从战略到实践——专精特新企业的变革之路

从战略到实践，“专精特新”企业的变革之路
——培训课程体系

【课程大纲】
一、“专精特新”企业的“国之大器”与行业趋势
1、中小企业之“专精特新”
1.1 “专精特新”概念界定——“专精特新”企业是我国中小企业高质量发展生力军
专精特新小巨人企业：优质中小企业的核心力量
专精特新中小企业：优质中小企业的中坚力量
创新性中小企业：优质中小企业的基础力量
1.2 “专精特新”认定标准与评价体系
专业化指标体系
精细化指标体系
特色化指标体系
新颖化指标体系
1.3“专精特新”独特内涵
以创新能力建设为基础，强调专业化、精细化、特色化
1.4“专精特新”培育历程
经历战略布局、细化实施、加速推进三大阶段
1.5“专精特新”发展动力
新时期，我国中小企业“专精特新”化发展是大势所趋
1.6“小巨人”企业产业领域分析
2、“专精特新”培育生态
2.1 概述：“专精特新”企业服务生态
2.2 中央引导构建“专精特新”服务体系
2.3各地区出台多项政策支持“专精特新”企业发展
2.4培育举措维度：资金支持
政府支持与金融机构产品创新共同助力企业拓宽融资渠道
成立北交所，为“专精特新”企业构建多层次金融市场
2.5 培育举措维度：协同创新
政府引导中小企业、大型企业、科研院所等主体协同创新
建设大中小企业融通生态，促进优质资源向中小企业流动
2.6 培育举措维度：企业转型
政府部门联合市场化服务商共同促进“专精特新”企业数字 化、绿色化转型升级
2.7培育举措维度：人才培育
从人才招引与培育两方面入手，夯实人才智力基础
2.8 培育举措维度：品牌市场
通过加强政府采购、市场宣传等路径，助力企业拓展市场
2.9 培育举措维度：精准服务
以公共服务平台建设等方式提升政策精准度与服务便捷度
2.10 典型区域案例：
广州
3、“专精特新”典型服务商及解决方案示例
3.1 概述：市场化服务商是区域培育“专精特新”企业重要的合作伙伴
3.2 阿里云——阿里云服务专精特新企业六大赋能模式
企业数字化
政策对接
品牌营销
人才培育
供应链协同
融资上市
3.3 钉钉服务体系专项介绍
业务数字化
组织数字化
协同数字化
3.3 咨询机构——“以客户为中心”的三链一体“专精特新”企业咨询系列解决方案
经营与管理类解决方案
客户营销模式优化方案
客户运营模式优化方案
科技与业务敏捷方案
数据应用与优化方案
风险合规方案
4、“专精特新”趋势洞察
4.1 培育“专精特新” 企业时仍面临诸多挑战
4.2 资金、数字化、创新、市场等方面诉求更为急迫
4.3 各地区在产业转移大势下，根据比较优势调整企业培育方向
二、“专精特新”企业的战略设计
1咨询规划体系的展开是层层递进、相互支撑的
战略规划的目标和愿景
战略规划的市场竞争选择与定位
战略规划的“致胜模式”确定
战略规划所需的资源和能力
2 顶尖管理咨询的战略规划设计方法论详解
公司整体战略：愿景、战略目标、整体战略规划
业务单元发展规划：业务组合、核心能力、发展策略
支撑体系发展规划：采购战略、生产模式、财务体系、客户体系、组织、流程、绩效、企业文化、IT与数字化
3 战略制定的各阶段任务与主要工作内容——手把手传授战略制定“秘籍”
外部及内部分析
战略选择
业务发展战略及举措
支撑体系及执行计划
4 战略与业务类管理咨询数据收集与分析方法：
宏观信息收集与分析方法
市场信息收集与分析方法
行业信息收集与分析方法
竞争者信息收集与分析方法
公司内部信息收集与分析方法
数据有效性检验
小组互动练习
5战略与业务类管理咨询常用方法与工具：
业务战略筛选工具
竞争金三角模型
战略时钟
波特五力分析
公司战略五要素模型
SWOT分析
