如何提升团队执行力与中高层管理技能提升
第一讲 执行力缺失的原因解析 【本讲重点】 • 下属执行力出问题的原因 – 不当激励导致无执行力 – 授权后干预导致无执行力 – 沟通方式不当导致无执行力 – 对同一个人始终采取同一种领导方法，导致执行力下降 – 不能容忍差异导致无执行力 – 思考模式的不同影响执行力 – 不能正确赋予员工职责，导致员工丧失执行力 – 主管没有转移“工作的责任归属权”，导致组织执行力下降
一、聚焦课程的核心问题

二、下属执行力出问题的原因

经理的问题，在下属身上找不着答案
– 为什么我们总在找别人的问题？
– 这涉及到管理者的角色定位
– 让我们先谈谈 执行力缺失的现象及其原因
1、不当激励导致无执行力
录像案例分析（1）
录像案例分析（2）
录像案例分析（3）
2、授权后干预导致无执行力
3、沟通方式不当导致无执行力
4、对同一个人始终采取同一种领导方法，导致执行力下降
5、不能容忍差异导致无执行力
对部属的心理差异、思维差异和行为差异缺乏正确认识，导致无执行力
对待差异的态度,不是求同存异、不是全盘接受，而是
– 将不同之处汇集到一块
– 是群策群力，发出巨大的力量
– 是共同目标
– 是共同使命

6、思考模式的不同影响执行力
左脑思考还是右脑思考？
管理，需要善用你的左右脑
7、不能正确赋予员工职责，
导致员工丧失执行力
8、主管没有转移“工作的责任归属权”，导致组织执行力下降

【本讲总结】
• 不当激励导致无执行力
• 授权后干预导致无执行力
• 沟通方式不当导致无执行力
• 对同一个人始终采取同一种领导方法，导致执行力下降
• 不能容忍差异导致无执行力
• 思考模式的不同影响执行力
• 不能正确赋予员工职责，导致员工丧失执行力
• 主管没有转移“工作的责任归属权”，导致组织执行力下降。


第二讲 执行力来自领导力

【本讲重点】
• 管理者的五大核心任务
• 诊断你的影响力
• 影响力就是领导力
• 领导者的共同特点
• 将下属转变成追随者

一、管理者的五大核心任务
• 怎样才能使下属具有执行力？
• 问题不在于下属，
在于管理者对自身角色的认知！
在于管理者应该是一位什么样的人！

1、建立信任：在团队中建立信任关系
2、自我驱动：让员工变成自我驱动的人；
3、自我激励：让员工自己激励自己去实现组织的绩效目标；
4、自我肯定：达成员工自我肯定的目的；
5、开发潜力：激发所有人的潜力.

二、诊断你的影响力
【案例】为什么一家移动公司所属两家营业厅的调查结果有着巨大的差别
三种胜任能力

确定你的伙伴
• 是否明确工作职责
• 是否具有良好的工作环境
• 是否在做他最擅长做的事
• 是否得到了你的肯定和鼓励
• 员工是否感觉到被关心
• 员工是否感觉到有职业

成长空间
• 建立伙伴关系
• 反馈业务进度
• 主动校正自己组织与上司目标的一致性
• 自我激励

运用诊断技能,关于执行力的六个重要诊断问题
1、 员工是否知道他的岗位职责以及对他的工作要求
2 、员工是否具有良好的工作环境（设施、模式）
3 、员工是否在做他最擅长做的事
4 、员工是否得到了你的肯定和鼓励
5 、员工是否感觉到被关心
6 、员工是否感觉到有职业成长空间

三、影响力就是领导力
什么是领导？什么是领导力？

四、有效执行力来自领导力
一个人在组织中的贡献,决定了他的影响力,是什么决定了你的领导力?

五、领导者的共同特点是什么
• 要么领导,要么追随,否则请离开…!
• 领导是一个过程
• 现在的领导不是一个职位，而是一种状态。
• 管理者和下属之间的关系
问题的焦点渐渐的集中到了管理者和下属之间的关系上。
• 下属 = 追随者 ？
管理者的任务，是将下属变成追随者！

六、将下属转变成追随者
使下属成为追随者的条件,上司必须做到以下几点：
• 信赖别人
• 值得信赖
• 不可替代性

【本讲重点】
• 当追随者不喜欢领袖及其目标时，他们会去找另一个领袖
• 当追随者不喜欢领袖却喜欢其目标时，他们仍然会找寻新领袖
• 当追随者喜欢领袖却不喜欢其目标时，他们改变目标
• 当追随者同时喜欢领袖及其目标时，他们会全力以赴。





