中层干部高效能工作技巧

**部分  中层干部的角色定位与认知

一、 决定持续企业绩效的四个因素：正确的战略决策、高效的中层执行、优秀的岗位敬业、适宜的企业文化与管理机制。

二、 中层的职责：

l 首要职责是沟通，为完成部门及企业的目标来制订计划、组织人员、协调各方面的力量来完成目标。

l 在完成目标过程中，需要搜集信息、使用合适的员工进行工作分配、辅导员工、监督进度。

l 重点是防止出问题与解决问题，要能够把问题解决到中层为止，总把问题抛到公司领导层的中层不是好干部。

l 处理工作的关系重在合作、协调、主动、积极。

三、 中层必须认知三个层面的互动关系

l 高层订方针、中层讲方法、基层快行动

l 高层要有先见力、中层要有计划力、基层要有执行力

l 高层重在创造、中层重在改善、基层重在维持

l 高层讲变化、中层要应变、基层在行动

l 高层讲势、中层讲责、基层求利

l 高层领导人性化、中层管理制度化、基层执行标准化

l 高层以情领导、中层以理服人、基层以法创新

l 中层要操心、高层才放心、基层才安心

l 高层是好人、中层做坏人、基层是厚人

四、 问题到我为止

五、 中层的四种身份

1、 信徒：坚定不移执行战略决策、目标任务，并有效督导落实到基层。

2、 教练：不仅是对基层员工进行管理，更要成为基层员工的教练、老师。

3、 避震器：把来自基层的抱怨、牢骚转化为合理化建议，推进组织改善创新。

4、 变压器：把来自高层的压力转化为有效的激励，激发基层员工更的动力。

六、 三承三启

1、 承上启下：目标、指令、任务

2、 承前启后：部门内的协调、跨部门的协调与合作

3、 承点启面：员工是点、部门是面、企业是体。单项业务是点、重大活动是面、企业盈利是体。

4、 上级命令的执行者。中层同事的协作者。下属员工的辅导者。

七、 优秀中层的三个表现：正确贯彻上司意图、深得上司器重；与同事协同作战，深得同事支持；带领下属实现目标，深得下属尊敬。

八、 中层经理不得有的四种错误：把自己当成群众领袖、民意代表；把自己当成一方诸侯，小国之君；把自己当成劳动模范，无所不揽；把自己当成小兵一个、自然一卒。

九、 中层经理的六大内伤：

1、 心胸狭窄、推过揽功、疑心过重，接收不了任何批评。

2、 事必躬亲，不会作分工，不会激励与授权下属。

3、 不会正确开展异性管理与上级沟通。

4、 没有主见，成为上司领导的传话筒。

5、 不顾企业利益，只顾部门利益与为人处事。

6、 自大自私，随欲而行，言谈举止，不足以让下发信服。

第二部分 中层经理做事态度与艺术

一、 上司对工作的需求：

1、希望下属主动、主导地解决问题；2、希望了解下属工作进度及困难；3、希望一切状况能在掌握中，不要出意外；4、希望下属尊重及顾及上司形象；5、对予交办的事情能快速回应；6、上司需要你的时候，你就在他身边；7、主动提供即时的资讯与情报。

二、 什么是主导？就是对过程与结果负责，当有缺限、不足的时候能够补上去。我不下地狱、谁下地狱？

三、 上司认同、重视的8种干部：

1、有能力、有贡献；2、为组织着想；3、对自有信心且言之有物的人；4、在工作上全力以赴的人；5、工作有目标，知道下一步该做什么；6、能够解决难题的人；7、愿意承担更多重任及工作的人；8、与上司及横向部门配合度高的人。

四、 中层与上司相处的六大原则

1、上司永远是对的！2、不要议论上司的是非；3、不要抢上司的风头；4、独立承担责任；5、多报告结果、少请示方案，需要请示时要有备选方案；6、让上司做好人、自己扮黑脸。

