部属培育与信赖关系的建立

《主管的领导技巧与团队的建立》
（杨建华老师版权所有）

注：因培训需求各异，以下所有内容仅供参考，实际授课时内容会相应调整。
【课程背景】
在任何岗位的管理者的职责中，其中最最重要的一项任务是“培育下属”。
在企业中，培育下属意味着几个重要的意义：
1、公司的过去工作经验不断的得到传承。
2、在培育下属过程中，增加上下级的互动，建立团队间的信赖，凝聚团队。
3、下属的能力得到提升，更加胜任工作，并能出色的完成绩效要求。
4、建立持续不断的人才养成体系，并将体系根植于公司的内部基因当中。
因此，对一位合格并且优秀的管理者来说，培育能力就显得至关重要。但，根据《哈
佛商业评论》抽样调查显示，培育下属是管理者“最容易忽视”的一项能力，他们或寄托于
人力资源来完成培育工作，或寄托于人才本身“天生”就具备工作所需的能力。仅只有10
%的管理者，将“培育他人”视为我“理所应当”的范畴。
本课程将系统性的解读人才培育的体系，深刻强化人才培育的认知与重要性。管理者
在培育不同类型的下属时，所对应应用的工具与方法，做到因人而异，因材施教。并结
合教练技术与行动学习的精髓，让管理者在培育下属时，更加游刃有余。


【课程收益】
• 将解决“战略实现”的最后一环，也是重要的一环，即“人才的能力匹配”
• 系统性的阐述，人才培育的系统体系与流程，做到不间断的“人才接班梯队”
• 掌握不同阶段人才的不同培养方式，强调用“正确的方式”做人才的培养
• 缩短“人才培养的时间”，降低“培育人才的成本”
• 让管理者养成“培育部属”的习惯，让公司的“知识经验”得到有效传承
• 最大程度的发挥员工的价值，将“人力资源”发展为“人力资本”
本堂课程的经济效益：
• 如果“人才培养”与“年度目标”不能连接，任何资源投入都是 浪费
• 企业具备“快速培育人才的体系”，将使企业 减少 对“空降人才”的依赖
• 增加上下级的信赖关系，是企业发挥“现有人才资源”最重要的事情
• 改善“不良员工”的工作，是在不增加成本的情况，发挥 最大 人力资本
• 特别是在基层员工流失率较高的情况下，为降低成本，更加要注重人才培育
• 某“上市公司”运用之后，加快“店长培育”，让内部人才跟得上店面的拓展
• 某“外资制造业”企业运用之后，缩短“多能工培育”的时间1/3
【课程对象】
企业各层级管理者，以中高层管理者/中层管理者为主
【课程时长】
1天，6小时/天
【授课方式】
讲师讲授50%，学员互动50%
【课程工具】
（行业经典案例分析+实际工作案例讨论+角色练习+视频互动+情景模拟）

|本课程工具包 |
|工具包 |运用效益 |
|1. 人才四象限图 |1.界定不同人才之间的标准 |
| |2.将部属分别划在4象限内，并解释原因与举例 |
| |3.针对不同类型的部属，进行不同的管理行为 |
|2. 教导4阶段法 |1.中立反馈-让员工知道自己的绩效表现（不良） |
| |2.了解原因，要求他有具体的行为改变 |
| |3.教导分析，分享建议，给予必要援助 |
| |4.教导对谈 |
|3. 多能工培育表 |1.界定工作技能 |
| |2.工作分解表（教导必要） |
| |3.建立多能工培育表（体系） |
|4. 部属培育表 |1.厘清部属当年的“工作任务” |
| |2.根据“工作任务”做“部属能力盘点” |
| |3.针对“能力缺口”进行“部属培育计划拟定” |
|重新认知的概念 |1.对于新人最有效的培训是“OJT”（应知应会） |
| |2.如需有效降低新人的流失率，需强化新人流程 |
| |3.员工的培育重在启发“员工学习的意愿” |
| |4.培训的需求，是从组织的角度出发，而非个人 |
| |5.“培训内容”一定与员工的“工作任务”结合 |
| |6.员工的价值观，在于选拔，而非培养 |
| |7.员工的培育包括：教导、培育、评估、面谈 |


【课程大纲】
第一单元：部属培育的基本前提
一、实体资本、策略资本与人力资本（理解人力资本的角色）
1.1实体资本与人力资本在企业中的不同重要性（需要更高维度看待人力资源）
1.2企业需透过管理者的领导力，将人力资源发展为人力资本（人才的发展）
1.3人力资本有3个方面：企业目标、针对性培育与辅导、信赖关系（团队）的建立
二、训练需求的掌握与培训方式
2.1（过去/传统模式）在培训需求中，我们常常忽略组织需求，而重视个人需求
2.2训练需求的寻找方式（高层访谈、策略沟通、年度目标）
2.3训练需求应随着公司的策略调整及目标改变，而进行调整改变
2.4培训方式：教导、教练、coaching、轮岗、课程、一对一沟通、绩效评估与改善