价值链
逻辑树
波士顿矩阵
商业模式画布
三、全局战略与聚焦战略的实践案例解读
1 解读金融企业发展战略，从“百业之首”看领先实践
（目的：专精特新企业都需要与金融行业“打交道”，更加深入的了解金融企业的发展战略能够更好的“知己知彼”。同时，金融行业的客户包括了企业客户、政府客户、零售客户以及同业客户，基本涵盖了各类客户全体。金融行业在数字化转型中始终走在前列，学习、借鉴金融行业的领先实践，能够帮助“专精特新”企业从“他山之石”探讨自身发展路径）
1.1招商银行——全国性“专精特新企业”对标
（招行作为股份制银行中的“翘首”，重点聚焦“以客户为中心”的经营体系建设，强调对大中型企业、零售客户的经营。对内更加强调跨部门、跨条线的融合，以及打造生态圈，实现TOB+TOC+TOG的融合发展。本次战略发展规划详细解读，将充分考虑“专精特新企业”的发展阶段，为希望推动内部融合，推动对外开放，同时推动TOB+TOC融合的企业提供借鉴。本部分将从战略愿景、战略目标、发展举措三个维度，进行详细拆解，下图为整体框架，对框架后续会有更全面的解读）
招行发展历程与战略规划背景介绍
招行十四五战略规划概述
招行的战略愿景、目标以及发展举措拆解
“大财富管理3.0模式”的领先实践
数字化在战略规划与发展中的价值与实践
组织管理体系领先实践
1.2 渤海银行——区域领先、辐射全国的“专精特新”企业对标
（渤海银行作为以天津本地为中心，辐射全国的股份制银行，对于聚焦区域、定位全国的专精特新企业更有借鉴意义。同时，讲师带领团队为渤海银行所做的的战略规划收费2000余万元，是全面运营战略咨询设计理念，全面涵盖前中后台，全面引领发展的战略规划典型案例。通过对渤海银行战略规划的全面解读，能够更加深入了解顶尖管理咨询的战略规划设计模式，能够深入了解如何进行战略拆解，也能够为不同类型的专精特新企业提供TOB、TOC、运营、人力、风险、品牌等全面战略借鉴）
渤海银行战略定位：愿景、目标以及对愿景的阐释
渤海银行重点业务发展模式：业务组合战略/业务模式/支撑体系
渤海银行TOB业务发展模式：服务谁/用什么产品服务/如何差异化服务/如何保障落地
渤海银行TOC业务发展模式：服务谁/用什么产品服务/如何差异化服务/如何保障落地
渤海银行地域布局模式：转型发展区/保持优势区/择机进入区/大力投入区
渤海银行支撑体系解读：风险管理/资产负债管理/运营管理/IT能力/人力/企业文化/创新研究
1.3 中原银行——聚焦区域的专精特新企业对标
（中原银行聘请国际顶尖咨询机构累计提供2亿元咨询服务，全面规划设计了中原银行发展模式。经过六年发展，中原银行资产规模从4000亿元，提高到1.2万亿元，成为河南当地金融行业龙头。本次将以具有行业代表性的中原银行为例，从敏捷组织、大数应用、IT能力建设、科技生态建设等维度，进行详细介绍）
中原银行打造数字化银行的“一横四纵一基石”战略体系
中原银行数字化战略三步走
项目群精益化管理模式
敏捷组织转型
大数据应用
双速IT交付
科技生态建设
2 全渠道营销战略专项解读
2.1百联集团全渠道战略设计——商贸物流行业/聚焦渠道战略企业对标
（百联集团是由原上海市第一百货集团、华联集团、友谊集团、物资集团合并重组的大型国有商贸流通产业集团，集团基本涵盖了生活资料和生产资料的全部经营业态，直接和间接控股百联股份、物贸股份、友谊股份、第一医药、 联华超市等5家上市公司，经营网点以上海为中心，辐射全国25个省、自治区和直辖市，共7000家，从业人员25万。百联集团现位列中国零售百强第1名，中国企业500强第16名）
全渠道客户需求与百联战略定位
业务链：全渠道引流、转化、交易、交付、售后
供应链、商品、体验