五、 如何向上司汇报工作：1、精简、简明扼要、有数据讲话；2、有针对性；3、从上司的立场来看问题；4、尊重上司的评论、不要争论。5、让上司做选择题、少做论述题。

六、 与同事相处的要求。

l 二大原则：1、面子**、道理第二；2、高调做事、低调做人。

l 两个思想：1、不要以为自己重要，你的协助才重要；2、关注全局、团队至上。

l 博取同事支持的三个要求：1、彼此尊重、从我做起；2、适当保持距离；3、懂得分享、勇于担当责任。

l 与同级沟通的忌语：1、这点小事都不会做；2、你怎么做事的？3、这事我已经想好了，你不用再讲了。4、再做不好就走人。5、这不关我的事。6、我也没办法。

七、 千万别做没心没肺的中层：向上报告没胆略、同级沟通没心情、向下辅导没肺俯。

第三部分  中层经理基本管理能力

一、 目标管理的四个过程：目标设定、目标分解、目标认同、过程管理。

二、 目标管理须重视的举措：

1、 目标认同、员工参与是常被管理者忽视的过程，有员工参与并得到认同的目标，会使员工自动自发地努力完成。

2、 目标公示：将每个人的月度目标公示于部门办公室，以及不定期以早会的形式强化目标、提醒进度，并且将终的目标达成情况进行通报公告，是一种很好的目标管理办法。

3、 目标排序：将每个店面、业务部门每个人员每个月度的目标达成率进行排序、公示、竞赛。

4、 目标不能太多，要少而精。人们的特质决定我们每次只能把一件事做好。

5、 专注于重要的目标。

6、 目标检查：员工不会做你期望做的，只会做检查的。

三、 时间=有效时间 无效时间=（高效时间 低效时间） 无效时间

四、 效率=成果/时间

1、 功劳：在有限时间准确完成目标

2、 苦劳：在有限时间没有完成目标

3、 疲劳：在有限时间忙碌，不知道目标在哪里

4、 徒劳：在有限时间做错了事，走错了方向

五、 谁是时间杀手？——电话聊天、形不成决议的会议、救火、拖延、等待上司决策、犹豫不决、缺乏优先等级、缺乏完成期限、缺乏检查、授权不足、权力或责任不能界定。

六、 要事为先：在有限时间内优先处理重要的事情，减少那些紧急而重要的救火事情，授权那些紧急而不是很重要的事情，却除不紧急、不重要的事情。

七、 制订自己每天的工作清单：将必须完成的事写下来，并确定优先次序。

八、 有效沟通的流程：事前准备、确认需求、阐述观点、处理异议、达成共识。

九、 做沟通高手：1、站着对方的立场来思考问题；2、运用对方可接收的方式进行沟通；3、真诚的态度、尊重的表达；4、认真倾听、理解对方；5、放下面子，及时放弃不很必要的争论。

十、 常见的沟通障碍：命令、警告、训戒、教训、争论、批评、求全责备、讽刺、质疑、审问、转移话题、转移目标、面子**、不愿敞开心怀

十一、 制度管理：谁碰烫谁、一碰就烫、谁都要敢烫

十二、 制度观念：

1、 红绿灯比警察重要；2、建机制比疏导交通重要；3、一批问题常出现是制度有问题；个体问题是人的问题。4、先订制度、后执行。5、制度有缺限，也必执行，先执行再修订。

十三、 法制与人治的融合：有情领导、无情管理、绝情制度

十四、 管理者有效的语言：

l 对不起，是我错了。

l 你有什么建议。

l 就照你的办。

l 我们一起······

l 干的好！

l 谢谢！

l 请······

十五、 管理者糟糕的八句话：

l 你是我的人，要听我的——团队建设问题

l 大家给我一个面子——员工关系问题 

l 好好干，过段时间我提拔你做副经理——激励问题 

l 做不好我把你们都开掉——忧患意识问题 

l ××是我们的骨干，大家都不许惹他——骨干员工问题 

l ××比较捣蛋，你们不要与他接近——内部团结问题 

l 那几个人没有一个好东西——人才优势调动问题

第四部分  团队管理、高效执行

一、 高效团队的9个特征：清晰的目标、一致的承诺、相互的信任、开放的沟通、相关的技能、有效的结构、恰当的领导、足够的外部支持、快乐的分享成果。

二、 高效团队的四个要素：

1、 目标：共同的愿景与目标、建立同理心、让成员参与，听取他们的意见；宣导、建立认同。

2、 关系：正式关系与非正式关系；疏导、理解、关怀式的关系；从怀疑到互信；从动荡到稳定。

3、 规范：结构性问题与非结构性问题；建章立制比处理问题更重要；人性管理与无情管理。

4、 领导力：明确目标与期望的结果；做出样板与标杆；授权、放手让成员去做；密切关注走向；对优秀给予鼓励、对劣差以辅导。

三、 高效行动力的四个观念

1、 世界观：行动力就是生产力；自我潜能的发挥是一种习惯，别做温水中的青蛙；提高职业技能比金钱更重要。

2、 人生观：服务别人、成就自己；我为人人、人人为我；付出爱心、收获自尊；生活是快乐的、工作是快乐的；我的快乐我做主、我的努力我做主。

3、 价值观：低级的价值——给多少钱、办多少事。中级价值——尽心尽力、尽力而为、能做多少是多少。高级价值——付出自有回报。

4、 职业观：我是自己的老板、自己职业的老板、为老板打工、为自己打基础。职业是成就自己人生的开始。人生的价值在于双赢。

四、 处理问题三不放过：发生问题、找不到原因不放过；发生问题，找不到责任人不放过；发生问题，没有整改措施不放过。

五、 行动力的理念：信念比利益更重要、速度比完美更重要、胜利比公平更重要、结果比理由更重要。

六、 行动力关键：要敢——不在乎条件；要快——勤奋努力；要对——盯住目标。

七、 行动力秘诀：决心**、成败第二；速度**、完美第二；结果**、理由第二。

八、 教练式经理：教练是一种帮助关系，是学习的帮助者**技巧性的谈话，帮助被帮助者看清自己的状况，找到自己的方法，采取自己的行动，获得持续的成果的过程。 

九、 迫使下属进化：下属的素质差不是你的错，但不能提升下属的素质，就是你的错。

十、 教练方法：以倾听替代告诉；替代部下做事到帮助部下做事；鼓励学习与鼓励下属找出问题代替直接指出错误；塑造责任、强化责任代替分配责任；前景引导代替命令；激励与表彰代替惩罚。

十一、 绩效管理的流程：制订目标、绩效考评、绩效面谈、绩效辅导。绩效考评只是绩效管理的一个环节，而绩效面谈与绩效辅导更为重要。

十二、 激励员工，让员工自动自发地快乐工作。

作业：请您结合自己的工作，谈一谈您如何做一名优秀的中层管理者。

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