《管人有方-非人力资源经理的人力资源管理》2天

管人有方-非人力资源经理的人力资源管理
课程背景：
一般管理者都是从业绩优秀的骨干员工提拔起来的，他们往往善于管事，不善于管人。具体包括：选人凭感觉和经验，导致面试时看好的人实际后来表现不佳；来了新人，不知道如何培养，对于老员工更不知道如何帮助其提高能力；不会制定绩效目标，目标拟定之后的绩效执行过程中不会绩效反馈和辅导；对于绩效优秀员工不知道如何针对性进行激励，导致优秀员工不断流失等等。
课程开发老师陈洪浪既有20年丰富的人力资源工作经验，也有3年以上业务部门管理经验，对于业务部门的管理者在人力资源管理方面的需求和痛点理解深刻。本课程站在业务管理者的角度，针对他们实际工作场景中的管人痛点而开发。通过多种教学形式，帮助学员掌握有效管人的六种方法，“选、育、用、留、出、难”，成为管人的高手，从而不断提升绩效。
课程收益：
● 掌握运用优秀人才的五项核心素质招聘选择优秀员工的实操方法；
● 掌握培养新人，促进老员工不断提升和挑战更高目标的有效方法；
● 掌握对下属进行有效的绩效反馈和辅导的科学方法；
● 掌握有针对性激励员工的方法，明确激励员工的关键和精髓；
● 掌握留住优秀人才的实操方法；
● 掌握处理绩效不合格员工的实操方法
● 掌握应对各种问题员工的实操方法
● 掌握人力资源管理过程中业务部门负责人和人力资源部门的分工协作关系
● 掌握避免人力资源管理各个环节的法律风险的实操办法
课程时长：2天，6小时/天
课程对象：企业各级管理人员
课程方式：以业界领先的五星教学法（提出问题、激发旧知、论证新知、应用新知、融会贯通）为主要教学方法，配合讲授、角色扮演和情景模拟、视频教学、小组讨论、学员分享、游戏、现场体验、行动学习等方法，加上小组PK，个人比赛等多种方式充分激发学员学习的热情和参与，同时保证学员真正的学会人力资源管理的实操技能。
课程模型：
8341461831700课程大纲
课程导入：管理者面临的人力资源管理挑战
1. 70后、80后、90后、00后员工第一份工作的平均工作时间
2. 新生代员工不同于老一代员工的5个特点
3. 管理者水平的真实现状
4. 管理者要理解人类最普遍的四大精神需求
5. 管理者的五项职责——德鲁克的观点
6. 非人力资源经理进行人力资源管理的6个方面（选、育、用、留、出、难）
7. 在企业的人力资源管理过程中业务部门管理者与人力资源部门的分工协作关系
业务部门负责人是部门人力资源管理第一责任人
HR部门在人力资源管理中角色主要是规则和流程制定、赋能、辅助和支持
第一讲：人员招聘选拔
一、选人是人员管理的关键
1. 宁高宁等企业家关于选人的论述
2. 为什么说选人才是人才管理的关键
练习及分享：请用三个关键词描述你身边最优秀的人
二、优秀人才的胜任素质模型-优秀人才的五项素质
1. 成就动机
35217108064500案例+练习：某公司销售新人的故事
2. 主动性
案例+练习：某化工企业销售冠军的故事
3. 概念思维
案例+练习：老子“治大国如烹小鲜”
4. 影响力
案例+练习： 某名校毕业生改变同学的故事
5. 坚韧性
案例+练习：电影《三大队》队长的故事
小组讨论：如何记住五要素模型？
6. 五项素质的金字塔模型
7.考察五项素质的面试试题
针对成就动机的面试试题
针对主动性的面试试题
针对概念思维的面试试题
针对影响力的面试试题
针对坚韧性的面试试题
三、通过行为面试来识别员工的素质水平
案例阅读+小组讨论：行为面试与传统面试的区别是什么？
导入：行为面试的定义
