《MTP-高绩效团队建设》（3天）

《MTP-高绩效团队建设》
课程理论框架：
3919855157480本课程是以成熟的MTP理论为基础，围绕“管己”、
“管事”、“管人”的管理框架（模型如图），聚焦
“管己”、“管人”关键技能，进行实战训练。
MTP（Management Training Program/Plan），原义为管理培训计划，是1950年代美国为有效提高企业管理水平而研究开发的一套培训体系。MTP先后历经11次改版，日臻完善，成为当今世界经典管理培训之一。MTP训练中每项内容都是针对最精华的实战性管理技能来进行，省去很多不必要的理论。因为企业管理人员要掌握的是以“How to do it”为主，而不是一堆不知如何运用的理论。
本场培训是针对宣城中行实际情况，让管理者学员“一针见血”的快速掌握实战重点，绝非泛泛而谈，这些是本次课程的设计精神。
课程收益:
培训内容紧紧围绕「管己」「管事」「管人」展开，通过学习，使干部：
了解新时代下组织与人才管理的新趋势及新生代员工管理之道；
系统认知管理及管理者的新认知；
为知晓高绩效团队的定义和关键构成要件，掌握DISC风格及应用技术；
通过工具训练，提升下属（含新员工）的辅导带教技巧；
掌握如何与上司高效沟通汇报和下属进行有效的沟通（上传下达）；
掌握团队执行力和凝聚力提升的策略；
掌握团队有效激励和合理授权的方法和技巧；
通过复盘，提升的综合管理技能行为转化；
【培训对象】
宣城中行中层管理人员
【培训时长】
3天
【培训特色】
本课程的成功源于它深厚的管理学、心理学、行为学基础，最突出的特点是完成了“知”、“行”合一的训练构架，注重实际管理问题的解决，对训练成效给予明确的承诺和保证。其训练内容既紧跟当代企业管理前沿理念，又充分结合新时代员工的特点。
从管理者与管理对象情景模拟入手，强调实战经验。将管理理念与管理方法有机地结合，并授以学员通用管理工具，使其知道为什么、做什么、怎样做。
本课程同时借用了大量组织/企业内部的案例以及管理创新方法，使学员耳目一新。
【授课方式】
理论讲授+案例分析+小组游戏+视频赏析+角色扮演+互动演练与点评
（互动式教学，需要准备白板和无线麦、每个小组不低于二张大白纸（60cm×90cm）和二支不同颜色的白板笔；
学员按6~8人/组分组就座，按鱼骨型方式摆放桌椅，人数不超过40人时授课效果最佳。
【课程大纲】
课前预习与准备（课前1周内）
1. 课程内容问卷调研，便于课程内容定制；
2. 课前做完DISC测评
课中学习与训练（3天）
管己篇
第一单元 VUCA新时代呼唤赋能型管理者
1.1视频赏析：VUCA新时代
1.2 新时代组织与人才发展趋势
1.2.1 新时代的组织发展的趋势
1.2.2 新时代的人才发展的趋势
1.3 新时代的新生代员工需求及心理变化
1.3.1 新生代员工现状
1.3.2 新生代员工管理现实
1.3.3 新生代员工需求及应对
1.4 新时代下传统管理者转型到赋能型管理者的方向
第二单元 管理与管理者的角色新认知
2.1 管理素养提升--系统认知管理
2.1.1 管理的主流概念
2.1.2 完整的管理体系模型与能力要求
2.1.3 管理的八大意义
2.1.4 非管理与管理、管理与领导的区别
2.2 杰出中层管理者的四个角色
2.2.1 角色1：绩效创造者
2.2.2 角色2：激励教导者
2.2.3 角色3：文化塑造者
2.2.4 角色4：变革管理者
2.3 建立正确的管理意识
2.3.1 品质意识
2.3.2 成本意识
2.3.3 效率意识
2.3.4 责任意识
案例：陈五的烦恼

管人篇
第一单元 认识高绩效团队及DISC人际风格应用
1.1 高绩效团队画像
拓展游戏：传球游戏
3.1.1 视频赏析：什么是真正的团队？
3.1.2 高绩效团队的画像
3.1.3 高绩效团队的构成要件?
