《部门管理者管理力提升训练》(2天)


《部门管理者管理力提升训练》

课程背景：
新生代员工主要是95/00后员工，他们有鲜明的个性和新锐的价值观，他们或许是我
们生机勃勃的员工，或许是充满希望的骨干，他们颠覆式的反传统思想，冲击着现有的
管理方式，让我们困惑让我们恼怒让我们倍受挑战！
本次课程，精选“选、育、用、留”
之“招聘筛选简历与精准面试”、“绩效考核目标与设定”、95/00后员工管理比如“工作部
署/安排”、“情绪与压力管理”、“绩效面谈与反馈”、“执行力”等几大典型场景来学习，
并结合主流的DISC测评工具等提升其管理力。
课程收益：
通过2天的学习，设置典型工作场景，现场进行理论讲解、情景演练、分组讨论、讲
师点评等，让学员们：
1.了解95/00后的生活成长环境、观念和个性特点；
2.了解面试的常见误区和行为化面试的技巧，通过工具和模板的模拟训练提升对95/
00后员工面试的技能；
3.深入了解绩效目标与制定的技巧，通过工具和模板的模拟训练提升绩效目标制定的
技能；
3.熟知绩效面谈与反馈的技巧，通过工具和模板的模拟训练提升对95/00后绩效面谈
与反馈的技能；
4.学会工作部署和执行力4C模型等，通过工具和模板的模拟训练提升对95/00后工作
部署和执行力的技能；
5.熟悉情绪与压力管理诊断和管理的技巧，通过工具和模板的模拟训练提升对95/00
后情压管理的技能；
6. 讲师引导DISC测评解读，进而让大家学会测评解读的方法；
7. 学会通过课后对组员进行测评，输出DISC团队管理技能和团队配置建议；
课程特色：
老师擅长于员工职业化、基本管理技能等培训，将其多年的知识凝练和管理经验运用
在课程当中，授课中注重启发及技能传授的相互结合，以显著的培训效果被广大学员所
赞誉。授课风格上讲求“道”与“术”的统一，使学员易于理解及体会，让学员在思想上得
到升华的同时在行动上得以提高。
培训对象：
企业各部门管理者
课程时长：
2天
课程形式：
理论讲述+案例分析+分组讨论+视频赏析+练习点评等
课程大纲：
第一部分 开始篇
1. 开班仪式
2. 学习公约
3. 分组积分

第二部分 理念篇
一、95/00后的成长环境、观念和个性特质
1.1 95/00后的成长环境分析
1.2 95/00后主流观念和个性特质
1.3各种观念在典型工作场景中的应用和对应的管理建议
案例分析：不合群的陈军
二、VUCA新时代召唤赋能型管理者
1. 视频赏析：VUCA新时代
2. 新时代的组织发展的趋势
3. 新时代下的管理方式变化
4. 新时代的员工需求及心理变化
5. 时代发展，传统管理者转型到赋能型管理者的方向

第三部分 实战篇
一、管理力提升之精准筛选简历与面试技巧
1.1 建立对面试的科学认知（略讲）
1. 面试的目的——评判“合不合适”
2. 评判的依据——“未来的预期判断或对工作能力的预期”
3. 识别候选人的五要素分析
4. 面试候选人的核心精髓--考察“思维”
1.2 简历筛选技巧
1.简历构成要素
2.简历筛选难点
3.简历筛选程序与要点
4.简历筛选几个关键点
5.简历筛选常见情况分析
1.3 结构化面试的概念、误区与面试技巧
1. 结构化面试概述
1) 结构化面试的概念和特点
2) 结构化面试 VS 非结构化面试
3) 结构化面试的考官构成
4) 结构化面试的分类
5) 结构化面试的实施流程
2. 面试中存在的三大作答误区
✓ 误区1：按照答题思路答题就是套路
✓ 误区2：答题时考官面无表情或微微皱眉，就是低分
✓ 误区3：面试抽到首号和尾号，分数一定很低
结构化面试之行为面试法（重点）
1) 分析BEI—STAR面试法工具介绍
2) 常见的假STARs--模糊、意见、理论STAR
3) 练习：分析回答--你是怎样组织一个活动的？
现场演练：两两一组
4) 常见面试问题
✓ 问项目管理能力
✓ 问学习能力
✓ 问团队合作能力
✓ 问个人沟通技能
✓ 问工作主动性
✓ 问自信心
✓ 问应变能力
✓ 问创新能力
✓ 问问题分析与解决能力
5) 引导——STAR面试法探寻真相
✓ 场景回溯——带入事件
✓ 角色回溯——回归真实
✓ 过程验证——逻辑与现实
✓ 结果论证——价值判断
6) 两大核心——判断提问结果
✓ 真实性——事件真实性决定简历“含水量”
✓ 能力性——事件完成水平评估真实能力
7) STAR面试法注意的三大事项
✓ 开放性——要讲故事，不是表忠心
✓ 讲事实——讲故事不是编故事
✓ 明确性——不讲有答案的问题
4.结构化面试之两道关卡之应对
1) 成事关——做事情的潜力
a）做出业绩的潜力
✓ 跨行业人员的业绩潜力评估
✓ 经验不足的人业绩潜力评估
b）合作的潜力
c）管理下属的潜力
2) 成长关——工作经历的成长变化
✓ 识别人才稳定性
✓
识别持续发展的后劲——深层的价值追求、抵抗诱惑的能力、学习和成长的能力
管理力提升之绩效目标及制定
2.1 绩效管理价值
1.小游戏互动：理解绩效
2.绩效管理案例：如何评估绩效？
3.绩效管理的前提
4.绩效管理的认知
1）什么是绩效
2）什么是绩效管理
5.绩效管理的体系四步模型
2.2 绩效管理目标的分解
1.绩效管理的六大目的
2.绩效管理的三大目标--三效（笑）
3.如何设定绩效指标--SMART
✓ 练习：可以结合绩效合约来练习
4.如何制定绩效指标--多快好省安新
✓ 案例：目标设定六字箴言
✓ 练习：可以结合月度绩效合约来练习
5.绩效指标来源的三种方式
6.目标值计算的三种方式
✓ 理论计算法~算出来
✓ 标杆对比法~比出来
✓ 投入产出法~价值衡量出来
研讨练习：结合工作实际情况，进行绩效管理考核表设计。

