖、表扬。

　　（2）物质奖励：奖金、加薪、晋级、董事长基金。

　　奖励对象：

　　（1）对项目有重大贡献的。

　　（2）本职工作表现优异的。

　　（3）有合理化建议、并创造价值的。

　　奖励标准，如表27?1所示。 表27?1奖励标准

　　奖励事项记功嘉奖表扬奖金记功〖5〗5 000元嘉奖〖3〗〖5〗3 500元表扬〖4〗〖5〗1 000元第三章处罚

　　处罚种类：

　　（1）精神处罚：口头警告、书面警告、记过。

　　（2）物质处罚：罚金、降级、减薪、留用察看、辞退。

　　处罚标准，如表27?2所示。表27?2处罚标准

　　过失种类处罚办法备注触犯法律，受到追究者

　　记过后，仍再犯

　　严重侵犯项目权益

　　盗窃项目公款

　　严重扰乱项目团队秩序辞退严重违反公司规章制度和职业道德

　　违抗命令或拒不完成领导交付的工作

　　因疏忽导致项目重大损失

　　品行不端，有损项目形象记过，可同时给予降级、减薪或劝退两次记过应给予辞退工作不力，屡劝不听，未有改进

　　扰乱工作秩序，不服从纠正

　　在项目中拉帮结派

　　工作时处理私事，影响正常工作

　　浪费、损坏项目财物

　　经常无故迟到、早退者书面警告。可同时给予扣发年终奖金、一年内不予晋级、加薪的处罚两次书面警告应予记过处分工作学习消极、未能按时完成工作任务

　　在项目中与人吵架，打架者

　　服装、仪容不整口头警告。可同时给予扣发年终奖金或罚款的处罚两次口头警告应给予书面警告处分第四章附则

　　（1）处罚事宜记入员工档案，并予公布。

　　（2）员工在处罚期间有良好表现或立功表现，可以减轻处罚或以奖抵罚。

　　第28章项目信息与沟通管理

　　制度项目信息与沟通管理制度部分主要收集和整理了以下内容:

　　28?1项目信息管理制度

　　28?2报告制度

　　28?3例会制度

　　28?1项目信息管理制度

　　一、制定制度的目的

　　为加强项目信息工作，及时为项目运作提供信息支持，特制定本制度。

　　二、项目信息分类

　　1?固定信息

　　(1)定额信息，包括工艺定额、原材料、能量消耗定额及工时劳动定额，资金费用定额等。

　　(2)价格信息，包括原材料、能源、外协作、产品的价格等。

　　(3)人事信息，包括员工的年龄、工种、职务、职称、政治面貌、文化程度、奖励处罚情况等。

　　(4)设备信息，包括设备的类别、名称、编号、型号、生产厂、出厂和使用时间等。

　　(5)合同信息，包括合同编号、订货单位、产品名称、订货量、交货日期等。

　　(6)标准信息，包括企业标准体系中的各类标准数量、各项标准号、名称、标准级别、实施日期等。

　　2?变动信息

　　(1)员工出勤情况。

　　(2)工程量，零部件、元器件的产量。

　　(3)各生产环节的半成品（在制品、在建工程）的进出量等。

　　(4)为了便于计算机管理信息，在项目管理中应把各类信息正确分类与编号，即进行信息分类编码。

 

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