塑造高绩效团队（ 1-2天）


塑造高绩效团队 课程介绍

【课程背景】
作为管理者，面对的是团队。其价值不仅仅是自身岗位，更在于团队的整体效能。对
于管理者，要带团队，一个“带”字，体现在一系列的动作上：计划、授权、激励、培育
、考核、沟通、协调……而每一个动作都是一个学问，有表面的技巧和套路，也更有背后
的思维和原理。每一个动作做到位了，我们所期盼的领导力、执行力、凝聚力，也会水
到渠成、自然显现。
【学员对象】
各级管理者。
【课程设计】
1.课时设计：2-
3天（6小时/天），可依据学员层级选择课程模块，设计内容比例，调整课时分配，进行
定制化设计。
2.培训方式：课程采用讲师讲解/分组研讨/案例分析/播放视频/游戏体验/书面测评
/欧卡技术/书籍推荐等方式进行。
【课程收益】
1.明晰概念
（1）明晰团队的概念与基本要义。
（2）明晰高绩效团队的特征。
（3）明晰高绩效团队的基本要素和七大关键词。
2.理解原理
（1）理解团队状态好与坏的因素和原理。
（2）理解个人积极性或执行力强与弱的因素。
（3）理解问题分析和解决的逻辑。
3.掌握方法
（1）掌握目标达成与监管的方式与方法。
（2）掌握团队中沟通与协调的方式与方法。
（3）掌握激发和培养团队的方式与方法。
【课程大纲】
第一模块 概念篇
· 讨论与呈现：极具代表性的团队
· 从箴言金句看团队
· 比较“群体”与“团队”
· 高效团队的特征
· 团队的含义
· 团队的要素
· 团队的七个关键词
第二模块 认知篇
■ 关键词一：角色
□ 角色的寓意：责任+能力=别人对我的期待
· 角色模糊与角色冲突
□ 角色的不断丰富与转换——职业化的塑造
· 研讨与点评：职业化高低的体现
· 职业化高低的九大体现
· 重点解读：职业化的意识
· 敬畏和坚守常识：职场基本功
□ 职业化的修炼与提升
· 做得到-看得到-想得到
· 不知不觉-后知后觉-当知当觉-先知先觉
· 研讨与点评：见多识广的途径与方式
■ 关键词二：目标
· 简易测评《为管理行为排序》
· 管理行为背后的逻辑
· 管理者的最大使命：看见问题，锚定目标，拿到结果
■ 关键词三：责任
· 三大经典书籍的高频词汇：责任
· 九段秘书的启示
· 解字：“班”字的含义—站在自己的位置
■ 关键词四：规则
· 看视频谈心得
· 重要讨论与解析：视频中采取了哪些管理行为才使得队伍令行禁止
· 三番五次不等于三令五申
· 三令五申的含义
· 详解：管理者塑造队伍的十六个动作
· 管理的闭环思维：七个凡是
■ 关键词五：合作
· 不同但要相合
· 团队协作1+1
· 沟通与协作的层次
· 单边控制模式与合作探究模式
· 体验：找到“我”的瑕疵
· 体验：发现“卓越”
· 自测：统合综效
■ 关键词六：状态
· 分享：如何纾解情绪，释放压力，调整状态，恢复能量
□ 状态源于身心灵的结合
· 弹性的四大领域（源自美国HeartMath心脏数理研究所）
· 投资的四个层面（源自《高效能个人士的七个习惯》）
· 精力的四个源泉（源自《精力管理》）
□ 四大能量状态坐标图
· ANS自主神经系统：交感神经与副交感神经
· 荷尔蒙系统：压力荷尔蒙与快乐荷尔蒙
· 自主神经系统与荷尔蒙系统交织的四个状态
□ 状态的公式
· 状态=脱氢表雄酮/皮质醇
□ 怎么办：止损+修复
■ 关键词七：风格
· 体验《九宫格》 ：了解自己的个性特质
· 好性格的三个标准
· DISC的两轴：关注事还是关注人；言行快还是言行慢
· DISC的四维：支配型/影响型/支持型/谨慎型
· 重要讨论与解析：四类特质的行事风格/交往风格/负面挑战
· 为自己修炼一个情商护身符
第三模块 原理篇
■ 冰山模型 - 胜任角色的两个层面
· 显性因素：相关知识/相关技能
· 隐性因素：社会角色/自我认知/性格特质/动机意愿
· 职业化的天敌：无畏/无欲/无求
■ 约哈里窗 - 利用四个象限构建团队的信赖关系
· 四扇窗户：公共区/潜能区/私密区/盲点区
· 建立职场信赖关系
■ 基尔伯特 - 解决问题的两个维度
· 影响执行效果的两类六层因素
· 解决问题的逻辑：先方法再能力
· 核心理念：先技控再人控
· 研讨与点评：技控的案例
■ 逻辑层次 - 从七大思维层次来看团队的激励与辅导
· 大脑识别与思考信息的六个层次
· 详解六个层次
· 先上山再下山
第四模块 动作篇
■ 目标与计划
□ 如何面对所有事情
· 方法：四象限
· 方法：SMART
□ 如何面对一段时间
· 方法：目标九宫格
· 方法：按段整理表
□ 如何面对一件事情
· 方法：剥洋葱法
· 方法：OGSMT
· 方法：甘特图
■ 监管与控制
□ 管控与督导的“点”
□ 管控与督导的方法和工具
· 工具—微信群的使用
· 工具—会议的管理
□ 授权工作
· 清单《授权的误区与注意事项》
· 授权的对象
· 授权的等级与方式
■ 沟通与协调
□ 场景与动作一：与上沟通
· 不主动与上沟通常见的九大现象
· 对上沟通的两类情形：接受指示+请示汇报
· 研讨与点评：如何接受指示
· 研讨与点评：如何请示汇报
· 清单《如何成为合格下属》
□ 场景与动作二：联络协调
· 跨部门沟通与协调的思维逻辑：先上山再下山
· 清单《平级沟通的注意事项》
□ 场景与动作三：安排任务
· 形成共鸣=职务的期待+职务的接纳
· 指令系统的统一
· 工作基准的建立
· 指令的下达方式
□ 场景与动作四：表扬批评
· 研讨与点评：表扬的注意事项
· 研讨与点评：批评的注意事项
■ 激励与培养
□ 教练式管理
· 教练式管理的提出
· 教练式管理者的三个角色
· 教练式管理者的五大能力
· 教练下属取决于下属的职业成熟度
□ 下属的培养与辅导
· 领导者挖掘下属潜力的6种行为
· 跨界案例赏析：下属的培养与辅导
· 研讨与分享：培育/培养/培训/辅导的方式与方法
· 培养与辅导的场合
□ 下属的激励与关怀
· 激励与关怀的“有为”
· 激励的误区
· 作为管理对象的人是“形形色色”的
· 人在职场中需求的差异
· 新生代供需变迁：忠诚度-满意度-幸福感
· 激励的五个层次
· 激励的两个因素
· 需求是可以被激发和影响的
· 分享：曾经的“被激励”
· 研讨与解析：33种激励的方式与方法
· 研讨：如何掌握员工的需求
· 需求不满的四种表现形式
· 去除需求不满的四个关键点
· 授人予鱼不如授人以“Yu”


【End】

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