三、OJT的定义与基本精神（岗位所需能力培训计划）
3.1以‘工作职涯规划’为中心，拟定‘部署培育计划表’
3.2激发部属“自我启发与完善”的意愿（激发部属自动自发的改善）
3.3透过以上过程，建立与部属之间良好的互相信赖关系（建立、完善团队）


第二单元：部属培育与指导计划的形成过程（针对培育下属的PDCA循环）
一、目标卡与学习卡的运用（员工培训计划的制定）
1.1目标卡（即工作任务卡）应与员工的“培训计划”相关联（针对工作培育）
1.2首先根据“部门工作”分配员工工作内容，再根据工作能力，进行能力培育
二、教练手法的掌握
2.1运用“教练行为”（一对一沟通、倾听、教导、回馈、激励、建设性批评等）
2.2协助部属进行“自我目标管理”（即，让员工自动自发，而非制度管控惩罚）
三、员工工作中的激励与回馈技巧
3.1人性认知：“激励”大于“批评”大于“惩罚”
3.2考核只是“球赛规则”，激发“员工对工作的挑战意愿”才是管理者应有的重点
3.3对于部属的“表现或绩效不佳”，进行“中立反馈”，主管应站在协助的立场
四、中立回馈与建设性批评
4.1对于员工的错误，应保持“回馈”（即平等的态度），而非“批评的态度”
4.2批评的目的是“让员工改善”，而非造成“对立的情绪”，造成团队关系破裂
4.3所谓“建设性批评”即可以帮助员工改善，又可以改良团队之间的关系
五、辅导计划的运用（协助改善绩效较差的部属）
5.1部属的“业绩或绩效评估”（可由数字表示）
5.2部属的“能力或态度/意愿评估”（无法用数字表示）
5.3针对部属的“绩效评估”“绩效面谈/沟通”“绩效改善计划制定”三大流程
5.4对于“绩效评估”的结果，进行员工的“辅导计划与改善计划”


第三单元、组织间信赖关系的形成（教练技术的运用手法）
一、人的问题与需求不满的处理
1.1对于“下属工作需求”的掌握与了解
1.2主管应处理员工的“需求不满”，建立上下级之间的信任关系，建立团队
二、沟通的技巧与倾听的原则（一对一沟通的技巧、倾听应有的态度）
2.1建立有效的沟通的前提（鼓励对方讲话、不否定对方的讲话）
2.2运用“倾听”建立良好的“工作人际关系”（倾听是情绪发泄的一种方式）
2.3透过“倾听”及“回馈”给予员工情绪及工作辅导，建立良好的上下级关系
2.4教练式管理是需要综合下属的情绪感知。
三、激发部属良好的工作态度（及表现）
3.1主管应在部属遇到挫折时，启发（激发）部属的工作态度及再次挑战的意愿
3.2透过“激发员工工作态度”的这一过程，建立良好的上下级之间的信赖关系
3.3在过程中，主管需运用“中立反馈”“建设性批评”“一对一沟通”等手法
四、空降人才常遇到的困扰
4.1 空降主管通常有“职权”，但缺乏“员工认同度” 及“上下级情感关系”
4.2空降主管如何快速得到新同事的认同，是“能否产出部门绩效”的关键因素
4.3空降主管应如何“烧好3把火”，去建立团队及共识


第四单元、建立单位内“以绩效为成果”的文化
一、启发部属良好的工作态度，并建立上下级信赖关系
1.1建立“以战略为导向”“以结果为导向”的文化，并导入“部属培育”中
1.2在OJT（岗位教导）与部属培育中，透过教练式手法，建立上下级互信关系
二、建立“教练技术”及“教练式管理”的方式
2.1尊重员工（包含倾听、一对一沟通、中立回馈等）是前提
2.2建立良好的团队氛围（包含教导、coaching、交流等）
2.3建立上下级互信（包含辅导计划、绩效回馈与评估、绩效改善的运用）
2.4形成管理者“教练式管理”的工作习惯
现场演练包含：
《员工评价四象限图》
《好员工的8个条件》
《优秀监督者的8个条件》
《部署培育计划表》
《目标卡》
《员工绩效辅导计划表》
《四阶段教导法》
《绩效评估与绩效面谈》

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