三、管理力提升之绩效面谈与反馈
3.1 绩效面谈与反馈场景的必要性
1.1 绩效面谈的目的
1.2绩效诊断箱
1.3绩效面谈的准备
1.4绩效面谈的顺序
✓ 绩效面谈准备
✓ 绩效面谈过程
✓ 提出改进计划
1.5绩效面谈核心内容
✓ 沟通话术
✓ 沟通模板
1.6绩效面谈练习
现场演练：两两一组
3.2 绩效面谈反馈
2.1积极性反馈
a）积极性反馈的要领
b）BIA（行为，影响，欣赏和感谢）
c）积极性反馈案例
d) 积极性反馈技术练习
现场演练：两两一组
2.2发展性反馈
发展性反馈技术--练习工具（BIC/BID)
b) 积极性反馈技术练习
现场演练：两两一组
3.3绩效面谈表及应用
✓ 绩效考核面谈记录表
✓ 问学习能力个人发展计划表（IDP）
✓ 员工绩效改善计划表（PIP）

四、管理力提升之工作部署技巧
4.1 工作部署的必要性
案例：工作分派
4.2 工作分配考量原则
✓ 人的考量
✓ 事的考量
✓ 组织的考量
4.3 工作部署五遍法
1） 工具解读
✓ 第一步、交代清楚事项；
✓ 第二步、要求员工复述；
✓ 第三步、让员工思考做事的目的；
✓ 第四步、与员工探讨应急预案或更多方案；
✓ 第五步、要求员工提出个人见解。
2） 分配任务的注意事项
✓ 时间
✓ 地点
✓ 人员
✓ 交付标准
✓ 资源
✓ 风险
3） 练习：“工作部署五遍法”两两一组


五、管理力提升之执行力提升
5.1 C1澄清
1. 澄清任务六步法：从目的到任务
➢ 目的，目标，问题，根源，方案，任务
2. 案例分析练习
3. 澄清任务时应遵循的管理理念
➢ 澄清的含义：澄清任务，确保员工100%理解
➢ 通过控制行为来实现结果
➢ 结果导向，行为管理
5.2 C2 胜任
1. 胜任的定义
2. 工具：胜任度评估表
3. 提高团队胜任度的方法
➢ 人的考量
➢ 事的考量
➢ 组织的考量
5.3 C3 承诺
1. 定义
2. 获得承诺的途径
➢ 通过领导力获得承诺
➢ 给予资源支持获得承诺
➢ 学会有力提问技术激发下属承诺
3.获得员工承诺时应遵循的管理理念
5.4 C4 监控
1. 定义
➢ 案例分析
2. 监控=衡量与纠偏
3. 过程管理七个关键
4. 有效监控的方法
5.5 合适的授权/有效授权
1. 授权的定义
2. 授权的误区
3. 不懂有效授权的案例
4. 授权的好处
5. 不远授权的原因
6. 如何进行合理授权


六、管理力提升之工作压力管理
6.1 压力管理的必要性
练习：压力 分组讨论
6.2 什么是压力？
✓ 压力是对未知事件悲观解释的结果
✓ 压力是持续不断的精力消耗——心理衰竭
✓ 压力是面临威胁时的本能反应
6.3工作压力源
测试：压力测试
6.4压力管理
研讨：分组讨论抗压力方法
✓ 自我调节法
✓ 借力法
✓ 压力管理七项修炼法

七、DISC测评工具解读及在团队管理中的应用
7.1管理者学DISC管理的必要性
7.2 DISC性格密码操作练习
测评：DISC测评问卷
7.3 识别四种行为风格
✓ 支配型
✓ 表达型
✓ 和蔼型
✓ 分析型
7.4四种行为风格的运用
练习&分享：写一封情书
1） DISC测评报告解读指引
2） DISC模型的应用
✓ 在团队管理中的应用
✓ 在激励中的应用
✓ 在压力管理中的应用
✓ 在团队配置中的应用

第四部分 结束篇
1. 问与答（Q & A）
2. 作业布置及现场完成

← 备注：课后提供管理辅助材料、管理工具包，包括实用表格、工具！

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