企业经营与项目管理
第1模块 项目管理，兴业之道（D1上午）
导入案例：华为的项目管理
1.1项目与项目管理
1.2项目管理，兴业之道
--视频案例：项目
--项目与项目管理
--项目与日常工作的区别
--互动分析：项目与企业经营
--案例：企业规范化管理项目
--企业经营与项目管理
--案例:把企业经营转化为项目管理
--项目生命期与方法论——过程
--项目生命期与方法论——思路
--企业项目管理的基本思路和流程的诀窍
--视频案例：Scarf的“复杂—简单—流程”
--项目管理，兴业之道
--案例：任正非带领华为学习项目管理
--图片：项目管理成为华为人的致胜法宝
--视频案例：张瑞敏、海尔的创新与项目管理
--案例分析：海尔四部曲--借助项目管理由弱到强
--小结与互动:项目管理可以为企业经营带来什么价值?
第2模块 项目立项，权衡利弊（D1下午）
导入案例：海尔的项目管理
2.1项目立项与流程
2.2怎样获取项目信息
视频案例：海尔的创新与项目管理
2.3怎样编制项目建议书
2.4怎样编制项目可行性研究报告
2.5怎样组织好项目可行性研究评估
应用案例：海尔的项目管理与效益
分组互动：项目立项的基本思路与工具
第3模块 项目经理与项目团队（D2上午）
--项目经理的责任与权利
--视频案例与讨论：群雁高飞头雁领
--责任——负责整合资源、实现项目目标
--项目经理常见的五种权力
--项目经理及其素质模型
--将者，智、信、仁、勇、严
--案例分析：李嘉诚与李泽楷
--案例：诸葛亮的七条识人之道
--案例：将帅之道，强调无形资源
--项目干系人与项目团队
--人际关系的四种状态
--识别项目干系人的重要性：知彼知己，百战不殆
--项目干系人的角色与职责
--项目团队的特点
--组建项目团队的三条主要途径
--光环/晕轮现象案例
--集中办公与“项目作战室”
--案例：华为、蒙牛文化中的“利益共同体理论”
--小结与互动:项目经理重要的能力是什么？
--课堂练习:用辐射图分析您负责/参与某一项目中的利害关系者
分组互动：项目团队建设的基本思路与工具
第4模块 项目启动，五事七计（D2下午）
导入案例：IBM项目启动规范
--怎样成功的启动一个项目？
--项目目标与七大里程碑
--孙武论确定目标 时的“五事七计”
--案例：华为—思科的项目管理竞争
--确定项目目标的SMART 原则
--案例：某企业2010年“规范化管理”项目目标
--案例：某企业规范化管理项目的总体目标
--案例：规范化管理项目总体目标分解为三个阶段
--怎样策划编制项目章程？
--案例：某企业规范化管理项目章程编写提纲
--案例：某企业规范化管理项目章程编写模板
--案例：某企业规范化管理项目经理授权书
--案例：某企业规范化管理绩效考核标准表
--怎样组织好项目启动会议
--项目的启动会议的前期准备工作清单
--案例：华为规范化管理项目的启动会议
第5模块 项目计划，成于庙算（D3上午）
导入案例：IBM的项目计划规范
5.1项目计划与流程
5.2项目计划的家族
5.3怎样选择项目经理
5.4怎样编制项目范围计划
5.5怎样编制明细项目范围说明书
5.6怎样编制明细项目工作分解结构
应用案例：华为怎样编制项目范围计划
分组互动：编制项目范围计划的基本思路与工具
5.5怎样编制项目进度计划（D3下午）
--制定项目计划的工具与技术
--孙子兵法：未战而庙算胜者，得算多也！
--项目计划=调查研究 创新思维
--案例：业务流程规范化管理的开发工具
--视频案例：Sicarf的工作分解结构
--什么是工作分解结构——WBS
--进行工作分解结构的好处
--怎样制定项目工作分解结构——WBS
--制定项目工作分解结构WBS的七步法则
--案例分析：企业市场调研与新产品研发工作分解结构图
--案例分析：企业新产品研发项目工作分解结构图
--怎样根据“轻重缓急”分配时间
--案例：某企业新技术研发工作分解结构图
--案例：某企业销售任务分配工作分解结构图
--怎样制定项目成本估算预算
--项目成本估算预算的三大流程
--项目成本估算的工具和技术
--讲师判断、类比估算与自下而上法则
--案例：ABS筹办者自下而上的估算成本
--案例：某企业ERP成本预算表
－怎样制定项目前导图案例分析
－案例：怎样编制“企业新产品发布会”OBS、WBS、ABS
----根据“任务表”设计公司各部门参与的会议组织结构图-OBS
----编制“企业新产品发布会”—工作分解结构图WBS
----编制“企业新产品发布会”—财务分解结构ABS
分组互动：怎样编制项目范围说明书
分组互动：怎样编制项目工作分解结构
--怎样制定项目计划--网络图
--怎样用前导图表示活动之间的4种逻辑关系？
--怎样绘制前导图——历史、现状和将来
--怎样绘制前导图——国际绘图标准
--怎样绘制前导图——四种典型的工作单元排序法则
--按“尽量并行、交叉工作”的高效原则排序
--企业ERP开发工作前导图（简单问题流程化）
--怎样制定项目计划里程碑图
--吉利收购沃尔沃，中国民企里程碑
--怎样制定项目时间计划里程碑图？
--案例：里程碑图—表示可交付成果的完成时间点
--案例：某研发—生产合同里程碑图：画给谁看?
