卓越中层领导力之五项心智修炼

撬动人效底层杠杆
卓越中层领导力之心智五项修炼©
课程背景：
每一名管理者，都应该是一名领导者。
从工业时代到数字信息时代再到智能化时代，组织对管理者的要求早已跳脱出单纯“监工”的职责。时代背景不断变化，管理理念不断更迭，但管理的本质始终如一：服务于组织的经营。组织的绩效表现最终仍然要回到“团队和人”的竞争力层面上来。
团队的竞争力可以用以下公式来表示：团队的竞争力=（团队资源＋团队能力）*团队心力
心力指的是团队成员的心理状态，影响团队成员能力投入的程度和潜力发挥的程度，说白了，就是员工肯干和想干的力度。
那么，是什么在影响员工的心力呢？外在看是薪资、制度、流程、奖惩、考核，深层因素是团队管理者的领导力。
做为企业的中流砥柱，中层管理者上接战略，下连执行，更多强调人际和协调能力而不是岗位技术能力，这就要求中层能够影响、带动、引领团队成为一股绳。从这个角度看，中层既是管理者，又是领导者。
领导力本质上是一种影响力，是领导者影响、带动周边群体产生强大动力的能力，它不依附于单纯的行政权威和能力，更多的依靠领导者表现出的内在品质和人格魅力。
而领导者的内在品质和人格魅力的最直接的、决定性的因素，则是领导者的心智能力。
心智能力是一种隐性的能力，是一个人的底层系统，为我们提供了看待世界的外部框架，决定着领导者所有的行为：如何要求自己，如何看待他人，采用何种价值观等等。
领导者的心智会影响员工心智，并在管理过程中持续作用于团队（比如：领导特质决定企业文化），并影响员工对领导者的看法，进而影响团队的氛围、员工的心力状态。历史上杰出的领导者无一不拥有强化的心智能力。
心智决定领导行为，进而影响领导力，同时决定团队的整体氛围和竞争力，团队想要达到高效运行的状态，领导者心智的成长（打破过往心智模式，建立更好的心智框架）是一个必要的前提。因为我们无法用过去1.0的理念，管理2.0的现在，期待实现3.0的未来。
本课程在长期研究并与企业管理人员的访谈中，课题研究组提取了中层管理者必备的、直接影响其领导力的5大心智能力：开放度、自信度、反思度、前瞻力与认知力。
课程帮助领导者通过认知心智的积极重要的影响，帮助中层管理者建立、改善心智表现，锚定中层领导者的优良心智状态，从而持续强化自身的影响力，收获更有力度的团队领导力，达到更好的带领团队实现效能突破的目的。
课程收益：
1、了解心智的概念，认知领导者心智对团队效能及个人领导力的作用
2、掌握改善个体心智/心智模式的步骤和方法，提升个体心智水平成熟度
3、反思过往存在的不良心智模式，积极反思，树立正向的心智模式
4、了解领导者强心智锚点，并能够在锚点原则下开展管理工作，优化管理行为，提升个人领导力。
课程时长：1-2天
教学方式：
508064135适用人群：中层管理人员
课程框架模型：
30156155080-43180105410课程大纲
课程导入：
学习价值升维—知识的迁移丨技能的复制丨认知的进化，成年人学习重点并非追求更多知识，而是高质量的模式
一、现代及未来管理的挑战
组织绩效发展影响9大影响因素
管理工作发生的4大变化
传统管理思维下，团队效能面临的重大挑战
团队竞争力公式——（团队资源＋团队能力）*团队心力
案例分析：从重庆山火看“万众一心”
互动讨论：红军长征为什么能成功？
二、心智是领导力的决定性影响因素
领导力的认知与共识
小组讨论——领导力因素来源及其内在联系
从5个层级看领导力来源因素
案例解读：《一出好戏》中，3任领导者的领导力有什么不同？
