《管理跃迁——从优秀管理者到卓越领导者》版权课程

《管理跃迁——从优秀管理者到卓越领导者》
讲师：吴永彬
课程收益：
37865051295401）以结果导向赋能员工，直接解决绩效问题，增强组织绩效
2）快速复制和培养企业的各级人才，实现组织的核心竞争力
3）帮助管理者实现从自我认知、找到瓶颈到突破绽放
4）激发管理者充满激情、斗志并敢于担纲
5）西方管理理论及观点，让遇到复杂问题的管理者实践应用
6）转变管理思维，真正激发员工觉醒性与责任感
7）升级管理认知，唤起管理者的管理潜能
8）掌握教练领导力的核心技能，熟练运用教练式管理的有效工具
9）支持管理者觉察能力，掌握教练式倾听、提问、反馈及指导的具体方法
10）激发下属的工作意愿和解决问题的能力，让管理者摆脱“背猴子”困扰；
11）提升个人领导力，成为高价值的教练型管理者，达成职业生涯发展目标；
学员对象：基层管理者、中层管理者、储备干部、新经理、主管等
课程时间：标准版2天（6小时/天）
课程导入：
1、时代特性对管理者的挑战：从VUCA到BANI、RUPT
2、数字化时代对组织管理与领导力的挑战
1）不同时代管理的特征
2）打造生态型组织，让组织更高效，员工执行工作更满意
3、管理层的四大角色定位
1）维护组织战略落地
2）不偏离绩效目标导向
3）持续打造团队战斗力
4）坚持合理激发团队关键人才发展
第一部分：优秀管理者篇一、如何让上级任务和下属结果保持一致（目标管理基础）
1、什么是目标管理？
1）目标的定义
2）目标五个基本要素
2、设定目标的五个步骤
1）理解目标：结构目标关键词
2）设定目标：七个原则
3）假设问题和阻碍的解决方法
4）列出支撑因子
5）确定期限及弹性说明
3、目标逐级承接分解：DOAM工具工具应用
D：Direction行动方向
O：Objective目标
A：Action行动计划
M：Measure衡量标准
演练：现场活动演练
4、目标连接结果：OGSMT工具应用
O：Objective目的
G：Goal目标
S：Strategy策略
M：Measurement衡量标准
T：Tactics行动与略略
演练：现场活动演练
5、目标分解的三个到位
1）对上理解到位
接收上级任务并领会意图的步骤
2）上下沟通到位
向下不知任务的步骤
计划管理的6W3H工具运用
3）员工参与到位
提升员工目标感和主观能动性的技巧
头脑风暴达成目标的所有障碍
评估三大的障碍与应对策略
6、目标达成关键因素分析：力场分析法
1）描述当前状态
2）描述期望状态
3）如果不采取行动的后果
4）期望状态发展的驱动力
5）期望状态发展的制约力
二、如何构建组织内协作平衡（求同存异定成败）
1、解决冲突，是展现危机管理的领导能力
2、冲突的三种原因
1）未换位思考
2）信息闭塞
3）资源有限
4）都想做到最好
3、冲突处理的五种方式
1）暂时回避问题
2）包容“你-我-他”
3）突出竞争意识
4）适当性的妥协
5）升级为共同目标的协同
4、处理冲突的沟通流程
1）表达合作诚意
2）倾听对方意见
3）归纳共同点
4）针对不同点表达意见
三、如何让管理效能发挥更大优势（管理沟通）
1、关于沟通的概念
1）沟+通，才能顺畅：沟是动作，通是结果
2）沟通的三大要素：表达--倾听--反馈
3）沟通的冰山理论
2、视频案例：紧急报案
1）表达的主要问题有哪些
2）反馈的主要问题有哪些
3、对上沟通的结构性汇报
1）结论先行
2）上下对应
3）分类清楚
4）排序逻辑
4、对下沟通的工作指导
1）多给方向，少给方法
2）多给原则，少给道理
3）多给引导，少给答案
第二部分：卓越领导力篇
课程导入：
1、领导者的四大角色：
1）榜样——以身作则，勇往直前
2）探路者——探索怎样的业务（产品+服务）能满足客户需求
3）组合者——以业务为出发点，保证内部系统正确运转
4）授能者——为了达成既定目标，如何培养团队能力和激发意愿
2、领导力提升的五大步骤
1）挖掘你的优势
2）要学会暂停
3）锻造信任感
4）提出明智的问题
5）保留时间来充电
3、领导力的核心状态
1）领导力的核心状态：信任的力量，创建信任文化
2）破坏信任的两大因素：偏见与评判
3）带着好奇去发现潜能
4、管理者向领导者的三大转变
转变一：从“我告诉你”到“你来尝试探索”
转变二：从“管事理事”到“领导人”
转变三：从“蛮牛管理”到“雁阵领导”
案例：《请叫我总监》片段
一、教练领导力
1、教练的角色：南针、镜子、引导者、催化剂
2、教练型领导的三大基本原则
1）支持（Support）
2）鼓励（Encourage）
3）问责（Accountability）
工具：SEA运用
3、教练理论的核心：ABC理论（事件、信念、结果）
教练关系的建立：信任、欣赏、尊重、好奇
教练赋能的效果评估: 人有成长、事有结果
