360度卓越领导力的六项修炼（2天）


前 言：
本建议书为规划贵司各职级管理人员提升360度卓越领导力的六项修炼技能所制作
，主要之目的在于建立一支钢铁般的干部劲旅，对公司的发展带来一定的帮助。
本案经我司依据贵公司的课程需求情况，拟订本培训规划书，以为施行之依据。我
司希望能为贵司贡献一份力量，同事也希望能在领导力培训方面做深入的探讨。
课程规划的说明
据调查，在当今全球竞争加剧的时代里，组织领导者的领导力缺乏是一个全球性问题
，其中中国是缺乏领导力人才比例最高的国家。有47%的被调查公司认为他们缺乏领导力
人才，并且中国有61%的公司认为，之所以没有办法去推行储备、培养领导人的计划，是
因为他们没有人培养。而有60%的被调研公司认为，就算有人培养，也不知如何去培养。

　　那么，中国组织的领导者有哪些特点？如何提高中国组织的领导者的领导力？为了
帮助企业、个人澄清领导力方面的误解，寻找到有效培养领导力的途径。
领导力(Leadership
Challenge)可以被形容为一系列行为的组合，而这些行为将会激励人们跟随领导去要去
的地方，不是简单的服从。根据领导力的定义，我们会看到它存在于我们周围，在管理
层，在课堂，在球场，在政府，在军队，在上市跨国公司，在小公司直到一个小家庭，
我们可以在各个层次，各个领域看到领导力，它是我们做好每一件事的核心。一个头衔
或职务不能自动创造一个领导。关于领导力的研究首先是从领导研究开始的。从19世纪
末20世纪初着重研究领导者人格特质的领导特质理论，到40年代探寻领导者在领导过程
中的具体行为以及不同的领导行为对部属影响的领导行为理论，60年代的研究与领导行
为有关的情境因素对领导效力的潜在影响的领导权变理论（情境理论），以及之后的领
导归因理论，交易型与转化型理论等，逐渐从领导者的人格特质和行为等个体研究扩展
到整个组织情境交互作用的影响。
要成为一位有效的管理者，领导力是主要的关键，管理的意义在于透过他人有效率的
完成工作，但要让部属发挥潜力，全心投入，却非领导难竟其功，领导的地位来自权利
，更来自魅力，如何妥善运用，达到带人带心的境界，而领导的好坏，来自被领导者的
表现，对于不同的对象，运用不同的方式，即为一重要的课题，其次，领导者需要有远
景，使命，策略与梦想，并且能够并愿意将这些想法传递下去，使部属充满希望与成就
感，更必须透过赞美，肯定与奖励激发工作的动力，引导变革的产生，再者，组织的工
作氛围，组织的文化，乃至组织的成功与否，都与领导文化及领导风格有绝对的关系，
本课程的目的亦在于此，剖析领导的角色，领导之于组织的重要性，对组织绩效，组织
氛围产生的影响，魅力领导的来源与特质，不同领导情境的技巧，带心与激励的处方，
务使全面提升的结果，能够适应企业目前以及未来的需要。
课程目标：
← 革新观念、提升思维，实现从管理能力向领导才能的升华。
← 把握管理者与领导者的区别，掌握管理与领导力的区别
← 掌握感召力-
吸引部属追随的能力，学习领导者的权利来源，以及情商的修炼
← 掌握教导力-面对面的情境领导力，掌握情境领导的应用
← 掌握组织力-影响群体组织的能力
← 掌握决策力-建构可持续发展的能力，学会领导决策技巧
← 掌握执行力-达成绩效的执行力
← 掌握学习力-预应布局与学习成长能力
课程特色：
←
针对领导力实际情况上之必要共通课题研究其相关的基本原则、方法及概念。
←
尊重人性及管理科学精神为核心；辅以精心设计的案例，分组讨论、演练，分享
以及针对性的活动，是兼顾有效性、实用性及组织效益的企业主管训练课程。