1、行为面试的三大假设前提
前提一：过去的行为是未来业绩的最好预测指标
前提二：业绩优秀者和业绩一般者的行为特征不一样
前提三：一个人具备某项素质，比较容易回忆起相关行为
2、行为式问题的识别
2.1.面试过程中的三大问题类型
1）行为式问题
2）引导式问题
3）假设性问题
2.2. 行为式问题与其他问题的区别
练习：识别什么是真正的行为式问题
3、行为式回答的识别-STAR模型
367538059690Situation：情景
Task：任务
Action：行动
Result：结果
解析：假的STAR
4、行为面试的操作流程
面试前准备
面试开场
核心主体
——提问（工具：STAR法则）
结束面试
给候选人评分并作出决策
面试后沟通（两大场景）
——录用决策沟通+不录用决策沟通
行为面试现场示范及研讨
1. 一对一的面试现场模拟
2. 问题及研讨
五、招聘环节人力部门和业务部门的分工协作关系
六、招聘过程中的应注意避免的法律风险
第二讲：下属培养与辅导
一、培养下属的价值
案例分析：曾国藩与詹天佑的故事
1. 对公司的价值
2. 对管理者的价值
3. 对员工个人的价值
4. 最好的上下级关系是师生关系
小组讨论及分享：培养员工的方式有哪些？
二、系统培养下属的方法
1. 在工作中学习
2. 辅导与交流
3. 正式培训
工具：7-2-1模型
4. 最高效的培养人才方式
视频及讨论：新四军班长训练新兵的方法
三、教人学会一项新技能的四步法-PTDC模型
1. 做好准备P
2. 老师示范T
3. 学员试做D
4. 检查鼓励C
小组PK游戏：小组成员学会用一张A4纸制作水杯
视频观看及讨论：乔致庸和马询对话
四、培养辅导老员工的方法-有力提问
1. 开放式问题
案例及练习：把封闭式问题转变成开放式问题
2. 如何型提问
案例及练习：把为什么的问题变成如何型问题
3. 未来导向型问题
案例及练习：把回顾型问题变成未来导向式问题
有力提问的小组综合型练习：如何让下属挑战更高业绩目标？
五、人才培养环节人力部门和业务部门的分工协作关系
六、人才培养培训过程中的应注意避免的法律风险
第三讲：绩效目标实施与沟通——用人（上）
一、绩效目标的执行与实施
小组讨论：如何确保员工有完成绩效目标，执行绩效计划的意愿？
1. 确保执行意愿
1）管理者带头示范
2）招聘具备成就动机的员工
3）配套奖惩措施
4）塑造执行文化
5）让工作有意义感
小组讨论分享：下属工作的意义和价值
2. 检查跟进绩效过程
1）正式检查跟进
2）非正式的检查跟进
二、目标完成情况的及时反馈
导入：有效反馈的定义
1. 积极性反馈（BIA）
B：行为描述
I：行为的影响
A：赞美和欣赏
积极性反馈的关键：区分评判与观察
角色扮演和情景模拟：两种不同的正面反馈方式
练习：积极性反馈
2. 发展性反馈（BID）
B：行为描述
I：行为影响
D：希望对方的改变
角色扮演和情景模拟：两种不同的负面反馈方式
练习：发展性反馈
综合练习：有效反馈
四、绩效管理环节人力部门和业务部门的分工协作关系
五、绩效管理过程中的应注意避免的法律风险
第四讲：激励员工完成目标——用人（下）
互动：员工有没有激励的巨大差别
一、有无激励对员工业绩的巨大差距
1. 美国管理学家弗朗西斯（C.Francis)关于有没有激励的论述
2. 美国心理学家威廉·詹姆斯关于有无激励效果的研究结果
工具及测评：经理人激励能力测评
3488055-460375二、激励方法
小组分享：自己一次印象最深的被认可活动
视频观看及讨论：司令员对下属的激励
