现代商业银行培训体系建设浅析

一、培训对于现代商业银行的重要性。

培训对于现代商业银行的发展来说具有极其重要的意义，具体表现在：

1.有利于提高银行自身的竞争力，以适应激烈的市场竞争。

人力资源作为在生产过程中创造利润的重要源泉，是银行具有价值的资本。唯有具有人力资源优势的银行才能在激烈的市场竞争中取得一席之地。而培训正是获取人力资源优势的重要手段，同时也是塑造自身核心竞争力及在市场竞争中取胜的法宝。

2.有利于调动员工积极性，提高业绩。

有效的培训可以提高员工技能、减少工作压力，满足员工自我发展需要，激励员工、调动员工积极性，提高工作业绩。

3.有利于增强创新能力，推动银行不断发展。

创新是银行增强核心竞争力，取得长远发展的重要手段。然而当前我国各家银行的创新思维和创新措施，还稍显落后。因此**相关培训使员工接受创新思维，主动参与到银行的产品创新、服务创新之中是商业银行在同业竞争中保持创新优势，为自身取得发展空间的唯一出路。

4.有利于进一步提高经营管理水平，防范经营风险。

管理在很大程度上决定着现代商业银行的服务质量和效益，但是对国内各家商业银行与外资银行分析对比后，可以发现国内商业银行与外资银行的在管理，特别是风险管理上还有很大的差距。而**有效的培训提高员工知识与技能水平，正是快速缩短这些差距的有效途径。

二、当前国内商业银行培训中存在的问题。

虽然大部分银行已经认识到了培训的重要性，不断增加培训投入，并取得一些成效。但是当前国内商业银行在培训的需求分析、组织建设、评估考核等环节上均存在一定的问题。具体说来主要包括以下几个方面。

1、 与发展战略不相匹配，针对性不强.

国内商业银行拥有一支规模庞大的员工队伍，但人才队伍的现状还难以适应发展战略的需要：

（1）是各类人才总量不足，管理人才和各类专业人才在全行员工总量中的占比还不够高；

（2）是人才的整体素质不够理想，人才的专业知识、业务技能和创新能力，与先进银行相比还存在较大差距；

(3)是人才的结构性矛盾比较突出，既熟悉国内金融业务又具有国际视野和国际金融从业经验的人才仍显紧缺。加强培训工作，把培训职能直接融入到企业的战略执行的过程当中，是保障商业银行经营发展战略目标实现的重要手段。但综观国内商业银行的人才培养，基本没有将培训与自身发展战略结合起来，随意性、盲目性、低水平重复性、形式主义、"头痛医头，脚痛医脚"现象普遍存在。

2、缺乏正确的培训理念。

由于培训是一项先期投入，长期回报的工作，无法产生立竿见影的经济效益，因此许多银行管理者对待培训的随意性比较大。甚至少数人仍然保留旧有观念，认为培训是一项有投入无产出的工作。培训项目确定的随意性较大，从而导致培训工作由于得不到长期、系统的支持而流于形式。

3、缺乏系统的培训体系。

随着外部环境的变化及科技的进步，银行内部不同层次的岗位对员工在技能、知识等方面的要求是不同的。要结合实际情况根据需求开展相应的培训，以确保培训的投入能够大程度的提高个人以及组织的绩效。但是，国内很多商业银行往往是去盲从社会上流行却不适合自身需要的培训，在培训的过程中人力资源部和相关业务部门之间责任不明确，缺少配合，这样的培训往往耗费资源并无法达到预期效果。

4、培训的针对性不强，内容形式枯燥，效率不高。

一方面很多银行在确定培训项目的时候简单地把灌输知识作为重点，并没有认真的分析培训对象的真正需求。另一方面，虽然一些银行在培训前进行了培训需求的调查，但是大多数培训需求调查只注重组织需求而忽视个体需求。这样得到的培训需求信息是不准确、不全面的，据此设计出来的课程内容自然缺少针对性，甚至会导致一方面员工在实际工作中遇到问题不知如何解决，另一方面又不断的参加培训学习一些脱离他们岗位要求的内容的现象的出现。

5、培训资源整合较差.
       因缺乏统一培训责任体系和支持保障体系，培训的集约化、共享合作机制难以建立；培训项目、课程研发等费用没有按照"归口管理、专款专用、适度集中、有效激励"原则规范管理，在一定程度上造成资源的浪费。

 6、培训的效果评估不系统.
     培训跟踪、评估、反馈措施缺乏，培训后的跟进、评估和反馈不足，培训效果无法度量，不利于改进。同时培训结果无法应用到员工的绩效评估、人才的选拔、晋升、淘汰等工作中去。

三、国内外商业银行培训体系建设的现状对比。

中国银监会主席刘明康2005年11月在接见银行风险管理高级培训班学员时表示，要逐渐地推进中国银行业从业人员资格考试认证体系的建立，银行业对从业人员的培训要逐渐走上秩序化、专业化、正规化的轨道,花大力气培养和造就一大批自己的一流专业人才，切实提高整体素质,从而达到提高服务水平、满足社会各界人士对金融服务需求的目的。下面以花旗银行为例试分析国内外银行培训体系的差距。