←
针对管理阶层所需具备的管理能力，做系统化的培养，架构最完整；切合管理阶
层的任务与定位，是可灵活应用的主管训练课程。
←
协助管理者在面对挑战与问题上，讨论与分享意见，不仅具备管理实务的概念，
亦从彼此分享及个人经验中学习，易于落实与应用；系以实务应用为导向的课程
。
←
扁平式的课程架构，单元间脉络相承，相对呼应，藉以建立整体性的管理概念。


←
以参与受训人员的知识、智能及经验为主，采取多元化教学方法进行意见交流及
研讨，以达到相互启发的目的。
讲师风格：
← 讲师具有专业魅力的表达技巧，课程活泼具启发性。
← 讲师具备各类型课程的规划与讲授的实际经验，实践性强。
← 课程内容深入浅出，幽默风趣、见解独到。
← 理论与实务兼具, 使学习轻松愉快。
← 透过问卷分析及个案解说，轻易掌握课程内容。
← 由实际演练中得到随学即用的效果。
学员对象：
← 基层，中层管理
授课时数：
← 2天12小时（9:00-12:00；13:30-16:30）
课程大纲
第一单元：重新定义领导力
1. 领导与管理的不同？
2. 领导与管理的关系
■ 领导与管理的差异
■ 领导与管理的联系
■ 领导与管理的本质
3. 领导力的内涵与定义
4. 领导力内涵的演绎
■ 领导力是影响他人的过程
■ 领导者的性格决定其领导风格。
■ 情境是领导力发挥作用的前提
■ 不同情境下做出不同的领导行为
5. 领导工作过程
■ 领导要让员工满意
■ 优秀领导者的综合素质
■ 领导方法和领导艺术体现领导力
6. 卓越领导力的六项修炼
■ 感召力-吸引部属追随的能力
■ 教导力-面对面的情境领导力
■ 组织力-影响群体组织的能力
■ 决策力-建构可持续发展的能力
■ 执行力-达成绩效的执行力
■ 学习力-预应布局与学习成长能力
7. 双驱动领导力构建-成就卓越个人与组织
■ 个体领导力的结构-情境技术
■ 群体领导力的结构-方向+承诺
第二单元：感召力-吸引部属追随的能力
1. 领导者的魅力来源及特质
■ 自信
■ 坚定的愿景
■ 叙述愿景的能力
■ 追求愿景的强烈决心
■ 彻底了解自己的天赋专长且善用
■ 领导远见(Purpose)
■ 领导热情(Passion)
■ 自我定位(Place)
■ 优先顺序(Priority)
■ 人才经营(People)
■ 领导权力(Power)
2. 领导者的权利来源
■ 领导作风
■ 建立领导地位
■ 地位权利来自于有效的向上管理和合理的向下管理
3. 地位权力与个人权力
■ 地位权利来自职权
■ 个人权利来自感召力（来自跟随者的跟随意愿）
4. 最佳的权力基础
■ 运用地位权力
■ 培养个人权力
5. 领导者权利与跟随者
■ 试跟随者准备度恰当运用权利
■ 领导权利与组织和谐
6. 个人权利的不同要素
■ 先天性要素-领导特质所塑造的一种魅力
■ 修炼性要素-经过自身修炼而具有的气质
■ 经验性要素-
从漫长的领导实践经验中提炼出来的领导技巧、领导手段和领导智慧。
7. 感召力修炼
■ 具有坚定的信念和崇高的理想
■ 具有真诚、以身作则、勇于负责的高尚人格
■ 具有代表公司的伦理价值观和臻于完善的修养
■ 时时展现高质量的形象和行为规范
■ 高度的自信，乐于挑战，对所从事的事业充满激情
8. 领导情商修炼
■ 搞清楚自己想当什么样的人。
■ 听取反馈，了解自己现在是什么样的人。
■ 设计一个明确的填补差距的计划。
■ 反复不断地练习，直到成为自觉行为。
■ 从他人那里寻求反馈和评估。
9. 情商新模型与修炼