3.1.4 如何赋能高绩效团队？
3.1.5 高绩效团队模型
1.2 团队中的人际风格管理
1.2.1 如何在关系管理中与不同性格的人相处
1.2.2 DISC性格密码操作练习
1.2.3 DISC特质介绍
① Dominance（支配）特质介绍/识别四种沟通风格——支配型
② Influence （影响）特质介绍/识别四种沟通风格——表达型
③ Steadiness （和蔼）的特质介绍/识别四种沟通风格——和蔼型
④ Compliance （服从）的特质介绍/识别四种沟通风格——分析型
1.2.4. DISC模型在管理中的应用
在团队管理中的应用
在有效激励中的应用
在压力管理中的应用
在招聘配置中的应用
1.3 领导风格应用
1.3.1 情境领导力的四种领导风格
S1：指令式（高工作，低关系）
S2：教练式（高工作，高关系）
S3：参与式（低工作，高关系）
S4：授权式（低工作，低关系）
1.3.2 四种员工准备度：
D1：没能力有意愿
D2：能力弱没意愿
D3：有能力没意愿
D4：有能力有意愿
1.3.3 运用情境领导管理员工
领导风格与被领导者准备度水平的匹配
1.3.4 有效运用情境领导
对于没能力、有意愿D1的运用
对于能力弱、没意愿D2的运用
对于有能力、没意愿D3的运用
对于有能力、有意愿D4的运用
第二单元 管理者的沟通能力提升（融合向上沟通和同级沟通）
2.1 向上沟通及汇报的技巧
2.1.1 向上管理的价值
2.1.2 向上管理的十大内容
2.1.3 正确认识上下级关系〔2种认识〕
认识1. 认识你的公司：公司为了什么而存在？
认识2. 认识你的上司：解读上司的才能、性格和职业态度
2.1.4 建立和谐的上下级关系〔3个步骤〕
步骤1. 理解与上司合作共赢的5大要点
步骤2. 做好自己的工作，工作“五位法〞让你做正确的事
步骤3. 做好上司的工作，掌握使你获得上司信任的5个关键点
2.1.5 如何正确的汇报工作？〔4个问题〕
问题1. 你该如何正确的汇报工作？
问题2. 上司希望你如何汇报工作？
问题3. 汇报中如何实现有效沟通？
问题4. 如何通过汇报工作，实现真正的“向上管理〞？
2.2 跨部门沟通技巧
2.2.1 思考：您认为跨部门沟通的问题是？
2.2.2 销售部门、市场部门、技术开发部门、财务部门的不同看法
2.2.3 跨部门沟通的关键技巧
2.2.4 跨部门沟通——组织策略
树立“内部客户”的理念
层级客户\职能客户\工序客户
组织结构调整策略
多倾听
换位思考
建立横向协调部门
2.2.5 跨部门沟通——个人技巧
横向沟通要注意主动、体谅、谦让
要自己先提供协助，再要求对方配合
运用双赢的沟通理念
注意沟通方式
让水平层次保持对你的好感
对待分歧，要求大同存小异
案例分享：用赞美改善同事关系
2.2.6 跨部门沟通——化解冲突
化解冲突要及时
面对面交流更有效
尽量不要把官司打到领导面前
谨记“一个巴掌拍不响”
敢于承认错误
案例研讨：从同事到冤家
2.2.7 跨部门沟通——如何获得需求部门支持
不要总把鸡毛当令箭
不要总觉得别人欠你的
不要“人到用时方恨少”
预先取之，必先予之
适当分些功劳给对方
案例研讨：如何高效寻求同事们的支持？
第三单元 工作委派（部署与分派）技巧
3.1 工作部署的方法和技巧
3.1.1 工具1：工作部署五遍法
适用场景
适用场景
工具讲解
上级交代清楚事项（不清楚则提问）
本人向上级复述事项
本人思考做事的目的
与主管探讨应急预案或更多方案
本人提出个人见解
现场训练及点评
3.1.2 工具2：澄清任务六步法：从目的到任务
工具：目的，目标，问题，根源，方案，任务
适用场景
现场案例练习与点评
3.2 工作分派的策略及原则
3.2.1 工具：胜任度评估表及应用
能力评估
意愿/态度评估
资源评估（人力/物力/财力/信息资源）
工作量评估
其他评估
工具：胜任程度评估表
3.2.2 提高团队胜任度的方法--工作分派技巧
遵循科学工作分配原则，从人、事、组织三个维度进行考量
案例：工作分派
人的考量
事的考量
组织的考量
第四单元 高绩效团队的激励力和授权力
4.1 如何激发下属具备积极心态
4.1.1 心态视频赏析
4.1.2 什么是积极的心态