支撑要素：大数据、物流、组织、IT
引流：9项细化方案
转化：10项细化方案
交易：11项细化方案
交付：9项细化方案
售后：四位一体方案
2.2同仁堂集团全渠道战略设计——聚焦OTO和客户体验——适用大健康与医疗行业对标
核心目标：事先体验提升/提升运营效率/驱动创新业务
数字化业务：全渠道数字化升级、全渠道升级需求、数字化需求
数字化能力建设：场景及体验设计、数字化能力、数字化架构
数字化客户旅程优化：线上、线下、线上线下融合
线下零售4.0模式介绍
3 数字化战略专项解读
3.1以“浙江康恩贝制药数字化转型项目”详细讲解数字化转型战略的方法论与落地实践
信息化与数字化：全面开启数字化转型需率先革新数字化理念，将数字化理念与方法。根植于数字化转型战略全局
业务流程框架梳理与流程设计
应用支撑框架梳理与设计
数字采购转型（从寻源到付款）涉及的关键领域与解决方案
康恩贝数字化生产转型（从计划到产出）涉及的几个关键领域及解决方案
康恩贝数字化销售转型（从订单到收款）涉及的几个关键领域
从公域到私域，聚焦消费者：基于药品的特性，有针对性开展公域的传播和平台合作、 及私域的深度运营
塑造数字化的消费者旅程：通过对典型业务场景的识别和能力分析，甄别新的赛道， 推导出业务运营所需要的组织和能力支撑及数字化平台的需求
微信平台内容运营：内容运营是触达和吸引消费者的关键举措，也是企业的干货；需要针对处方药类和非处方类人群有针对性的内容创作与传播管理
消费者运营的整体提升：战略解读、举措具化，通过总部牵头的重点项目方式，开展组织、能力、赛道等层面的讨论和共创，并形成清晰的落地路
康恩贝财务管理转型：运营模式、预算管理、资金报账、财务核算
康恩贝基础数据管理体系建设思路：主数据管理、总部业务控制、工厂级业务控制
康恩贝基础应用系统建设思路
康恩贝IT能力建设与优化思路：加强数字化宣贯、加强IT专业能力、完善IT交付模式
3.2以《伊利集团数字化转型项目》详细讲解数字化转型战略的方法论与落地实践
伊利集团数字化转型总体目标与发展愿景
产品创新：创新差异化的品牌和产品
顾客运营：全方位链接产品与消费者
渠道及终端管理：终端销售方案精细规划和准确落地执行
供应链：建设网络化协同的供应链
组织支持：成熟的数字化组织
技术及系统支持：为业务提供最优系统解决方案
3.3传化集团数字化转型——化工/物流企业对标
（传化集团，创业于1986年，始终秉承“成就客户、幸福员工、引领产业”的使命，以“责任”和“实业”为主线，传化集团已经成长为布局传化化学、新安化工、传化物流、传化产城四大业务板块的千亿级现代产业集团，2021年名列中国企业500强199位。讲师及其团队为传化集团规划设计数字化整体战略，耗时一年，耗资2000余万）
传化集团数字化转型咨询工作方法：现状分析、蓝图规划、实施规划
传化集团数字化转型咨询——总体目标：夯实基础、助力发展、引领转型
集团数字化建设思路
化学板块数字化建设思路
物流板块数字化建设思路
“以客户为中心”的数字化客户运营与营销体系建设
数字化客户运营特点
数据决策驱动
敏捷响应
轻型组织
客户体验至上
场景融合
客户运营数字化体系介绍：
2.1数字化客群经营四要素
产品优化与创新
渠道优化与增强
活动多样化与协同
服务场景化与个性化
2.2 数字化客群经营中枢
客户标准化
经营策略化
2.3 客群经营落地
全渠道接触优化体系
全链路效果评价体系
客户洞察
数据建模
客户画像
客户特征分析
客户策略营销
策略下发平台
商机管理体系
差异化客户策略模式
客户体验能力建设
客户体验监测平台
客户体验闭环管理模式
客户营销
活动运营
产品运营
渠道运营
客户营销——TOB客户营销策略与营销能力提升专项