第三讲 执行力来自正确的领导行为与领导风格

【什么是情境领导】
　　　最好的领导是什么？最好的领导就是你带领你的部下完成了任务，而你的部下认为是他们自己完成了这个任务。
　
【本讲重点】
1、什么是工作行为？
2、什么是关系行为？
3、四种领导风格

一、工作行为的特点

1、领导者为下属界定工作角色，明确他们：
• 谁
• 何时
• 何地
• 该做什么
• 为何做
• 如何做

2、工作行为包括
– 确定目标和目的：详细界定目标或任务、做得好的工作是什么样子，以及如何追踪工作绩效
– 事先计划和组织好工作：组织资源、行动计划、制定部属学习新技能的计划
– 阐明角色：确定每个人在实现目标中做应扮演的角色、划定权限、阐明如何制定决策
– 传授他人如何做某一具体的工作；演示并口授怎样做
– 确定评估的方法、观察、督导工作绩效、对照绩效与目标的差距、经常对工作成果提供反馈
– 设定工作期限
– 确定优先顺序；告诉部属什么工作重要

二、关系行为的特点
领导者采取双向（或多向）沟通，采取倾听，激励，给予心理支持的行为，让部属参与制定决策，鼓励并促成部属独立自主解决问题。

1、关系行为包括
– 倾听部属面临的问题（无论与工作是否有关）；同是，令对方知道你在倾听
– 表示赏识与赞扬
– 公开有关企业目标或任务的信息；
– 鼓励公开的沟通与思想的自由流通
– 建立友好关系和相互信任，公开关于自己的信息，相互交流个人经历、故事和见解
– 促成部属独立自主地解决问题
– 以征询部属意见或建议，从而使部属参与制定决策
– 解释为什么、讲述大局面、提供决定与行动的原由

　　2、处理关系行为时，应注意
– 应有别于同某个人建立私人关系
– 应避免主观的喜欢或不喜欢一个人
– 应针对下属表现出来的对完成工作的意愿

三、关系行为与工作行为的相互影响

四、领导风格
• 告知式领导风格：
• 推销式领导风格：
• 参与式领导风格：
• 授权式领导风格：

【重点提示】
• 情境领导模式提供了一个框架，可以通过这个框架对下属不同的情况进行判断，并且确定在这个特殊的情况下使用哪种领导风格将最有可能达到有效领导的目的。
• 仅仅知道有四种不同的领导风格可供选择和应用是不够的。
• 你还需要知道应该何时使用它们。


第四讲　中高层干部管理技能提升
——从追求客户满意开始

【本讲重点】
中高层干部有两类客户，一类是内部客户----员工；另一类是外部顾客；称职的管理者十分明确自己的目标，那就是客户满意。
一、21世纪企业文化的共同特征
二、重新认识客户
三、为什么要使客户满意
人们常说：为客户创造价值！这句话有什么问题？
客户创造价值，还是企业创造价值
怎样理解客户创造价值
什么是客户让渡价值
四、如何使客户满意
1、客户满意度的衡量标准
客户的期望值与客户对产品和服务的感知之间的差距影响着客户满意度。
客户满意的几种状态
事先期望>事后获得
事先期望=事后获得
事先期望<事后获得
2、员工满意度的衡量标准
员工的期望值与员工对自身价值的感知之间的差距影响着员工的满意度。
员工满意的几种状态
事先期望>事后获得
事先期望=事后获得
事先期望<事后获得
五、重新认识员工价值
领导力建设的关键在于员工主导

六、持之以恒地关注客户需求
客户为何需要差别化的服务？
由于不同的客户对于产品和服务有着不同的期望，因而，客户需要差别化的服务。
第五讲　目标管理

第一部分 目标设定
一、有效目标的特征与设定目标的五个原则
1、什么是目标
目标是一种未来的愿景。
为了实现它，人们愿意做些努力。如果说你没有去做努力，那只不过是一个企图。
2、目标的意义
3、目标在时间管理中的作用
4、什么是目标管理
5、目标管理的特点
6、设定目标的五个原则
设定目标的SMART原则
【练习】
根据设定目标的五个原则，判断以下问题是不是目标？
二、目标的设定
1、目标设定的理由
成功是什么？
一个人为什么会成功？
2、目标设定的指导原则
时间管理跟目标的设定是一体两面的，那边是时间管理，这边是目标的设定；
目标的完成必须依靠时间去完成。
3、目标设定的方法
目标设定是一个持续的过程。
目标有可能随时改变。
（1）重视书面目标
（2）文字描述目标的要点
（3）主要目标抽签法（例）