4.1.3 怎么让下属才能具备积极心态4.1.4 积极心态的十大好习惯
案例1：优良传统
案例2：没责任感的年轻人
4.1.5 正确心态的五个要素-PARIS模式
4.2 如何做员工激励
4.2.1 激励的本质4.2.2 激励的概念和分类
4.2.3 8种激励策略
4.3 部属激励的关键技巧-CARE模式
4.3.1 C-创造性的沟通 (Creative Communication)
4.3.2 Ａ-氛围与肯定(Atmosphere and Appreciation)
4.3.3 R-尊重与存在的理由(Respect and Reason for Being)
4.3.4 E-同理心与热情(Empathy & Enthusiasm)
4.4 积极性反馈BIA激励法
4.4.1 有效反馈的定义和分类
4.4.2 积极性反馈的要领-BIA模型
4.4.3 积极性反馈案例
4.4.4 研讨练习-积极性反馈技术
4.5 管理者的授权力提升--合理授权
4.5.1 授权的定义
4.5.2 授权的好处
4.5.3 授权的误区
4.5.4 不愿授权的原因
4.5.5 不懂有效授权的案例
4.5.6 如何进行合理授权--授权矩阵
练习：领导该如何授权？
第五单元 高效能部属培育与绩效辅导面谈，激发下属潜能
5.1 培育人才是经理的重要角色
5.1.1 建立培育部属的正确认知
5.1.2 找出培训需求
5.1.3 员工解决问题能力差距分析
案例：打孔的冰箱外包装塑料袋
5.1.4 如何培育问题意识？
常见情形1：对记忆力差的部属如何指导
常见情形2：下属不知如何变通
5.2 有效进行下属辅导
5.2.1 指导的七个误区
5.2.2 指导的七个正确认知
5.2.3 如何激发员工思考
5.2.4 如何面对态度消极的员工
5.2.5 如何与部属作真诚的沟通
5.2.6 如何鼓励部属克服工作困难?
5.2.7 如何提升团队战斗力
5.2.8 如何培养部属主动思考能力
5.3 辅导员工方法
5.3.1 方法1：OJT在岗辅导法
OJT辅导与传统辅导的差异
OJT辅导法带教方法和技巧
说做他听
做给他看
让他做做看
做给我看
鼓励一下
带教步骤
OJT视频赏析-《国王的演讲》
工具：带教辅导表
5.3.2 方法2：GROW辅导法
5.3.2.1 GROW辅导法在IDP中的应用
Goal目标
你的职业发展兴趣和方向是什么？
你希望1年内达成什么样的目标？
Reality 现实
你过去的经历和个人品牌
 请回顾自己的职业生涯经历，列出自己从事过的关键岗位并注明从中获得的关键能力和
关键经验
你怎样才能成为合格的XX未来岗位？
对照自己设定的职业发展目标所需的关键能力及自己的现状，写下自己需要提升的关
键能力；
对照自己设定的职业发展目标所需的关键经验及自己的现状，写下自己需要提升的关
键经验；
避免脱离职业发展轨道
可能阻碍职业发展的其他不足之处（脱轨因素）
c）Options：探索成长路径及机会
思考相应的短期、中长期提升活动（结合企业实际规划）
培训，历练，曝光，其他
d） Will 行动意愿：下一步行动
思考相应的短期、中长期提升活动
请详细制定你1年内的个人发展计划，并承诺（如果你选择的是调岗历练，请详细注明
期望历练的岗位/项目类型、地点、时间段）
在岗带教辅导实操
制定导师带教计划
导师带教对自身的要求--评估实际情况
带教日程安排
带教方法和技巧
带教示例：新人成长90天带教
带教过程中的注意事项
5.3.2.2 IDP计划--新员工IDP表为例
5.3.2.3 新员工辅导的关键时刻及解决方案
新员工与导师第一次接触
当新员工遇到业务不熟悉而导致被“客户”/同事质疑或刁难
部分内容重复教，但新员工还是学不会
新员工第一次出现业务差错时，导师应该如何处理
导师布置的作业，新员工没有完成，导师如何应对
第一次独立解决疑难业务，导师应该如何辅导
新员工面对困难情绪异常/崩溃时，导师应该如何辅导
第一次完成领导既定目标，导师应如何处理
当新员工不被周围的同事认可时，导师应该如何应对
当新员工与同事/上级意见产生冲突时，导师应该如何辅导？
学习过程中对工作产生负面想法，导师应该如何辅导
因新员工自身过错连累他人时，新员工导师应如何介入辅导?
