集成式产品开发管理体系（IPD）

《集成式产品开发管理体系（IPD）精讲》
主讲：金咸勇
课程背景
面对日益复杂的市场与商业环境，研发创新型企业希望能够构建“多、快、好、省”的研发团队，推动企业在激烈的市场竞争环境下不断成长。构建高效的研发管理体系并不是一件容易的事情，很多企业高层管理者对研发还存在一些模糊甚至不正确的理解，例如：
研发只是研发部门的事情；
片面强调技术和人才重要性；
缺乏前瞻性的产品战略与规划，新产品多来源于公司领导临时“创意”；
只重视产品开发，不重视技术研发，产品与技术没有分离；
依赖销售“传递”客户需求；
缺乏产品平台与CBB重用，研发 “低效率、低质量”；
难以实现“真正的”跨部门团队，产品/项目团队松散；
缺乏以公司价值为导向的、有效承接公司战略落地的、将公司经营业绩与员工个人业务紧密相连的研发绩效管理体系。
本课程结合中国企业产品开发的实践经验，系统介绍代表当今研发最佳实践的产品开发模式——集成产品开发（Integrated Product Development）的思想、框架和关键要素，并对IPD在中国企业（华为等）应用实践进行深入剖析，为学员讲解在国内众多企业实践并验证行之有效的研发管理体系。
培训收益
了解国内企业在研发管理方面的常见问题，并找到解决办法；
系统的学习国际上先进、成熟的研发管理模式（IPD）；
掌握IPD体系的核心思想与关键要素；
学习国内企业在构建IPD体系过程中的经验教训；
学习如何进行产品战略与规划，前瞻性的规划公司产品；
学习如何构建高效跨部门团队；
学习IPD体系中的产品开发流程、团队与方法；
学习需求管理团队、流程与方法；
学习企业技术管理组织、方法与流程
从不同案例中了解国内企业实施IPD体系常见的问题与解决之道。
培训特色
系统理论指导
结合了PACE、系统工程、异步开发与重用等业界优秀的最佳实践。
案例与互动
课程综合、提炼了讲师5年多时间的咨询实践案例与经验。
结合实际演练
课程设置大量典型案例、研讨、演练环节，学员充分参与课程，加深学员掌握知识并能应用到实际工作中。
培训对象
企业高层管理者、研发管理层、研发产品经理、研发项目经理、研发骨干员工等
课程大纲
第一部分 IPD概述
前言
什么是产品
什么是研发
什么是研发管理
研发能力与研发绩效如何评价
国内企业研发管理的常见问题研讨
IPD概论
什么是IPD
IBM和华为在IPD上的探索
IPD的价值与意义
IPD的四大核心思想
IPD的整体业务框架简介
IPD的重要业务简介
国内企业构建IPD体系案例剖析
第二部分 产品战略与规划
产品战略与规划整体框架
产品战略管理与IPD体系
什么是战略？什么是战略管理？
产品战略管理意义与价值
产品战略规划与公司战略、技术规划、平台战略、职能规划关系
产品战略与规划整体架构
产品战略规划组织、方法与流程
产品战略与规划六大步骤
几种经典产品战略规划方法
BLM（业务领先模型）简介
VDBD（价值转移趋势）简介
BSC（平衡积分卡）简介
产品战略规划方法适用场景分析
产品战略与规划方法与流程
产品战略规划SP、BP关系
产品战略与规划方法流程简介
什么是“五看三定”
产品战略规划团队
第三部分 产品开发管理
结构化产品开发流程框架
产品开发指导思想
产品开发流程特点
什么是结构化产品开发流程
产品开发团队（PDT）简介
产品开发各阶段流程简介
产品开发中的决策评审
决策评审组织（IPMT、IRB）
各决策评审点及其意义
决策评审流程与方法
决策评审合并原则
产品开发中的技术评审
技术评审团队
各技术评审点及其意义
技术评审方法与流程
技术评审合并原则
产品生命周期管理简介
什么是产品生命周期管理
产品什么周期管理团队与流程
如何管理产品成本与利润
如何应对市场变化调整产品生命周期管理对策
第四部分 需求管理
需求管理概论
需求管理与IPD体系
需求管理的价值与意义
指导思想1：充分挖掘客户需求
指导思想2：关注多方面需求
需求管理组织、流程与方法
什么是需求？
什么是产品包需求？
理解DFX
需求管理组织简介
需求收集与分析方法简介
第五部分 技术创新管理
技术管理架构
技术管理指导思想：异步开发
技术管理体系与IPD体系管理
技术管理组织
技术规划团队、方法与流程
技术规划团队组织架构
技术规划方法简介
技术规划流程架构
技术规划与产品规划接口关系
技术开发流程
技术开发项目类型（技术预研类项目、平台类项目、子系统/CBB类项目、技术开发类项目）与特点
技术开发流程框架
技术开发流程决策评审与技术评审
异步开发模式简介
技术迁移策略与计划
第六部分 跨部门团队
IPD重量级跨部门团队概述
IPD重量级跨部门团队架构简介
为什么要采用重量级跨部门团队组织模式
IPD三种典型跨部门团队组织模式
三种典型跨部门团队简介
IRB团队组成及其主要职责
IPMT团队组成及其主要职责
PDT团队组成及其主要职责
IRB、IPMT、PDT团队之间关系
跨部门团队运作
如何构建高效的跨部门团队
跨部门团队设计原则
跨部门团队演变路径
典型咨询案例：分阶段逐步构建高效跨部门团队
夯实跨部门团队运作：变革管理
如何在企业中进行变革管理
第七部分 度量与改进
度量（Metrics）的价值与理论基础
什么是度量？
平衡积分卡与度量
度量体系简介与应用
度量体系框架
指标的逐层分解
度量的应用与示例
第八部分 研发绩效管理
研发绩效管理框架
基于战略与流程的KPI绩效管理体系简介
绩效管理的四大步骤：绩效计划、绩效辅导、绩效考核、绩效应用
研发绩效管理与职业发展通道
研发人员职业技能等级
研发职业发展通道
研发任职资格与流程
跨部门团队组织模式如何进行绩效管理
第九部分 如何构建高效、“自我造血”的研发管理体系
构建高效的研发管理体系的方法与流程
实践案例：A企业如何逐步构建研发管理体系
实践案例：B企业构建IPD体系过程中的主要问题及经验教训
实践案例：C企业构建IPD体系后的反思
研发管理体系建设的注意事项
变革是企业经营永恒的话题
外力可以借助，但不能一味依赖
玫瑰虽好，但现阶段可能只需要月季
最高领导者的坚定决心往往是成败关键
方法很多，也很重要，但是“道”——为什么要用这些方法、工具，可能更为重要

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