■ 自我意识
■ 自我管理
■ 社会意识
■ 关系管理
第三单元：教导力-面对面的情境领导力
1. 从学习型组织到教导型组织转变
2. 制胜的基因：良性教导型组织的循环
■ 成功的组织从自我学习与教导开始
■ 高绩效活动是依据良性教导而建立
■ 知识经济与组织需要的特质与行为
3. 跟随者状态评 情境领导与跟随者准备度
■ 定义跟随者分类
■ 跟随者准备度变量分析
■ 跟随者准备度周期分析
■ 领导者的效能因素
■ 跟随者状态之动态关系
■ 跟随者状态的评估方法及工具
■ 案例分析
4. 动态领导模式理论-情境理论
■ 工作行为与关系行为的分析
■ 领导风格的分析 
■ 权力基础与相对应的领导风格分析
■ 实施情境领导的3个步骤 
■ 情境问题综合研讨
■ 案例分析
5. 与跟随者建立伙伴关系
■ 建立伙伴关系的步骤
■ 建立伙伴关系的关键
■ 如何有效解决分歧
6. 情境领导下的领导风格实战运用
■ 指导与分派
■ 教练与倾听
■ 激励与反馈
■ 授权与控制
■ 案例模拟演练
7. 部属的剖析与学习需求的掌握
■ 对症下药→部属的人格剖析与对策
■ 部属学习需求的掌握→组织成长的需求分析
■ 职务的需求分析→工作的需求分析
■ 个人成长的需求分析→职业生涯规划
8. 部属培育的三大支柱
■ OJT(在职培训-On the Job Training)
■ OFF-JT(脱产集中培训- Off-the-job Training)
■ SD(自我发展- Self Development)
9. 标准教练流程
■ 精准目标
■ 理清现状
■ 关键价值链
■ 确认教练需求和目标
■ 商定具体开发要求
■ 制定详细的教练计划
■ 完成教练任务，开展教练活动
■ 活动回顾与绩效改善计划
第四单元:组织力-影响群体组织的能力
1. 组织能力为何重要?
■ 企业持续成功 = 战略方向 X 组织能力
■ 组织能力的战略成功的作用
■ 组织能力源于企业成长的过程，是组织独特的DNA
2. 什么是对的战略发展方向？
■ 知觉：对企业本身所处环境之变化趋势的认识
■ 规划：企业面对环境变化的基本因应构想
■ 实践：实现战略之高度行动力（资源）
■ 回馈：关键差距与修正
3. 如何系统地打造组织能力
■ 由外而内的思考
■ 分析自身环境——制定正确的战略方向；
■ 依据战略方向，明确两三项与战略最直接相关的组织能力
4. 组织能力提升
■ 员工能力-找对的人，招聘，人才培养体系
■ 员工思维-真正关心的，追求的，重视的事情
■ 员工治理-权利-信息-流程
5. 找对人：制胜团队的必要条件
■ 如何具备挑选人才的能力
■ 建立对人才的信任
■ 注重并开发员工的价值
6. 保留与淘汰双管齐下-留才
■ 人才匮乏带来的恶性循环
■ 留才的关键因素-巩固（激励、尊重、独特价值主张）
■ 内部轮岗-提升中层能力
■ 及时处理低绩效员工
7. 员工思维打造-两个大核心方面-虚实结合
■ 内在驱动（使命、愿景、价值观）
■ 塑造共同的愿景
■ 强化团队成员价值观的认同
■ 强化组织成员共识
■ 提升团队运作共识、默契与习惯
■ 提高个人及组织团队的行动力
■ 外在驱动（考核、激励、晋升）
8. 员工治理打造
■ 权责：企业应该授予员工多少责权，要视企业的发展阶段和强调的组织能力而定。
■
信息：指公司给员工提供及时、有用的信息，让员工能够做出对的决策、采取对的行动
。
■ 流程：设定一套流程对员工高效率高质量地完成任务很重要
9. 改善组织边界-无边界管理