1. 激励方法总结——10大类激励方法
2. 激励方法有效的5个要点
三、激励理论
1. 马斯洛需求层次论及实践指导意义
马斯洛需求层次理论的旧版
新版的马斯洛需求层次理论
马斯洛需求层次论的缺陷和不足
2. 期望理论及实践指导意义
3. 公平理论及实践指导意义
四、激励的频率
1. 工作中正负激励的合适比例
2. 家庭中正负激励的合适比例
五、感谢员工的巨大价值
体验活动：感谢身边的3个同学
讨论及分享：感谢的意义
六、激励管理环节人力部门和业务部门的分工协作关系
2868930115570第五讲：员工保留
一、员工离职的相关数据
1. 员工离职越来越频繁的现象
2. 美国人力资源协会的离职调查数据
二、员工离职是一个过程
1. 离职过程的11个环节
2. 离职的关键转折点
互动分享：员工离职的先兆
三、员工离职的先兆及应对措施
1. 离职的八大先兆
2. 应对措施
小组讨论及分享：员工离职的常见原因
四、员工离职的八大原因及解决方案
1. 发展机会少及应对措施
2. 薪酬偏低及应对措施
3. 工作环境不适应及应对措施
4. 人岗不匹配及应对措施
5. 工作指导反馈不足及应对措施
6. 工作生活不平衡及应对措施
7. 对公司失去信心及应对措施
8. 管理者本身的问题及应对措施
案例分析：工程师小张的离职
五、员工关系管理环节人力部门和业务部门的分工协作关系
第六讲：如何处理绩效不合格员工（出）
问题讨论：对待绩效不佳的员工是不是应该马上予以辞退？
故事分享：扁鹊见魏王的故事
一、处理绩效不佳员工的四大原则
二、绩效严重不佳的处理方法-反思假
1. 阐述负面行为或者业绩不佳的严重后果
2. 给予对方短暂假期，明确要求对方给出业绩改善的书面承诺
案例及分析：某公司的处理员工负面行为的反思假
三、辞退员工的相关法规
1、劳动者单方解除-用人单位无过错
2、劳动者单方解除-用人单位有过错
3、用人单位单方解除-劳动者有过错
4、用人单位单方解除-劳动者无过错
5、限制劳动合同解除的情况
6、劳动合同终止的法律规定
7、裁员的法律规定
互动分享：即使公司愿意合法补偿，但是员工不愿意签署离职协议如何处理？
视频观看及讨论：辞退员工的科学方法
四、成功辞退面谈的方法
1. 成功辞退面谈的6个要点
2. 辞退面谈流程
五、员工辞退过程中业务部门负责人和HR的分工协作
第七讲：如何处理各类难搞的问题员工（难）
一、如何处理有能力但是不听话的员工
小组讨论：如何应对不听话的员工
1. 不听话的原因分析（包括高度不够、视野局限、对上级不服等）
2. 不听话员工的处理艺术和方法
二、如何处理懒散的员工
小组讨论：如何应对懒惰员工？
1. 应对员工懒惰的原则及出发点：胡萝卜为主，配合大棒敲击
2. 应对员工懒惰的有效措施：改变环境、给与清晰的要求和指导、改变工作方法等
三、如何处理喜欢抱怨的员工
1. 处理抱怨六步法
案例分析及研讨：对喜欢抱怨的张琦的沟通
四、如何处理喜欢传播谣言和小道消息的员工
1. 谣言的来源
2. 正确的谣言处理方法
3. 预防谣言的方法
五、如何处理喜欢挑刺的员工
1. 应对挑毛病员工的正确方法：问题清单法、要求对方直接建议法
2. 改变喜欢挑刺员工的技巧：让对方直接负责问题的解决
六、员工日常管理环节人力部门和业务部门的分工协作关系
七、员工日常管理过程中的应注意避免的法律风险
结尾：
课程回顾与总结
学员收益分享
获胜小组颁奖

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