--案例：企业ERP系统研发里程碑图
--怎样用甘特图计划项目工期
--怎样用“甘特图/横道图/条形图”计划项目工期
--案例:XX集团物流管理中心工程项目网络图
--案例:XX集团物流管理中心项目计划甘特图
--案例：某SCADA系统研发甘特图—时间轴上置法
--案例：某SCADA系统研发甘特图—时间轴下置法
--案例：某企业新产品发布会WBS与甘特图
分组互动：怎样编制项目进度计划里程碑图、网络图和甘特图
第5模块 项目计划，成于庙算（D4上午）
5.6怎样编制项目成本计划
5.7怎样编制项目质量计划
5.8怎样编制项目人力资源计划
5.9怎样编制项目沟通计划（D4下午）
分组互动：怎样编制项目估算和预算
分组互动：怎样编制项目质量计划
分组互动：怎样编制项目人力资源和沟通计划
5.10怎样编制项目风险计划（D5上午）
5.11怎样编制项目采购计划
5.12怎样编制项目整体计划
应用案例：IBM项目风险防范的基本思路与工具
分组互动：怎样编制项目采购计划
分组互动：怎样编制项目整体计划
分组互动：怎样编制项目分先防范计划
第6模块 项目执行，成败关键（D6上午）
导入案例：华为的项目执行规范
--视频案例：福特公司的人才价值观
--项目执行过程的“黄金律”——五大要素
--组织结构扁平化——结构决定功能
--结构、体制问题是致命的！
--组织结构扁平化——自上而下，三个互补
--团队核心成员分工时的“三个互补”
--组织结构扁平化——国际通用的RAM图
--案例：海尔推行矩阵式组织结构的效益
--案例：某公司2010年之前的OBS
--案例：公司 2010年5月的”一个中心，九大部门”
--有效沟通是关键——沟通综述
--态度——沟通的**要素
--方法或技巧——沟通的第二要素
--有效沟通是关键——主要流程和方式
--案例（视频）：BB到底想要什么
--经常培训好协调
--案例：项目经理培训计划的制作模板
--案例: 华为借助“狼性文化”，提高项目的执行力
--案例：华为的“3R”识人、用人和执行法则
--项目表彰激励时时有
--项目物质激励与精神激励
分组互动：怎样做好项目的团队执行
第7模块 项目控制，贵在预警（D6下午）
导入案例：美的集团的项目控制
7.1项目控制与流程
7.2怎样控制项目范围
7.3怎样控制项目进度
7.4怎样控制项目成本
7.5怎样控制项目质量
7.6怎样控制项目风险
7.7怎样控制项目采购
7.8怎样做好项目整体变更控制
--德鲁克对企业家的忠告
--怎样做好项目范围控制
--项目被动控制原理图
--项目主动动态控制原理图
--案例: 项目中常用的变更管理工具
--怎样控制项目的工期
--怎样“快速跟进法”压缩工期？
--案例：粉刷房间进度串行计划
--案例：粉刷房间进度并行计划
--案例：粉刷房间进度交叉计划
--案例:XX集团物流管理中心项目计划与跟踪甘特图
--怎样获取项目的计划值PV
--怎样获取项目的实际值AC
--怎样获取项目的实现价值EV
--怎样用实现价值EV法控制项目的进度
--怎样用实现价值EV法预测项目的风险
--怎样用实现价值EV法应对项目的风险
--用实现价值EV法控制企业项目案例分析
--案例：分析下表中，哪个项目小组绩效好？
--案例: 某企业研发项目掙值分析与绩效考核
--质量管理大师的哲学思想
—项目质量控制的工具和技术
—项目质量控制的模板和案例
—项目质量控制的技能训练
应用案例：华为项目控制的思路与工具
第8模块 项目收尾，承先启后（D6下午）
导入案例：华为的项目收尾
--怎样做好过程控制
－项目变更的原因
－项目变更的利益冲突
－如何避免项目随意变更
--案例:令人头痛的整体变更
--案例:主动控制与被动控制
--案例：在XX合同中使用具有法律效力的变更管理工具
－如何**合同有效处理项目变更
－项目收尾的成果准备方法
－项目收尾的文档准备方法
－项目收尾的验收准备方法
－项目收尾的评估准备方法
－项目总结的编制方法案例分析
项目合同的收尾方法案例分析
应用案例：华为项目收尾制的思路与工具
分组互动：项目整体管理沙盘实战训练指导与点评
课程总结、课程答疑
金井露老师的其它课程
