研发项目管理实战

研发项目管理实战

项有程老师

精益6sigma专家/原大族激光高功率焊接产品中心总经理

课程背景

我们处在一个复杂、易变、不确定性和模糊性越来越高的VUCA时代。哈佛商业评论：项目经济已经到来。项目（涉及组织的变革）正日益推动短期绩效和长期价值创造 — 通过更频繁的组织变革、更快速的新产品开发、更迅速的新技术采用，以项目为导向的项目经济的价值占GDP的比例越来越高。

科技企业中，产品研发到新产品导入生产是一种项目管理活动。组织中，研发项目越来越多，大到重磅产品的推出，小到一次客户打样。科技型企业在新产品／新服务的研发和项目管理过程中面临着如下一些长期困惑的问题：

1、如何平衡市场竞争的压力和客户多变的需求，快速将产品推向市场；

2、如何建立一个真正的“以客户为中心、以市场为导向的研发组织体系，快速响应市场需求；

3、产品开发的过程中研发如何与市场、财务、生产、采购等相关职能部门协同工作；

4、矩阵式组织运作出现的问题（一个人两个主管听谁的、怎么考核、项目经理调不动其他部门资源、是否要给项目经理考核权重）

5、研发资源管理中的“会哭的孩子有奶吃”、一个人做多个项目资源冲突、公司优先级高的项目在每个部门却无法保证资源优先、开始了很多项目却总是不能上市、立项评审会上为何总是问题不断

6、领导“该管的时候不管、不该管的时候乱管“

7、如何在保证产品质量的同时又要降低产品的研发费用和设计成本；

8、如何在产品开发的过程中积累技术和管理的经验，从制度上保证公司的成功；

课程收益

1. 掌握通用项目管理的理念、总体框架和思维方式。

2. 帮助学员理清适合自己企业的研发管理思路

3. 掌握业界最佳的研发管理模式与实践，并总结如何与公司的规模相适应来建立研发管理体系

4. 掌握研发管理的决策体系、组织体系、流程体系、项目管理体系等关键构成要素

5. 掌握科学的新产品开发流程和研发项目管理操作方法

6. 分享中国企业推行研发管理体系建设、优化、变革过程中的经验和教训

7. 分享讲师研发管理项目的案例资料（模板、表格）

授课形式

理论讲解+案例分析+视频分享+课堂练习+实战演练+小组研讨+互动答疑

学习对象

1. 研发人员、项目管理人员、项目团队成员、项目的质量管理人员

2. 高层经理、与项目相关的职能部门人员

3. 管理支持组织中复杂工作、重要工作的人员

4. 希望提升自身职业能力的人员、其他对研发或者研发项目管理感兴趣的人员

时间安排

系统学习2天（12小时）

课程大纲

一、 研发项目管理概述

1. 项目管理发展

2. 项目概念与特征

3. 项目与运作

4. 什么是项目管理？

5. PMI定义的项目管理九大知识领域

6. 项目管理约束三角形

7. 项目管理五大过程

8. 研发项目管理面临的挑战和问题

研讨：产品开发项目管理存在的典型问题

9. 产品与技术规划

a) 理解市场与市场细分

b) 组合管理与产品优先级排序

c) 产品开发路标规划

d) 技术规划与产品规划的衔接

e) 技术开发路标规划

示例：中长期产品开发路标规划

二、 跨部门产品开发流程

1. 产品开发流程与项目管理相辅相成

2. 集成的跨部门产品开发流程

3. 产品开发主流程的阶段划分

a) 库柏的门径管理流程模型的阶段划分

b) 集成产品开发（IPD）流程的阶段划分

4. 产品开发项目目标的确定

演练：制定项目目标

5. 制定有效的项目目标（SMART原则）

6. 项目目标的主要载体 —— 任务书

a) IPD任务书开发流程的内容

示例：典型的IPD概念阶段流程框架

7. 产品需求管理

a) 产品需求对项目范围影响较大

b) 获取原始客户需求的有效方式

c) 准确的理解和描述客户需求

d) 市场需求优先等级划分

e) 产品需求转化为设计需求

f) 产品需求的评估和选择

8. 产品开发过程中的物料采购

9. 新产品导入生产贯穿整个产品开发过程中

10. 研发项目收尾

11. 产品开发流程裁剪

12. 产品开发流程规划和裁剪的主要步骤

13. 演练：制定产品开发主流程：

三、 产品开发项目计划制定

1. 跨部门产品开发项目计划

2. 产品开发项目计划的主要载体——项目计划书

3. 项目进度管理分为五个步骤

4. WBS的分解方法

示例：WBS分解细化

5. 活动的排序

6. 工期估计

7. PERT图示例

8. 产品开发项目多级计划形式

演练：制定项目进度计划

9. 项目计划的制定过程

四、 产品开发项目计划控制

1. 计划监控的重要性

2. 计划控制的主要手段

a) 控制手段：里程碑管理

b) 控制手段：项目报告

c) 计划控制手段：项目会议

i. 会议内容与程序

d) 控制手段：问题受理和升级机制

研讨：下列哪些情况需要设计变更控制？

e) 控制手段：设计变更管理

i. 变更控制流程

ii. 变更批准

iii. 示例：变更控制委员会CCB的构成

f) 控制手段：预警系统

g) 控制手段：决策评审和例外管理

h) 控制手段：非正规控制

五、 产品开发项目风险管理

1. 风险 vs.问题

2. 风险及其影响

3. 风险管理4个步骤

4. 风险管理职责

5. 风险管理跟踪表

6. 风险管理计划

研讨：风险应对措施

六、 产品开发项目质量管理

1. 产品开发质量控制的主要手段

2. 技术评审的目的和操作方式

3. 正规检视流程

4. 走动管理

5. 技术评审流程

6. 技术评审会议

7. 技术评审中的角色和职责

8. 技术评审的三个结论

9. 做好技术评审的关键

10. 产品测试框架流程

示例：实验方案

11. 测试/实验准备

12. 做好测试/实验的关键

七、 研发团队运作与激励  

1. 跨部门产品开发团队在公司组织结构中的位置

2. 重度矩阵跨部门团队的先进实践--核心小组法

3. PDT在公司组织结构中的位置（举例)

4. PDT经理（LPDT）的角色及职责

5. PDT核心小组成员的职责

6. 外围小组成员的职责

7. 职能部门经理的职责

8. 如何有效运作跨部门产品开发团队？

9. 跨部门沟通模式

10. 项目经理需要具备综合性的素质和技能

11. 矩阵式跨部门考核机制

12. 研发团队激励方式

13. 季度（年度）绩效和项目绩效的结合

研讨：贵公司产品开发团队应该如何运作？

课程说明：

1. 根据企业的需求或者企业的行业特点或者企业项目管理，企业研发项目管理现状诊断结果，部分授课内容会略作调整。

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