价值增长－构建价值型企业课程大纲

价值增长－构建价值型企业课程大纲

一、热身破冰，课堂奖罚制度

二、引言：危机

1、企业家需要面对的三大危机

（1）国家宏观经济危机：宏观经济进入下行区间

（2）企业经营组织危机：生存越来越困难、生命周期越来越短

（3）企业家个人危机感：身体危机、家庭危机、竞争危机、财富危机

2、直面危机四种思路

整、借、变、学

三、现阶段企业运营

1、企业

（1）企业“两低一高”三种现象：基础管理差、员工（管理者）素质较低、运营高成本

（2）企业必须面对的四大难题：客户越来越少、成本越来越高、利润越来越薄、管理缺乏杠杆

（3）企业发展五大杠杆：用资源换技术、用成本换市场、用创新换认同、用速度换资本、用学习换机遇

2、企业家

（1）企业发展最大的瓶颈是：

　　思考讨论：企业破产如果只有一个原因，你认为是什么？

（2）企业家蜕变：

　　生命的觉醒：做企业到底是为了什么？

　　本质的认知：企业到底是经营什么？

　　　　　经营活动＝经营人＋经营事

　　　　　经营的本质：经营企业就是经营人＋争夺顾客

四、组织经营－战略上选对方向

问题引导：

为什么同样的资源和人，交给不同的经营管理者进行管理，结果却相去甚远？

为什么这样多的人，陷入低效甚至无效的执行中？

1、企业为何缺失动力：

（1）战略上贪婪：资源有限

（2）客户不作挑选

（3）模式上同质

（4）工作混乱：不能让员工清楚知道自己该做什么

（5）愿景使命模糊：不能向员工清晰呈现企业未来发展的蓝图

2、战略管理的概念
获取战略竞争优势及超额利润的一系列约定、决策和行动。

3、战略管理者的工作：《战略管理》迈克尔 A. 希特教授 著

利用人力资源创造一个人们能够成长与学习，同时达成其共同目标、培育其人文精神的组织。

4、业务层五大战略

（1）低成本领先战略

（2）差别化战略

（3）最优成本战略

（4）基于低成本的集中化战略

（5）基于差别化的集中化战略

5、公司层战略：

多元化vs聚焦－企业家决策的三大原则

（1）主营业务稳定、领先对手

（2）种子产业处于行业增长期

（3）人力资源有保障

6、价值型企业5P经营竞争模型：

要素：人力（people）、产品（Product）、价格 (Price）、渠道 (Place）、促销（Promotion）

模式：1＋1＋3（一个底线优势＋一个核心竞争优势要素＋三个平均优势）

思考：你的企业底线优势与核心竞争优势要素是什么？

五、组织经营－经营上以人为本

1、经营的基本常识

公司的目标？（企业如何存在）

公司的本质？（企业为何存在）　

经营的两大本质？(经营企业就是经营人＋争夺顾客)

2、经营的五个基本要素：

（1）明确而适度的顾客价值

（2）有竞争力的合理成本

（3）有效的规模

（4）具有人性关怀的赢利

（5）关注人的成长

3、全新的经营观

超越运营领域：客户价值导向(对外情感交换、对内商业交换)