当导师在指导新员工的过程中，专业知识出错，应如何处理？
新员工在工作中，“客户”/同事提出抱怨，应该怎么处理？
当新员工得到“客户”/同事肯定时，应该如何做？
导师与新员工沟通中，表现沉默、紧张
5.4 绩效面谈方法和技巧
5.4.1 绩效面谈及其关注点
你如何解释这次讨论的目的？
这次讨论要达到的目标是什么？
你如何鼓励员工参与这次讨论？
这次讨论，员工可能提出的问题是什么？
哪些是员工的突出优点，你如何表扬？
哪些是员工存在的问题，你怎样提出？
对于员工存在的问题，你的具体建议是什么？
下一步的行动方案是什么？
5.4.2 绩效面谈话术模板
IDP、IPD、PDP参考表格
绩效面谈（上级版）话术模板
收结篇
第一单元 团队合作取得成功
1.1 团队合作
1.1.1 主角与配角
1.1.2 道不同不相与谋
1.1.3 氛围的保证
1.1.4 尊重差异
视频赏析：诸葛亮调兵遣将
1.2 团队成功
1.2.1 建立和维护一支高效的团队是困难而有意义的旅程
1.2.2 团队共同目标
1.2.3 团队成功的因素
1.2.4 建立成功团队
1.2.5 与公司一起成长，坚持！坚持！坚持！
1.2 总结练习--531行动计划
2.3.1 本课程我感触最深的5个点
  （1）  （2）  （3）  （4）  （5）
2.3.2 我将在自己的工作（生活）中3个改变
  （1） （2） （3）
2.3.3 我将在未来10天内的1个行动（符合SMART原则）
附--课程实操工具包：
工具1. DISC沟通风格测评及解读
工具2. 工作部署五遍法
工具3. 澄清任务六步法
工具4. 正确心态的PARIS模式
工具5. 部属激励的BIA反馈模式
工具6. OJT辅导法
工具7. GROW辅导法
项目运营及保障机制：
32956575565学员支持体系——全方位支持学员成长
项目组确保学员行为改变和能力进阶的方式
课后“保温”与”深造”计划（课后0-12个月）
课后前2月，课后“保温”计划：
请在课后三个月内完成以下作业，核心是应用课程中学到的实战工具于实际管理工作中，概要要求如下表。
时间
实践纪录要求
第0-15天
请各位管理者为本团队下属/同事做一个DISC测评，了解各个成员的风格，提出针对性的管理、沟通/辅导建议；
第16-30天
请与您的同事或下属，就近期接受某项工作任务的沟通过程，运用工作任务沟通五步法并纪录使用过程中的问题，记录在《工作任务沟通五步法实践表》中。
第31-45天
请与您的下属，就近期接受某项项目的沟通过程，运用澄清任务六步法并纪录使用过程
中的问题，记录在《澄清任务六步法实践表》中。
第46-60天
请使用1次积极性反馈激励技巧，请与您的下属就上周的工作进展中做的好的方面，
进行深入的沟通与反馈，并填写“有效反馈纪录表”中。
备注：课程中所有的工具均可课后训练，以上列举训练工具仅为部分工具。
课后第3-12月，课后“深造”计划：
结合系统管理学习框架及自身学习积累，阅读相关书籍，学习在线课程或参与外部付费公开课，撰写学习与实践报告，结合企业的学习安排和相关要求节奏，开展同学间组织的线上/线下学习交流会。

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