MTP-中高层综合管理能力提升

《MTP-中高层综合管理能力提升》
主讲：张启民老师
课程背景： 
MTP(英文全称Management Training Program )原义为管理培训计划，是由美国在上世纪50年代，为有效提高企业管理水平而研究开发的一套培训体系，也是当今世界经典管理培训之一。该体系对于20世纪全球经济特别是欧美、日经济的飞速发展有着不可估量的推动作用。上世纪90年代末，MTP也由日本及台湾引进大陆，在企业发展过程中提供了对管理阶层一个有系统、完整的培训方案，广泛为各地企业运用，并取得了良好的成果。
本课程是专门为国内中、高层管理人员开发课程，并做了本土化案例及工具改造与植入，以很强的实用性和可操作性特点，得到了各行业经理人的高度认同。本课程每项内容都是针对最精华的实战性管理技能来进行，为每一位管理者提供切实可行的行动方案。通过富有趣味和说服力的事例，让学员“一针见血”的快速掌握实战重点，使您很容易结合自身的工作特点进行实际操作，这些都是本课程的设计精神。
课程收益： 
了解管理者的岗位职责及角色要求；
了解管理的基本概念
学习团队管理之道，打造一流的团队，成就一流的事业。 
学习如何培育下属，让团队人才济济，管理者不再整日救火。
提升团队执行力，超越岗位职责要求。
学习如何激励和鼓舞下属，迸发下属的动力。
学习沟通的原理与实用的技巧，营造良好职场关系。 
课程时间：2-3天（可根据学员需求进行定制）
课程对象：企业中、高层管理者
授课方法：采用知识讲授、案例研讨、问答互动、分组PK、视频解析、模拟演练、讲师点评等方式授课。
课程大纲：
第一章：自知者明-管理者的角色认知之道
引言：管理者问题呈现
一、管理者的角色功能
学员练习：请选择自己的角色
二、管理者的管理角色及排序
三、管理者五大角色转变
四、管理者角色转变的对比
学员练习：管理者大多由骨干员工转化而来，请分析他们之间的区别
五、管理者能力坐标
六、角色转变困难的4个原因
七、中层管理者常见的角色错位
八、新经理应避免的两种病症
九、老经理应避免的两种病症
十、如何应对管理的两难现象
十一、关于管理者角色的历史观点
1、诸子百家对管理者的要求：
兵家-事业经营的五大要素：法道天地将
兵家-将兵之人五项修炼：智信仁勇严
道家-太上，下不知有之，其次亲而誉之，其次畏之，其次侮之。
儒家-仁义礼智信
十二、管理者的5层素质模型
十三、不做错位、越位的管理者
十四、管理者应扮演好的各种角色：
规划者
执行者
危机/问题解决者
模范带头者
绩效伙伴
监督/控制着
教练
第二章：追本溯源-管理的基础概念
一、什么是管理？
学员讨论：如何检验管理的好坏？
二、管理的三重价值
三、拥有正确的管理观
四、传统管理者VS有效管理者
五、领导者VS管理者
六、领导技能的三个方面
学员讨论：我们可以要求领导者改变领导风格吗？
七、什么是向上管理
八、向上管理的的三个方面
九、管理的两个属性
第三章：运筹帷幄-管理者的团队管控之道
视频欣赏：团队的力量
学员讨论：团队与团伙的区别
一、优秀团队的人力构成
二、优秀团队的状态
三、团队价值观形成的四个阶段
四、高绩效团队的七大特征
五、三种需求的员工类型
六、三种水平的员工类型
七、四种能力&意愿矩阵的员工类型
八、团队管理的三大难题
九、团队管理的三个步骤
十、团队和谐的三大因素
十一、打造高绩效团队的三个关键
学员讨论：如何让团队人才涌现？
问题1：为何千里马常有而伯乐不常有？
问题2：如何解决该问题？
十二、给待遇是件很艺术的事
十三、团队管理的核心
十四、管理者如何管理能人
十五、搭配好五类班子成员
学员讨论：亲贤臣，远小人，此先汉所以兴隆也；亲小人，远贤臣，此后汉所以倾颓也。谈谈你对这句话的理解……
十六、利用多样化团队成员解决多样化的问题
十七、近严远宽的管理模式
十八、邓宁-克鲁格心理效应
十九、逞强不是真强，示弱不是真弱。
二十、低调谦虚是护你周全的法宝-躬身接水策略
二十一、巧用“条件思维”来化解冲突
二十二、四招化解与下属的冲突
第四章：以人为本-管理者的部属培育之道
学员讨论：下属培育是谁的事？请列出第一责任人。
一、好的培训是引导，而不是灌输。
二、部属培育应有安全边界
三、部属培育扮演的三个角色
四、教练技术五步法
五、如何对待犯过错误的下属？
六、巧妙借力做好部属培育
七、部属培育的禁忌
案例分析：失败的部属面谈
八、部属面谈的五个步骤
第五章：执行为王-管理者的团队执行力提升之道
一、什么是执行？
二、执行的四大假象：
态度等于结果吗？
职责等于结果吗？
任务等于结果吗？
苦劳、疲劳等于结果吗？
案例：俄罗斯人种树
二、团队执行力缺失的原因
管理者对执行的认知不够
管理者对执行缺少系统分析