在员工培训方面，花旗集团同样是业界的佼佼者。花旗集团**系统而科学的培训体系来发展员工，提高员工技能，增强员工的领导力，致力于让更多的花旗金融领导人成长起来。金融行业与大众消费品行业以及其他行业不同，一个高级金融人才的成长往往需要较长的时间来锻造。花旗集团强大的培训体系与雄厚的企业实力，为员工制定科学地培训与成长计划。
 1、新员工导入
    在新员工导入方面，每一名新员工进入公司前，花旗都事先为新员工准备好办公电脑、文具、电话，设置好密码、电子信箱等；并在一天为新员工介绍所有其他部门，带员工熟悉公司的环境，**各种导入活动让每一名员工感受到花旗大家庭的温情与和谐。
    新进入花旗的员工，除了进行必要的新员工导入之外，还必须参加一个为期1－3天的花旗质量管理培训。质量管理培训的目的是让每一名花旗员工明白客户满意度的重要性。
    在花旗中国，新招聘的见习管理生进行完新员工导入后，一般会在各个部门之间进行为期0－3个月的轮训。轮训期间，新员工将逐步熟悉银行业务、政策、业务规则等，了解各业务部门的业务运行情况。作为花旗银行未来的管理者，同时他们也将被安排到海外培训，了解花旗银行在亚太区的业务状况，开拓国际化视野。0－3个月的管理培训生培训，目的就是让他们尽快实现从学生到职业金融人士的转变，为一年后走向管理岗位做准备，他们在近一年中所要学习的东西是其他员工1－3年才能学到的，这也是花旗银行招聘定位于高层次人才的一个重要原因。
2、常规培训
   在花旗中国，培训大都集中在上海总部进行，包括在岗与课程培训。在各种培训课程上，公司从菲律宾马尼拉的花旗亚太区金融管理学院或其他国家与地区请来资深培训师，为员工进行时间不等的培训。
   随着银行新业务的不断出现，为了满足客户的需要，同时也由于员工职业和职位的变化，花旗银行将根据工作的需要对员工进行培训。
   人力资源部门每年都会推出培训的计划和内容，花旗还开发了网上培训课程，员工都可以根据需要随时上网学习，并可以参加网上的考试，考试合格会获得认证证书。
3、海外培训
   在花旗集团全球，**各种方式来培养下一代的金融领导人。花旗在美国总部设有高层管理人员培训中心，为来自全球的各地的花旗高层人士提供培训。花旗集团在菲律宾的马尼拉设有亚太区金融管理学院，花旗中国也会选择优秀的员工，派遣他们去参加综合的培训，参加周到一个月时间不等的海外培训。课程包括银行知识、人力资源、管理学等等。有时，总部推出新的培训项目或课程，而亚太区金融管理学院还没有开设，也会集中相关管理人员赴美国总部培训。花旗中国还经常选派优秀的员工到新加坡、美国等地区，让他们学习新的银行知识与金融工具，培养他们的跨文化工作能力。
4、“人才库”计划
    海外委派一般**“人才库”计划实施。花旗在全球都设有“人才库”计划。被列入“人才库”计划的员工，包括各个部门的骨干和精英员工，他们对花旗的历史和文化了解得比较透彻，工作年限比较长。如果花旗集团在美国、亚太等国家或地区有相应的职位空缺，便会在花旗中国的“人才库”中选择员工中的精英人才来应聘海外的职位，有机会和花旗其它国家的人一起面试其它国家的职位。2000年，花旗中国派遣一名员工赴当时花旗的地区总部新加坡负责开发网上银行品牌。当时还没有电子银行业务，网络银行还在慢慢起步的阶段。他回国后，便带领一个团队来开展网上银行的业务，建立了花旗的一个中文网站，开展网上银行的交易。作为网上银行的专业人士，还受人民银行等的邀请讲授网上银行在海外和中国的一些运作情况。
    “人才库”计划为花旗中国培养国际化的金融人才开创了一个非常好的先例。许多员工被派往伦敦、新加坡、香港等国家和地区，学习世界新的金融知识。许多人才都是一些在中国目前还没有或正待开发的金融方面的人才，比如说结构性的融资。在海外工作几年后，回国后再带领各自的团队在花旗中国筹建新的业务。“人才库”计划使得花旗中国的员工能够到海外金融领域开拓眼界，促进花旗中国的发展。 