第二部分 目标的种类与目标的层级
一、目标的种类
1、以目标时间的长短分类
2、根据目标的对象进行分类
3、按目标和任务的级别分类
二、目标的层级（级别）
【课堂练习】《刚刚改制后的剧院》
1、讨论售票部的工作职责；
2、写出下一个季度的工作任务和工作目标
【案例】上海移动的绩效计划
三、如何诊断你的目标管理状态
四、判断目标层级（级别）的意义
1、确立工作愿景
共同的愿望：在领导者和下属之间，以及团队成员之间，对于绩效过程和结果等问题上形成一致认识；有着相同的设想。
2、判断目标层级（级别）的意义
分工：确定团队成员的角色
授权：
反馈：确定不同的反馈的方式
MOT：确定检查的关键点
确定工作准备度

第三部分 确定你的准备状态
1、什么是准备度
在接受并执行一项具体的工作或活动时所表现出的能力与意愿程度
2、工作准备度的核心
3、怎样理解能力？
4、怎样理解意愿？
5、工作准备度与目标

第四部分 目标管理的准备度水平
1、诊断团队与诊断自我：五个重要诊断问题
2、Q12
3、确定工作准备度
4、工作准备度的水平
5、评估就某项具体任务而言的员工状态
6、诊断团队与诊断自我
7、诊断技能的运用
五个重要诊断问题
•具体的目标和任务是什么？
•相对此目标或任务，该部属（或自己）所显示的工作知识和技能有多强或多好？
•该部属（或自己）的可转移技能有多强或多好？
•该部属（或自己）积极性、兴趣或热情有多高？
•该部属（或自己）的自信心和对自己能力的把握如何？


第六讲　时间管理

第一部分 从时间管理理论的演进中学习时间管理之道
一、第一代时间管理理论
1、第一代时间管理的优点
备忘录型的管理便于追踪那些待办事项。
2、第一代时间管理的缺点
备忘录式的时间管理比较随意
二、第二代时间管理理论
第二代时间管理的特点是制定时间表
三、第三代时间管理理论
第三代时间是价值观型的时间管理——规划与制定优先顺序。
四、第四代时间管理
第四代时间管理是以原则为中心的时间管理方法。
1、第四代时间管理产生的背景
2、第四代时间管理的内涵
（1）思维定式
今天，最为重要的思维定式：以终为始
•高效能人士最明显的特征就是，他们往往在做事之前，就清楚地知道自己要达到一个什么样的目的。
•从目标往回想，弄清楚为了达到某个目的，哪些事是必须的，哪些事是无足轻重的。
•他们总是在一开始时就怀有最终目标，因而总是能事半功倍，能卓越而高效。
（2）控 制
（3）效 率
效率就是“在更短的时间内做更多的事。”
【问题 1】效率和效果
效率和效果之间存在着至关重要的差别。
【问题 2】以情感为基础的活动的时间管理怎样做
你能对人讲“效率”吗?
（4）效 能
效率和效能的区别
效率，重视的是做一件工作的最好方法
效能，要求确保我们的工作是在坚实地朝着自己的目标迈进。
【第四代时间管理小结】
一切以原则为中心的罗盘理论
第四代时间强调了一切以原则为中心的罗盘理论。
它不是换一个时钟，而是提供一个罗盘。
因为人走的多快不是最重要的事，方向对才是最重要的。
要求每一天的行动，每一个时段的行动，都要与未来的目标很接近。