执行者本身缺乏细致、持续的工作精神
管理工作的不持续
没有形成强有力的执行文化
管理者缺乏表率
制度、流程的缺失或不够完善
缺乏有执行力的员工
缺乏监督和考核
三、执行力模型
1、态度
自燃、可燃、阻燃
积极主动的重要性
2、角色
角色决定执行的力度
3、技能
底线思维
镜子思维
外包思维
打枣理论
提升执行力的六脉神剑
4、工具
案例分析：生命中的大石头
培养要事第一的理念和原则
解析帕累托原则背后的秘密
二八法则的社会现象列举
高效执行神器-4D原则
“要事”的两大标准
如何做到要事第一
案例分析：盆水杀人
工具应用：一周时间运筹法
工具应用：6点优先工作法
工具应用：番茄工作法
结果导向-以终为始的经典演绎
学员演练：用以终为始的方法，想象你五年后在做什么？
执行的5W3H
5、平台（制度&文化）
利用企业文化提升执行力
建立危机文化
案例分析：生于忧患，死于安乐
案例分析：小心驾驶
案例分析：模拟倒闭
充分发挥淘汰机制的作用
GE的淘汰机制
GE活力曲线
- IBM大胆改革
全员开展“OEC”运动
四、提升执行力的两个驱动
五、提高执行力的四大要点：
1、抓关键
2、简程序
3、懂授权
4、考虑不确定性
六、莫拉蒂海滩实验-承诺管理
1、承诺管理的要求
七、矫正执行中的偏差—及时反馈
1、反馈的两个层面
2、反馈的三种方式
案例分析：浓雾中的灯塔
案例分析：张俊错在哪？应该怎么办？
八、对员工进行训练，训练，再训练
1、没有经过训练的员工是公司最大的成本
2、领导要有训练下属的决心
3、让员工有专业概念和行为
九、提升执行力的若干建议
1、带动下属
2、无信奉则无投入
3、化解下属心中恐惧
4、不尽信报告
5、未完成事项记录本
视频欣赏：温暖工程带来的执行力
第六章：上下同欲-管理者的部属激励之道
一、为什么要激励？
二、什么是激励？
案例分析：老人的激励。（激励就是让人们做出选择并愿意付出）
三、激励的两个角度
学员讨论：人为什么需要工作？
四、解析双因素理论
学员讨论：满足感会带来高绩效吗？
五、马斯洛需求的再理解
六、激励不发生作用的情况
七、期望理论
八、激励的原则
九、激励的技巧
1、调动员工积极性的秘辛
2、买卖与事业的区别
3、激发员工的神圣感
4、爬格子带来的激励
5、激励不在发生作用的三种情况视频欣赏：真诚赞美的神奇效应
第七章：心心相印-管理者的高效沟通之道
引言：沟通是个技术活-中国传统文化对沟通的影响
中国人的处世哲学；
中国人的沟通习惯；
看图有感：你看到了什么？
眼见未必为实，耳听呢……
头脑风暴：解读“人”字
一、什么是沟通？
二、沟通的四个特点
三、学习沟通为何重要？
和谐人际的需要：你会用“载体”来表达自我吗？
成功必备的素质
四、抱怨的背后是什么？
五、高效沟通必须关注的6大条件
六、面对面沟通要领
小组讨论：怎么理解：“你也许是对的”。
1、认识梅拉比安博士的沟通法则
2、做好印象管理
3、哪些因素构成了第一印象；
4、高人看本质，凡人看外表；形象永远走在能力前面。
5、EQ vs IQ孰轻孰重：情商&智商组合象限
案例分析：王宝强的得意与李白的失意
6、沟通从寒暄开始
7、先沟通情绪，再沟通事情。
8、学会情绪调频
9、沟通的灵魂-同理心
10、同理心的四个层次
七、一对多沟通发言要领
要点：说明要点不超过30秒；
证据：以事例数据举证
总结：重申要点并得出结论，结论最好不要超过3个；
转折：由观点阐述转向行为引导；
八、不同层级的沟通要领
（一）、上行沟通-理解为主
1、如何回应上级领导的命令：服从至上、顾及权威；
2、如何向上级领导汇报：事事有反馈，让上级放心；
向上级汇报的5个程序；
向上级汇报的7项注意；
3、站在什么角度沟通：做助手不做救星；
4、选择什么内容沟通：建设性多于抱怨性；
5、选择什么频率沟通：受权与频率成正比
6、选择什么时机沟通：领导的最佳关注点
7、向上级请示的3大要领
模拟演练：如何向上级请示
8、控制型领导的特征和与其沟通技巧
9、互动型领导的特征和与其沟通技巧
10、务实型领导的特征和与其沟通技巧
11、与上级沟通时的经典话术
（二）、平行沟通-协调为上
1、站在什么角度沟通：以同事为客户，协调为上，主动+体谅+谦让；
2、寻找什么内容沟通：寻找公共利益区，分析利弊+双赢结果；
3、选择什么频率沟通：情感高频，事件低频
4、选择什么方式沟通：构建平台，留有余地
5、同事之间不宜说的话
（三）、下行沟通-说服为先
选择什么角度沟通：做后盾不做观众
寻找什么内容沟通：指导性多于指责性
选择什么频率沟通：非常性与频度成正比
选择什么方式沟通：同情而不抱怨
与下级产生矛盾怎么沟通：晓之以情、动之以理，说服为先。
End.

张明老师的其它课程