■ 直垂边界-上下级
■ 水平边界-不同职能部门
■ 外部边界-企业与企业的客户、和供应商
■ 地理边界-区分市场区域
第五单元：决策力-建构可持续发展的能力
1. 领导者的未来课题
■ 创新-策略方向问题
■ 变革-实践路径问题
■ 决策-组织效率问题
2. 卓越领导的首要任务-决策
■ 决策：有效领导的本质，一个基于情境的决策过程。
■ 好决策的唯一标记是“持续成功”
■ 完美招待从做好决断开始
■ 作好决策必备的几在因素
← 全面的市场信息
← 不断学习的心态
← 敢想敢做的胆量
← 良好的管理理念
← 灵敏的市场判断力
← 优秀的决断“智囊团”
← 详细的力量对比分析
← 不同的意见
3. 决策力培养的三个阶段
■ 准备(界定范围)
■ 决策
■ 执行与调整
4. 透过案例来掌握-决策程序
■ 确认问题
■ 定义决策标准
■ 发展解决方案
■ 分析评估并选择方案
■ 执行决策方案
■ 评估决策效果并修正
5. 决策的工具运用（依据案例，选出解决方案）
■ 决策矩阵法
■ 十等级法
■ 加权指数法
6. 决策潜伏问题的分析（讲授）
■ 预估行动将遇的障碍
■ 建立问题分析与决策的良性循环
■ 如何断定决策实施成效
第六单元：执行力-达成绩效的执行力
1. 执行力-达成绩效的执行力
■ 组织发展与执行力
■ 被忽略的课题——执行
■ 策略与现实间出现鸿沟的问题探讨
■ 何谓“执行并完成任务”的能力
■ 何谓“实现企业既定策略目标”的能力。
■ 执行力的衡量标准
2. 建构执行力的重要行为
3. 企业的存在目的-绩效
■ 主管为何需要执行力
■ 部门欠缺执行力衍生的弊端
■ 主管执行力的四个构面
■ 建构组织信任的基础
■ 了解你的企业与员工
■ 实是求是与论功行赏
■ 传授经验与培育部属
■ 知人善任并适才适所
4. 执行力三大流程-找对的人
5. 执行力三大流程-设定策略方向
■ 策略流程策略与绩效管理鸟瞰
■ 与部属沟通部门目标—你多久与部属沟通你设定的目标
■ 分析达成绩效的正面因素及负面因素
■ 分析加速因子及摧毁因子
■ 从组织绩效落实至个人绩效
■ 获得团队的共识与支持
6. 执行力三大流程-主导营运
■ 有效控制
■ 检视计划和其实行的过程之偏差。
■
控制的原则—掌握执行的状况：经由检查、测试、调查、观察掌握现状与标准的差异性
。
第七单元：学习力-预应布局与学习成长能力
1. 打造组织再成长的动力
2. 破除影响组织成长的惯性，
3. 破除组织学习的智障，把握机会
4. 什么是敏锐学习力
■ 是一种快速学习，
■ 从经验中正确地学习，
■ 并且能将所学到的经验很好地运用于新的，
■ 富有挑战性的领导力情境中的能力和意愿
■ 敏锐学习是个人领导力之母
5. 敏锐学习的5个核心要素与修炼
■ 自我认知
← 能够洞察自我、清楚地了解自身的优势和劣势、清除盲点
■ 心智敏锐
←
接受复杂事物，以独特和不寻常的方式考察问题，充满好奇并能在不同的概念
之间建立新的连接方面所能达到的程度
■ 人际敏锐
←
以开放态度对待他人，享受与多样人群互动，理解他人的独特优势、利益和限
制，并利用他人有效完成组织目标方面所能达到的程度
■ 变革敏锐
←
不断探索新的选择和解决办法，并对领导组织变革感兴趣等方面所能达到的程
度
■ 结果敏锐
←
在被挑战所激动，能在第一时间，和／或在困难情况下通过智慧和激励他人来
交付成果方面所能达到的程度。

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