第1模块项目管理，兴业之道（D1上午）导入案例：华为的项目管理1.1项目与项目管理1.2项目管理，兴业之道1.3项目管理的核心思想1.4项目管理的核心流程视频案例：复杂问题简单化1.5项目管理对企业经营管理的促进应用案例：华为的项目管理与效益分组互动：项目管理对个人和企业的价值第2模块项目立项，成本估算（D1下午）导入案例：海尔的项目管理2.1项目立项与流程
引言—现代企业成败的关键是什么？讲研发项目管理（D1：上午）项目/项目管理/研发项目管理研发项目管理能力自我测评研发项目管理的主要流程研发项目团队成功的“金三角”研发项目生命期的四个阶段（案例）研发项目管理的五大基本流程研发项目管理成败的六大要素（案例）研发项目管理的九大知识领域怎样用研发项目管理提高企业的沟通与执行能力？研发项目管理案例分析与交流华为的发展
案例与启示－他们为什么成功（案例）？－他们为什么失败（案例）？－启示——项目管理不到位！第1讲．引论（D1）－学习目的、方法－重点案例、难点－怎样做好学用结合－什么是项目－什么是项目管理－项目管理的知识结构－专业知识领域－项目管理环境－项目成功的“金三角”第2讲．项目生命期与组织（D1）－项目生命期－项目利害关系者－组织的影响－行业案例分析、总结－结合企业实
引言—现代企业成败的关键是什么？案例分析—某银行招标项目的经验教训讲招投标项目管理（D1：上午）--项目与项目管理--招投标项目管理－招投标项目成功的关键要素--招投标项目生命期的四个阶段--招投标项目管理的五个过程组--招投标项目整体管理流程图与应用方法第二讲怎样做好招投标项目的前期准备（D1：上午）—怎样确定招投标项目的目标—招投标项目准备的流程图—怎样
讲心态决定一切（D1：上午）--两位举人的故事--什么是心态？--心态的决定意义？－孔子论心态和价值观--心理学家的因果关系论--世界500强企业欢迎什么样的员工？--企业厌恶的“职场八大傻”第二讲怎样做好角色转换？（D1：上午）—角色—名人论角色—英国女皇的故事—怎样做好角色转换？—汉初名臣角色转换的故事—快速实现角色转换的八字方针—快速实现角色转换的八字
引言:怎样解决企业的跨部门协作问题,提高整体运作效率讲流程再造,大势所趋（D1）--从“蓝海战略”谈起--流程再造,大势所趋--案例分析:张瑞敏的第三次管理高潮--视频案例:海尔的发展与流程再造--案例分析:从戴明到哈默的管理哲学--案例分析:IBM传统的职能组织遇到的挑战--案例分析:IBM传统的职能组织如何面对3C时代--案例分析:IBM总裁倡导流程再造
引言沟通与冲突管理讲冲突管理对于企业的价值（上午）－管理大师论冲突管理－冲突的难以回避性－冲突管理对电信企业的价值第二讲企业内部常见的冲突（上午）－个人与个人之间的冲突－个人与部门之间的冲突－部门与部门之间的冲突第三讲冲突的原因与解决办法（上午）－常见冲突的7条主要原因－常见冲突的5种解决办法第四讲个人与个人之间冲突的预防与解决办法（上午）－案例1—LX企业
部分创新思维对个人和企业的价值…………………………….（D1：上午）--创新与创新管理--案例分析：创新与企业经营--企业创新方法论——过程--企业创新方法论——思路--视频案例：诸葛亮的“复杂—简单—流程”--企业创新管理的基本思路、流程和关键问题--视频案例：李小龙的老师凯恩教授谈创新的价值--互动：企业为什么要创新、上新项目？第二部分企业创新思维的七种
引言-学习目的、内容和方法讲时间与时间价值观（D1：上午）—什么是时间？--名人论时间--正确的时间价值观－测定我们的时间管理水平--怎样管理好我们的有限时间？第二讲我们的时间管理困惑（D1：上午）—工作不能按期完成—工作启动，无从下手—很难把握工作的轻重缓急—用于自己的生活时间太紧张—70的思想压力是时间管理问题第三讲高效利用时间的六种工具与应用训练—日常
部分青梅煮酒论英雄（D1：上午）--草商、儒商与哲商--企业家面临的挑战与机遇--经验管理、科学管理还是项目管理？--案例分析：中国企业面临的问题——为什么、怎么办？第二部分企业经营与工程项目管理（D1：上午）--工程项目管理--工程项目成功的“金三角”--工程项目判断方法举例--视频案例：三峡项目--工程项目管理的三个里程碑--企业为什么要上新项目--企业
