《“非项目经理的项目管理”沙盘模拟演练》课程

行动学习系列课程——
非项目经理的项目管理
沙盘模拟演练
课程介绍

★引言
○企业的日常经营管理活动虽不是以项目的形式运行，但其70%以上的工作任务和活
动都可以使用先进的项目管理方法与工具予以解决。
○在企业经营管理活动中，多项目、多角色和多职责的不同要求，与管理者追求高效
率、高质量、低成本地完成任务与活动之间，难免形成冲突。项目管理的先进理念和方
法，则是解决这类冲突的有效途径！
○现代企业管理中，我们会遇到越来越多的个性化客户需求或者来自企业内部越来越
多临时、多变的工作任务以及参与项目时所面对的各种冲突与困惑。从这个意义上说，
项目管理同样应当是每一个面对项目的专业人士的手中利器。
★沙盘课程简述
沙盘模拟演练是一种极具实战色彩的管理培训课程。它是由参加学习的企业中、高层
经理组成几个相互竞争的模拟管理团队，围绕与培训主题相关的管理活动，完成演练与
学习、共同提高管理能力的高端培训模式。
沙盘模拟演练课程先期由欧美知名商学院推出，是欧、美工商管理硕士的核心课程之
一。欧、美、日等发达国家的众多大中型企业将其作为中高层的常设必修课程。目前在
中国大陆也已推广普及并受到普遍欢迎。
近年来在与国内外高校、大型企业的沙盘培训合作和研讨中，逐步在沙盘课程中植入
了先进的行动学习法理念和方法，将沙盘模拟推向了一个更高的层次。其核心是：1、让
沙盘演练成为学员的知识与经验交流的平台及知识创造的过程；2、通过探索与反思，突
出绩效的改善和领导力的提升；3、通过引导，促进学员认知模式的改造；4、在知识整
合和能力提升的同时，掌握解决企业实践中重要问题的方法和工具。


★《非项目经理的项目管理》沙盘模拟课程简介
“非项目经理的项目管理”沙盘模拟课程系为企业各层级的管理人员（非项目管理专
业人员）提供的体验式项目管理培训课程。
本课程旨在通过运用现代沙盘教学方法，跳出复杂难懂的项目管理的技术，强化企
业管理人员的项目管理意识，促使其运用项目管理的先进思维和方法，在企业经营管理
的各项活动中：对任务的分析和认识与组织目标更匹配；基于资源合理分配的工作进度
规划更科学、计划与预算更精准，成本与费用控制更到位，人力资源分配与绩效考核更
合理、对员工更有激发力；面对内外部环境的变化，能够更快地调整行动方案，……。
本课程力图使管理者通过更有计划更高效地完成工作任务，进从根本上提高组织绩效。

本课程设置了企业常见的产品研发、试制、上市推广活动情景，安排参训学员组建
若干管理团队，成员分别扮演公司各主要职能部门（人力资源、财务、设备、材料供应
等）经理和承担大中型活动任务（项目）的负责人（相当于项目经理）等角色。演练中
，每个团队成员在任务实施中，会受到诸多因素限制并接受相应的挑战：
一、在既定的矩阵型的管理组织中，各模拟部门需要厘清和认识在这些大中型活动
任务（项目）中的角色和任务、需要达成的目标和部门间的协作关系，以及由此所带来
的沟通困境和挑战。
二、管理团队所负责的活动任务（项目）受到时间、成本和质量三个维度的制约（
即项目管理的工期、质量和成本三要素），如何在达成任务（项目）目标的同时，保持
以上三要素的综合平衡，是团队面临的一大挑战。
三、企业资源的有限性，决定了任务活动（项目）的实施进程中，特别是在多项任
务同期进行时（即多项目管理环境下），不可能无限占用资源并因此发生资源分配冲突
。如何通过科学的计划和合理的人财物资源调配，发挥企业资源的最大效用并获得最佳
效益，是每个团队追求的目标。
四、团队在组织任务活动实施的过程中，会遭遇到内外部环境因素（如政府、公司
领导、各职能部门、客户、公众媒体以及各种自然因素等）的动态变化。这些变化对任
务活动的完成无疑会产生不同程度的影响。管理团队如何分析、辨识这些变化中存在的
威胁和风险，制定并实施风险管理，是每个团队必须面临的又一挑战。
参加培训的学员在每一模拟单元结束后，学员们通过总结与反思，解析管理得失，
梳理管理思路，暴露能力短板，并通过多次调整与改进的练习，切实达到通过运用项目
管理理论与方法提高工作效率、提升管理能力的目的。