心智的概念及定义
视频案例：《觉醒年代》
心智是如何作用于我们以及心智模式是如何帮助/制约我们的；
心智模式对个体和社会行为的直接影响
领导者心智对员工及团队的影响
案例解读：邓宁克鲁格心理曲线(从天朝上国到辛亥革命)
领导者常见的不良心智模式成因与破坏性
下属就应该听领导的
有才难用不如不用。
你好我好大家好，争来争去伤和气。
年轻人懂什么，都是纸上谈兵瞎胡闹。
领导可以适当有点儿特权
心智的5大核心特质
个人心智、组织心智与社会心智的关联及区别
互动讨论：从进淄赶烤看个人、组织与社会心智
心智的构成：心智模式、心理资本、认知层次、学习能力
领导者改善心智模式的4步骤
课堂练习：讨论相关心智模式并探寻如何改善
互动活动—心智资本20个维度的了解与解读
正向领导力必备的心智5维度
强心智特质下的领导行为修炼
领导力行为一：塑造乐观的自信度
领导者自信度对团队信任、信心、绩效的影响
自信度的6大影响因素：天赋、经验、能力、思维、资源、环境
培育个人自信度的6种方式
警惕过度自信的伤害
运用影响圈理论塑造自信成长的心智
领导行为：塑造团队下属自信度的5个方法
工具实操：影响圈与关注圈落地表格
视频观摩：《亮剑》
领导力行为二：保持多元的开放度
低开放度领导者的表现及负面团队影响
高开放度领导者的表现及正向团队影响
警惕过度开放的陷阱与“假开放”的领导行为
修炼个人开放度的5个方法
领导行为：培育团队开放文化的策略
案例分析：如何与不同意见的下属沟通？
案例分析：怎样对待“爱出风头”的小王
工具实操：头脑风暴会议
领导力行为三：养成及时反思的习惯
低反思度领导者的表现及负面团队影响
高反思度领导者的表现及正向团队影响
反思的必要性与价值
领导者反思的3个维度
领导者反思的4个方法
领导者反思的3个步骤
领导行为：建立团队复盘的机制与文化
工具演练：利用鱼缸会议进行反思
工具演练：kiss复盘法
领导力行为四：刻意培养前瞻的能力
中层领导者的价值4层次
案例分析：诸葛亮的锦囊妙计
前瞻性能力的价值—人们愿意追随能看见远方的人
案例分析：任正非的“备胎”计划
全面认知“前瞻思维”与经验思维、直觉思维；
中层领导前瞻思维的3大应用场景
刻意训练前瞻能力：建模+推演+验证；
互动练习：课堂建模实操
领导力行为五：敢于打破经验闭环，持续迭代认知能力
领导者的四种认知层次及案例解读
研讨与对话：关于心理舒适区的理解以及自洽的价值优点与劣势限制。
改进与提升认知层次的5个途径：日常总结反思、摆脱信息茧房、学习思维模型、践行情境主义、靠近高知群体领导行为：自我质疑—从我开始的勇气；深度提问—改善团队认知能力
领导者必备的10大心智模式
员工听你的不仅是因为你是领导，更是因为你能帮到他，满足他的利益。
下属不是你的从属，而是绩效伙伴。
更多关注员工的状态而非单纯的关注效率，产能比产出要重要。
优秀的组织绩效离不开良好的团队人际信任关系。
培育员工永远是管理者的重要工作内容。
管理者不仅自己要走下愚昧高峰，也有着帮助员工脱离愚昧高峰的义务。
不要奢求员工平白产生“主人翁意识”，主人翁意识的前提是员工意识到自己是主人或有主人般的参与感。
俗话说“屁股决定脑袋”，你必须接纳并理解下属的认知跟你的想法有所不同。
人们从来都不是被别人说服的，必须先兼容才能理解，最终才能有所干预并形成影响。
想要更好的带领信息时代的个性化知识型员工，不仅仅需要能力，更需要魅力。

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