拥抱未来：先于顾客需求变化而作出改变

4、衡量运营成功的标准：使顾客、员工满意的同时，让企业赚钱！

5、以人为本的经营－人心经营的333之道

经营三感：归属感、希望感、成就感

经营三观：人生观、事业观、价值观

经营三力：学习力、创造力、竞争力

六、组织经营－商业模式

1、企业失败调查：

资料显示当今中国创新型企业失败，23%是因为战略的失误，28%是因为执行的问题，而高达49%的失败是因为没找到适合自己的持续赢利的运营模式。

2、中国企业以前成功的四种模式

机会主义模式

低成本竞争模式

关系营销模式

资源消耗模式

3、中国企业的五大困境：

价值链低端定位导致低利润

运营成本（材料、人力）急剧上升导致无利润甚亏损

优秀管理人才缺乏或无法兑现其利益高期待值致人才留不住

管理体系严重落后导致缺乏核心竞争力

运营模式落后导致持续发展、增长的乏力

4、彼德.德鲁克：当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是运营模式之间的竞争。

5、运营模式创新

①运营模式定天下－解析赵本山运营模式

②背景知识：IBM咨询公司08年一项CEO调查69%的全球CEO、62%的中国CEO、82%的台湾CEO计划在未来3年中启动各种形式的运营模式创新。

③了解运营模式

(1)运营模式完整定义：为实现客户价值最大化，把能使企业运行的内外各要素整合起来，形成一个完整的高效率的具有独特核心竞争力的运行系统，并通过最优实现形式满足客户需求、实现客户价值，同时使系统达成持续赢利目标的整体解决方案。

(2)运营模式简洁定义：利益相关者的交换、共赢平台

(3)创造运营模式要不断思考的三个问题

(4)设计利益参与者共赢的四大步骤

④成功运营模式的运营周期是多长时间？

⑤好的运营模式一个重要特征：平均水平的人员素质和管理能力，可以创造出上佳的业绩！

⑥管理者三大经营思维方式转变

(1)从产品思维向价值思维的转变 (2)从产品思维向产业链思维的转变 (3)从产品思维向利润区思维的转变

⑦对运营模式的认识误区

⑧创新构建新运营模式

(1)运营模式创新六大路径

(2)成功的运营模式首先从何处开始构建：股东架构 (案例：北汽福田)

(3)运营模式创新的根本立足点是什么？

客户价值五阶梯(现场分组研讨：我们的产品如何向高端、高利润区设计)

(4)运营模式设计5步法

⑨解析运营竞争四大基本模式在运营中的运用

(1)低成本竞争模式

　　为什么沃尔玛能成功？其运营管理模式的核心在哪里？

(2)聚焦竞争模式

中国企业常犯的致命错误

全世界最长寿公司带给我们的思考

格力如何做强做大？

案例讨论：保健品公司如何突围？

(3)价值创新竞争模式

　　案例：好日子、百度

(4)差异化竞争模式

　　差异化的基本思路及定位

　　向竞争对手学习的目的是什么？

七、组织经营－组织

1、什么是组织

2、组织的五大属性

①公司与家

②组织中人与人没有公平与平等

③组织必须保证一件事是同一组人在承担

④组织依靠人及目标而存在

⑤原则问题，组织不能妥协

3、四大终极组织特性：

①以人的成长、发展为根本

②关注人的思想与行为

③常用手段：教育培训

④领导是导师

⑤不以薪水为准绳

⑥惩罚

八、组织经营－管理常识

问题引导：

影响人们有效执行的关键因素是什么？

经营管理真正的价值到底在什么地方？

执行真的只是员工的问题吗？

1、管理者需要回答的四大问题：

什么是管理？

谁是管理者？

什么是绩效？

管理的本质是什么？

2、中国企业管理者执行的现状

企业运营管理模式简介比对：美国A模式-日本J模式

企业效益差的问题核心：

宏观面－企业盈利模式停留在旧的机会主义模式及低成本模式

微观面－管理者缺乏效益意识，只完成绩效目标，而不关注利润

3、管理者三大执行管理观：（注：企业实际案例图片说明）

管理只对绩效负责（绩效＝效益＋效率）

管理是一种资源的有效分配

管理始终为经营服务（管理模式匹配经营策略）

4、管理解决的三个效率

使劳动生产率最大化的手段是分工

使组织效率最大化的手段是专业化水平和等级制率的结合

使个人效率最大化的手段是组织环境，提供机会，满足需求，挖掘潜力

5、制度的两大职能：激励与约束

为什么需要制度，制度的作用是什么？

人的行为是如何被约束的？（生活中的日常事例）

人的行为是如何被固化的？（案例：赏罚的本质与使用）

6、管理水平的衡量标准

衡量制度的唯一标准

衡量管理水平的唯一标准

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