★课程特点
在演练中学习；在沟通中学习；在错误中学习；
在改进中学习；在快乐中学习。

★授课讲师
彭于寿 教授
★培训对象
企业中、高层经理、各职能部门经理及主管等非项目管理人员。
★授课时间
2天（13-14课时）
★课程大纲

一、项目与项目管理
1. 什么是项目
2、项目的独特性
3、项目的临时性
4、项目任务的相关性
5、哪些是项目
6、组织的两项工作：运营与项目
7、项目干系人
8、项目管理的发展
9、项目管理的现状
10、什么人应该学习项目管理
11、项目管理内容
12、项目管理流程
二、项目分析
1、项目目标分析
2、项目干系人分析
3、项目的财务分析
4、项目优先级分析
5、项目风险分析
6、项目工期分析
三、项目团队与项目经理
1、项目团队成员构成与来源
2、项目经理的职责
3、项目经理的正式权力与非正式权力
4、项目经理与职能经理
5、项目团队的绩效管理
6、项目组织形式
职能型组织
项目型组织
矩阵型组织
四、项目管理技能
（一）项目范围
1、界定项目范围  
2、定义项目参数
3、制定项目框架  
4、确定项目里程碑
（二）工作分解结构（WBS）
1、WBS工作流程
2、生成WBS的原则
3、WBS检验标准
4、WBS词典
（三）项目计划 
1、进度计划
- 分析依赖关系（网络图）
- 估计责任、资源、技能等（资源责任矩阵图） 
- 计算关键路径（确定浮动、压缩关键路径）　
- 制定项目进度（甘特图）
2、风险管理计划
- 确定风险；
- 分析风险；
- 制定措施。 
3、成本计划
4、质量计划
5、干系人辨识与管理计划
6、人员计划
7、沟通计划
8、完善项目计划及移交
五、项目实施  
1、过程控制
-  掌控进程
 - 偏差处理
- 进度、成本及范围控制
- 项目赶工
- 项目冲突管理
2、项目变更
-项目范围控制
-项目经理应对项目变更压力的策略
-变更中的风险监控
六、总结与回顾
1、分析项目成败得失
2、建立项目模板
3、存档
4、项目奖励等
七、多项目管理
1、项目分析与选择
2、多项目管理环境下的项目启动
3、多项目管理的思想和架构
4、多项目管理的平衡运转和有效沟通
5、多项目的资源配置管理
6、多项目资源配置管理的原则
7、多项目团队控制和沟通



|演练内容与时间分配 |
|演练日|时 间 |演练内容 |知识与技能 |备注 |
|期 |安 排 | |运用 | |
|第一天|9:00-10:30|项目管理基本知识讲授；|项目与运营的区别； |课间休 |
|上 午 | |沙盘课程原理介绍 |项目与项目管理； |息10分 |
| | |项目管理沙盘课程导入 |项目管理过程； |钟。 |
| | |成立管理团队 |项目管理三要素； | |
| | |学习、讲解演练规则 |项目团队建设。 | |
| |10:40-12:0|项目目标及内容分析； |项目管理组织机构； | |
| |0 |工作分解结构； |项目分析内容； | |
| | |项目主要干系人辨识； |工作分解结构（WBS）| |
| | |项目主要影响因素分析；|； | |
| | |制定部门沟通计划； |干系人辨识方法； | |
| | |项目管理规划。 |风险识别及管理方法 | |
| | | |。 | |
|第一天|14：00-16:|第一期演练开始： |项目成本及费用构成 |课间休 |
|下 午 |00 |制定本阶段干系人管理方|； |息10分 |
| | |案； |干系人及风险管理； |钟 |
| | |风险分析及管理预案； |计划管理工具的运用 | |
| | |编制项目进度计划； |（网络图、甘特图、 | |
| | |项目费用预算； |里程碑等等）； | |
| | |项目管理资源配置。 |资源配置原则与方法 | |
| | | |； | |
| | | |团队沟通方法与技巧 | |
| | | |。 | |
| |16:10-18:0|第一期演练（续）： |项目执行要点； | |
| |0 |项目实施； |风险应对策略； | |
| | |环境（风险及干系人）变|干系人沟通策略； | |
| | |化后的应对措施； |计划调整与资源配置 | |
| | |项目进度计划调整； |协调方法； | |
| | |资源配置协调； |里程碑管理； | |
| | |第一期项目成果交付； |团队管理中批评和赞 | |
| | |第一期得失总结与分享。|扬的艺术。 | |
|第二天|9:00-10:30|第二期演练开始： |环境分析方法； |作息时 |
|上 午 | |新项目环境分析； |管理干系人期望； |间可根 |
| | |干系人变化分析及管理方|项目质量控制方法； |据具体 |
| | |案； |影响项目成本费用的 |情况调 |
| | |编制子项目进度计划； |因素； |整。 |
| | |调整成本控制计划； |风险的定性和定量分 | |
| | |调整质量管理计划； |析； | |
| | |项目管理资源配置。 |项目变更管理。 | |
| |10:40-12:0|第二期演练（续）： |项目变更管理的方法 | |
| |0 |项目实施与监控； |与策略； | |
| | |环境变化总结； |计划管理要素（5W2H | |
| | |调整进度计划； |）； | |
| | |资源再度配置； |进度与成本控制； | |
| | |第二期里程碑成果交付；|建设高效团队的方法 | |
| | |第二期得失总结与分享。|； | |
| | | |项目经理的领导艺术 | |
| | | |。 | |
|第二天|14:00-16:0|第三期演练开始： |多项目管理思想和架 | |
|下 午 |0 |项目后期环境分析； |构； | |
| | |多项目启动理方案； |多项目的平衡运转； | |
| | |编制项目群进度计划； |多项目资源分配与协 | |
| | |调整成本控制计划； |调； | |
| | |多项目管理资源配置。 |项目群管理； | |
| | | |项目管理三要素的综 | |
| | | |合平衡方法。 | |
| |16:10-18:0|第三期演练收尾。 |项目结项管理内容； | |
| |0 |项目交付； |不同项目管理的共性 | |
| | |项目总结与回顾； |和差异性； | |
| | |撰写结项报告（简化版）|从不同角色的作用看 | |
| | |； |优秀项目管理团队的 | |
| | |全面总结与团队间分享。|建设。 | |
|说明：课程内容可根据受训单位要求有所侧重或重点突出。 |


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