7.1客户营销逻辑：三道合一
（1）需求挖掘之道：KYC十问
行业/金融伙伴/上下游/交易方式
商业模式/财务信息/员工薪酬
版图架构/过去未来/决策链
（2）关系维护之道：官方关系、专业关系、个人关系
官方关系：目标、标志、特点
个人关系：目标、标志、特点
专业关系：目标、标志、特点
商机推进之道：八步法
前端：商机发现、商机判断
中端：团队组建、方案设计、客户确认、审批开发
后端：持续经营
日常业务服务之道：服务你的客户
战略合作协议签署
高层会晤
会议营销
专业传播
聚会
节日问候
7.2客户营销范式
寻客篇：如何掌握批量客户渠道
潜客营销阶段：从信息到客户、从陌生到触达、从触达到医院
潜客营销方式：拓展与经营兵种+过程与结果并重=量质并举
做法：建渠道、定策略、立口碑
获客篇：如何挖掘新卡客户价值
从意愿到画像、从画像到挖掘、从挖掘到落地
开户前
开户时
领网银
黄金期
赢客篇：如何提升存量客户粘性
数据营销
产品营销
日常维护
领导力与企业文化、组织体系建设专题
1 从招商银行“轻文化”讲起
开放融合的企业文化
管理升级——轻管理
文化迭变——轻文化
2 阿里巴巴的企业文化与价值观从招商银行“轻文化”讲起
阿里企业文化核心：六脉神剑
阿里绩效管理与员工激励
3 领导力的十项修炼
第一项修炼：承担责任，我来
第二项修炼：领导和管理的区别，“我不知道”
第三项修炼：密切联系群众：区分追随者/走动式管理
第四项修炼：领导者讲故事的四种模式
第五项修炼：当老师
第六项修炼：决策思考
第七项修炼：系统思考
第八项修炼：从失败中学习
第九项修炼：反思
第十项修炼：认识自己，成为自己
4 绩效管理
4.1绩效管理的方法
24530057359654.2岗位绩效管理的设计原则
关键业绩指标
阶段性任务指标
能力态度指标
4.3岗位绩效管理的体系框架
岗位绩效考核的计划制定：
岗位绩效考核的评估与考核结果应用
六、财务数字化案例分析与能力要求
1、顶层设计：财务管理提升/战略规划——以“中粮贸易财务管理三年提升计划”为例
1.1财务战略转型的方法论
评估现状及能力
明确愿景及财务职责
确定财务关键任务和路线图
1.2财务战略转型的现状评估分析方法
管理现状分析梳理
调研访谈
领先实践对标
持续沟通
实地考察
1.3财务战略转型的蓝图规划设计
业务财务：助决策、重协同
战略财务：专业化、强管控
共享财务：重质量、提效率
2、顶层设计：财务管理提升/战略规划——以越秀集团财务管理转型规划为例
2.1 财务管理愿景
2.2价值观：一致、专业、主动、高效
2.3核心支柱
3、组织优化——以“兴森科技财务组织优化咨询项目”为例
3.1 财务管理组织架构设计原则
3.2组织架构设计
4、财务共享中心——以“万达集团财务共享中心咨询项目”为例
4.1 财务共享服务详细方案
4.2 共享服务中心定位
4.3 共享服务流程范围与流程设计
4.4 共享中心配套系统建设需求
4.5 共享中心组织与岗位设计
4.6 共享中心治理与管控
六、知行合一的战略执行与训战
（讲师作为“招商局集团战略执行落地与质效提升项目”负责人，全程参与了招商局集团战略落地，此次培训将浓缩训战精华内容，结合前述培训内容，为学员提供原汁原味、身临其境的战略执行与落地培训）
1 战略落地与执行五步法的详细解读
组织准备与规划
自上而下战略拆解
自下而上战略执行
举措实施与跟踪
固化完善再提升
2 战略落地与执行关键步骤——PMO机制
2.1 WHO——PMO机制的总、分、业务单元角色定位
2.2 WHAT——PMO机制的主要工作
制定目标
分解任务
追踪实施
问题解决
考核激励
HOW——PMO如何运作

宋海林老师的其它课程