4、教练的三项核心能力之一：倾听
1）深度理解的聆听
2）聆听的三种模式
个人化自动式聆听
关闭评判的聚焦聆听
全方面聆听
3）聆听的四个层次
事实 — 情绪 — 需求 — 未来
4）聆听层次练习
实战练习：我心目中的英雄
5）聆听的三个步骤（3R模型）
接收 — 回应 — 确认
6）阻碍倾听的行为：建议、安慰、批判、询问
演练：深度倾听的实践演练
5、教练的三项核心能力之二：提问
1）有力提问：启发思考的技术
2）有力提问的定义
3）有力提问的3多3少
4）有力提问的技术
开放式的发问
如何式的发问
未来式的发问
假如式的发问
刻度尺式发问
5）5W2H七问工作分析法
演练：有力提问的实践演练
6、教练的三项核心能力之三：反馈
1）积极性反馈强化下属的正向行为
2）发展性反馈纠正下属的错误行为
3）积极性反馈BIA模型
4）发展性反馈BID模型
视频案例：反馈方式与练习
演练：两种反馈方式分组演练
7、教练式辅导的流程
1）第一步：聚焦目标，开启辅导
设定辅导目标的8个关键要素
聚焦目标的有效对话架构
聚焦目标示范案例与演练
2）第二步：厘清现状，资源创造
厘清现状3个关键点
厘清现状的有效对话架构
厘清现状示范案例与演练
3）第三步：探索行动，扩大思考
什么才是正确并可行的行动计划
引导行动的3步技巧
探索行动计划的有效对话架构
探索行动计划示范案例与演练
4）第四步：强化意愿，推动成果
强化意愿的有利之处
强化意愿的3个属性
强化意愿的有效对话架构
强化意愿示范案例与演练
二、赋能激励领导力
1、 员工激励的定义和意义
1）激励的定义
2）影响激励的三个因素
3）激励的形成过程
4）激励的六个属性和管理重心
2、激励为什么不奏效
1）员工工作能力与工作强度的限制
2）激励的标准欠佳，达不到激励目的
3）过于单一的激励方式
案例：经典案例---西游记中唐僧如何激励下属
3、四种激励理论的应用
1）马斯洛需求层次
2）双因素激励理论
3）正向激励与负向激励
4）盖洛普Q12在团队中的运用
5）贝克哈德改变公式
4、正确认识有效的激励
1）基于人性的激励
2）基于内容的激励
3）基于过程管理的激励
4）基于员工行为修正的激励
5、正确的激励方法
1）管理者自我以身作则
2）具有目标感的激励
3）出于真实情感的激励
4）团队文化的激励
5）良性与友谊为前提的竞争激励
6）设定员工参与并认可的机制激励
7）帮助员工持续成长的激励
工具：有效激励清单与工具表
三、授权领导力
1、为什么授权
1）组织成长
2）下属成就
3）自我发展
2、授权的五大意义
1）提高团队中关键成员的工作积极性和责任心
2）提升管理者自身的工作效益
3）强化对下属的信任，等同于激励
4）达成各方能力优势的互补
3、授权的前提
1）前提一：真心欣赏
2）欣赏的力量
3）表达感激欣赏的原则
4）HAPPS原则
互动：“说出卓越性”的游戏
4、授权的七个步骤
1）选
哪些事要授权
那些人能授权
什么时候适合授权
授权到什么程度
工具模型：情景式领导力
2）讲
说明背景
说清结果
说到责任
问详方式
3）给
给予哪些支持
给予哪些权力
给予哪些帮助
4）看
过程管控
即时反馈
即时止损
5）防
防止猴子回到你身上
防止过程不可控，让结果更不可控
6）查
授权不授责
掌握工作的进展
让下属感知你的重视程度
7）评
及时给予评价
及时给与反馈
及时事后复盘
课程总结：
1）KISS模型促落地
2）531行动计划
注：本课程配置20个情境案例，现场讨论、分析、点评、讲解
（可自由选择，一天课程选取3-4个，2天课程选7-9个，课程中穿插进行）
1、同中变下属，你该怎么管理？
2、任务越来越多，项项都重要，你怎么办？
3、帮助下属进步，他却总是不愿意改变，怎么办？
4、时间总是不够用，精疲力竭，怎么办？
5、面对团队中的冲突，如何掌控？
6、员工忙忙碌碌，团队效率低下，该如何破局？
7、下属不担责，凡事都向你请示汇报，怎么办？
8、下属不敢或不愿意接“挑战性任务”，该如何委派？
9、刚接手团队，还要快速出绩效，该怎么做？
10、怎么避免在面试中优秀人才在进入岗位后表现大失所望？
11、两位业绩优异的骨干，提拔到新岗位后绩效却不如从前，怎么办？
12、团队能人不少，却业绩平平，怎么破局？
13、下属简单的工作常出错，艰难的工作直接搁浅，怎么办？
14、下属犯了错，却总是找理由，该怎么办？
15、员工敬业度低，真的只是责任心问题吗？
16、缺钱少粮，该如何做激励？
17、佛系老员工能否被激活？
18、如何把“认可型激励”用到恰到好处？
19、新接手的团队士气低落，如何激发团队的凝聚力？
20、面对新老员工融合的代际冲突，该如何协调？

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