由此可见，国外商业银行在培训体系的建设和运用上有以下几个特点：

以企业的长期战略为方向建立和运作培训体系；

以强大的资金实力来支撑培训体系运作；

以提升员工能力素质为目标建立培训课程体系；

培训工作寓于日常工作中；

培训的效果评估溶入员工的绩效管理体系，等等。

四、对当前商业银行培训体系建设的建议。

1．树立正确的培训理念。

培训不仅仅是弥补员工现阶段在知识、技能与能力等方面上的不足，还要使员工掌握其在未来职业生涯发展过程中可能需要的知识、技能与能力，并且要与银行的战略目标和宗旨联系在一起，培养员工将所掌握的知识、技能转变为对知识的创造和分享，营造一种鼓励员工持续学习的氛围。要将员工培训作为银行日常管理的一项基本政策,并制定一系列的制度保障政策的落实，比如规定员工必须**上岗培训考试持证上岗等。具体工作理念请参见图一。

2．培训需求的确定及评估。

培训需求调查分析是制定培训计划的前提，需要从银行需求和员工个人需求等方面进行分析预测。在实际工作中，培训需求可以**对业务、工作岗位的分析、在员工中进行培训需求调查以及分析绩效考核结果等方法来确定。同时还要从培训需求是否和银行的战略目标相一致、是否和银行的企业文化一致、所涉及到的员工数量、收益性及培训对于提升业务水平的影响等方面对培训需求进行评估，以得出哪些培训需求应当得到满足，哪些培训需求应该优先得到满足，从而为培训计划的制定奠定基础。具体工作流程请参见图二

3．关于培训的组织实施。

（1）是选择合适的培训方法。作为员工培训必须要符合成人的学习特点。内容应具体、真实，结合实际工作。方法上要遵从与实际操作相结合的原则，多采用员工的自身参与和实用训练等互动手段，以此来调动员工学习的自主性、积极性。

（2）是采取分类分级的培训模式。针对银行分支机构多、员工多的特点，在培训模式上可以采取分类分级培训的做法。即在人员上分为管理人员、专业技术人员及业务操作人员；在培训内容上分为：商业银行经营管理知识培训、基本技能学历与训练、企业文化培训等方面。在培训的具体实施方面，中高级管理人员和顶尖专业技术人员的培训应该有总行来统一组织；而基层行根据自身的能力组织一些针对基层管理人员和操作人员的培训。

(3)是综合运用多种培训手段，增强培训效果。社会科技发展日新月异，可供选择的培训辅助工具也是花样繁多。在培训课堂上，合适的培训手段不仅可以提高培训的效率，还可以增强培训的效果，达到事半功倍的效果。

(4)是教师选择。培训师分为银行内部的兼职培训师及外部聘请的专职培训师。二者各有利弊，外部聘请的培训师更擅长介绍前沿理念或者管理思想，但是与实际工作结合的内容比较少，容易流于空泛，更适合对中高层员工进行介绍先进技术理念类的培训。而内部兼职培训师更加了解实际工作的具体情况，能够针对工作中的实际需要进行培训。具体可以根据培训的目标，参加培训员工等情况予以确定。

(5)是建立员工职业生涯发展。有效的培训体系充分考虑了员工的自我发展的需要。在制定培训项目的时候要适当考虑到员工自身的想法与实际情况，确立相关的培训项目帮助员工进行自身的职业生涯发展规划，将员工个人的职业生涯发展纳入到银行发展的轨道之中，实现银行与员工双方的共同发展。具体工作流程请参见图三。

4．培训效果评估。

培训的效果评估也整个培训过程中不容忽视一个环节。它既是对参加培训员工学习效果的检验，也是培训组织者对培训工作的总结。一般说来培训评估常采用的方法有：测试：以试题方式考核参训员工对所学知识的掌握程度；心得报告：由参训员工以书写书面报告或口头报告的形式展示其对培训内容的掌握与运用；模拟示范：以角色扮演方式考核参训员工对培训内容的掌握程度；绩效比对：培训的主要目的之一就是提高绩效。因此针对培训内容，在阶段性的考核当中抽取相关数据，进行培训前后的对比，是衡量培训效果的手段之一。具体工作流程请参见图四。

现代商业银行银行培训体系建设的战略目标应该紧密围绕商业银行自身的战略目标和各项工作重点，将培训作为推进战略实施的重要手段，持久地发挥培训对改善绩效与提升企业竞争力作用；树立人才投资理念，树立科学培训理念，加大对培训的投入，提高培训的投入产出意识，各级上下联动、各部门密切配合，形成培训一盘棋；强化培训需求调查和培训效果评估，强化培训规划、开发、组织和管理功能，切实提高培训的针对性和实效性，形成自主学习、集中培训、考察交流"三结合"的培训育人体系，确保培训质量，加强培训成果转化；将培训与员工的职业发展相结合，有效调动员工的培训热情，坚持企业培训与员工自主学习相结合，营造人人需要学习、人人有机会学习、人人主动学习的良好氛围。促使各级各类人员尤其是管理人员尽快树立现代商业银行经营理念，培养其战略管理、资本管理、投资者关系管理等专业技能，较好地适应股份化改造对员工的履岗能力要求，促进了经营发展战略目标的实现。

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