第二部分 时间管理的策略与技巧
做要事，而不是做急事
一、针对工作目标，须确认优先级
今天“必须”做的事（即最为紧迫的事）。
今天“应该”做的事（即有点紧迫的事）。
今天“可以”做的事（即不紧迫的事）。
在多数情况下，愈是重要的事偏偏不紧迫。
正确的做法：做要事，而不是做急事。
二、以目标和原则为导向的
•工作是以目标的实现为导向的，在一系列以实现目标为依据的待办事项之中，到底哪些事项应先着手处理？
•哪些事项应延后处理，甚至不予处理？
•按事情的“重要程度”编排行事的优先次序
所谓“重要程度”，即指对实现目标的贡献大小。
•对实现目标越有贡献的事越是重要，它们越应获得优先处理；
•对实现目标越无意义的事情，愈不重要，它们愈应延后处理。
三、事情的四个层次
1、重要而且紧迫的事情
2、重要但不紧迫的事情
3、紧迫但不重要的事情
4、既不紧迫又不重要的事情
【课堂练习】
1、请举例工作中哪些事情紧迫但不重要
2、什么事情，在什么情况下，可能会转化为既紧迫又重要？
3、工作中有哪些事情可能会由既不紧迫又不重要，转变为紧迫，或者重要？
应当重点管理的象限
【课堂讨论】
1、如何养成“做要事不做急事”的良好个人习惯，……应采取的措施、采用的工具是什么？
2、为什么总被事情牵着走？
四、时间管理矩阵的运用

第三部分 时间管理中的授权
一、有关授权问题的讨论
【问题】为什么许多领导者不愿意授权？
【问题】授权会给企业带来什么样的好处？
二、授权的原则
1、有目的的授权
2、因事设人，视能授权
3、权责相应的授权
4、逐级授权
5、在信任前提下的授权
6、授权中有效控制的原则
7、及时奖励的原则
三、影响授权的权变因素
1、工作任务本身
不是所有的工作不问具体情况一律授权。
2、决策的代价
应当看一下目标和任务，由自己决策，由自己去做，还是由别人决策，别人去做，这之间的差距有多么大。
3、时间的限制
要看时间的紧急程度。
4、主管的领导风格
5、下属的特征
要看下属的工作准备度
6、团队的状态
四、授权的步骤
1、明确授权的目标和任务
2、选择恰当的人员
3、到位的沟通
4、授权后的跟踪
五、授权前的准备
1、进行工作分析和岗位设计
2、尽量让所有工作标准化
3、进行业务流程梳理
4、建立授权与复命的工作机制
5、建立授权不授责的管理机制


第七讲　有效沟通　

沟通中最重要的就是要去聆听那些没有说出口的东西。　　　　　　　　　　　
——彼得•德鲁克
一、沟通的障碍
我们沟通的目的是为了与别人共享信息。
二、倾听的技巧
倾听的技巧并不是人人都能够很好应用的技巧，因为，人们在多数时候，都不善于倾听。
聆听是通过言辞及非言辞信号向他人传达信息，使对方不仅听到而且听懂的沟通技能。
主动聆听是沟通的核心环节。
倾听的最大的好处是：互相交换“倾听”。
所以，积极地听，巧妙地问，诱导式的问，就会导致对方给你更多信息，实际上他就会给自己更多的戒烟理由。

[1] 倾听的定义
服务当中的听是平等的吗？
听：注重情感回应
[2] 倾听的目的：听事实与听情感
听到事实只是了解内容
听到情感才能给予回应
互相交换“倾听”
倾听是一种情感活动，是通过面部表情，肢体语言和语言的回应传递给对方一种感受。
聆听的最大好处是：互相交换“倾听”。
听者的肢体语言。
听者的肢体语言，更多的是在头部以上部分。
你需要在听的时候，带给对方一种感受。

影响沟通效率的基本因素
【经典理论】7-38-55沟通公式

[3] 倾听的三心
耐心
关心
空心

[4] 倾听的四步（四个阶段）
第一，准 备
第二，获得信息
第三，核实理解
第四，形成回应

[5] 倾听的五界
忽视的听
假装的听
选择的听
专注的听
理解的听

三、提问的技巧
提问的方式分为开放式问题和封闭式问题两种，每一种提问的方式都有其自己的作用，在不同场合和情况下，也要灵活应用，下面让我们一起来学习如何应用提问的技巧有效的理解员工和客户的需求。
[1]提问的目的和意义
[2]开放式问题的使用
[3] 封闭式问题的使用

四、复述的技巧
复述事实的技巧
复述情感的技巧
【本讲小结】
提问的要点
提问的技巧是最为关键的，因为它是快速准确的理解员工或员工和客户需求的最为有效的方法。
倾听技巧的要点
要始终意识到倾听是一种情感的活动
要听清楚对方说什么
要关注对方的感受
复述的技巧要点
沟通中的复述最容易忽视复述情感
要时刻保持一颗同理心
复述情感的要诀是移情。
只有时刻站在员工和客户的角度思考问题，你才能够发现和理解员工和客户的情感，并加以复述。

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