《高效沟通与跨部门协同》（2天版）

打通部门墙，协同无障碍
《高效沟通与跨部门协同》
（2天版课程，主讲：吴国华）

【课程背景】
企业发展到一定规模时，往往过于强调部门利益，使得不同部门之间出现扯皮、争功诿
过甚至拆台对抗的局面。这不仅导致公司内部问题不断增加——跨部门项目途径慢、公司
资源优势不能充分发挥、团队士气低落等，也对中层管理者的岗位胜任力提出了质疑。


针对以上难题，本课程以制约跨部门协同的五大心理困境为切入点，辅以部门间协同不
力的常见问题，提出破解部门间协同不畅的具体方法——通过培养协同思维创造双赢机会
，通过清晰界定职责、流程消除职责灰色地带等，还提供了服务协同、指导协同、管控
协同、情感协同四类协同工具以及与协同效果相关的测评工具和改善方法，为实现开发
、高效、无障碍的跨部门协同提供了一套整体解决方案。可以帮助中基层管理者有效去
除部门摩擦和内耗额这个“心病”突破各个部门“只扫自家门前雪”的局限，有效改善部门
和公司整体的运营效率，使中基层管理者工作起来左右逢源、游刃有余，高效完成协同
工作，获得同级的支持，赢得高层的赏识。

本课程结合讲师多年的管理实战经验和丰富的经典案例，以案例教学法为主要形式进行
授课辅导，并可在客户调研的基础上引入客户自身的实际案例进行解刨和分析，让学员
在学习中对企业内部存在的沟通协同问题有更加全面和深刻的认识，并找到解决问题的
途径。因此，本课程是一门实践性非常强的案例辅导课。学习和掌握本课程的内容，建
议配套学习“沟通与协同系列课程”的《NLP高效沟通艺术实战训练》课程
，效果将会更好！

【课程结构】
【课程收益】
•
通过案例分析，帮助学员体会了解部门之间有哪些协同的障碍，以及破解这些障碍的关
键点，明确协同的指导原则。
• 掌握跨部门沟通的白金法则以及这些法则的运用，让跨部门之间的沟通更加顺畅。
•
通过案例分析，帮助学员掌握破解部门间协同不力的具体方法和手段，形成跨部门协同
无障碍的整体解决思路和方案。
• 通过课题案例练习，帮助学员掌握组织协同度的有效工具的实用方法。

【培训特色】干货~~紧贴实战、干货满满； 系统~~结构完整、逻辑清晰；
新颖~~视角独特，一针见血； 生动~~模型解构、案例解析；
有效~~实践检验，解决问题； 实战~~工具练习，即学即用。

【培训对象】中基层管理干部、后备管理干部、组织骨干人员
【培训时间】详讲2天（每天6小时/天）
【培训模式】线下：现场授课——主题讲解+互动教学+案例解析+视频分析+课堂练习+
角色扮演 +团队竞赛+游戏互动+问题解答+作业点评
线上：直播/录播——主题讲解+案例解析+视频分析+问题解答+作业点评

【课程大纲】（2天版详讲）
第一单元 常见的五大协同困境如何破解？
5. 双赢心困境
案例：人力资源部的无奈
分析：代表公司不等于公司代表
6. 投资心困境
案例：销售一部的犹豫
分析：短期利益不等于长期利益
7. 同理心困境
案例：客服部的郁闷
分析：想要不等于需要
4. 责任心困境
案例：公关部的疑惑
分析：恪尽职守不等于画地为牢
5. 大局心困境
案例：销售部的愤怒
分析：部门目标不等于公司目标
第二单元 如何处理好协同的四类关系？
1. 服务协同
➢ 将下一环节作为直接客户
➢ 梳理市场链，明确前后环节
案例：某公司市场链关系图
➢ 谁贴近客户，谁就是指挥棒
案例：华为总裁的人力地图
案例：被忽视的客户需求
2. 指导协同
➢ 有针对性地组织培训
➢ 担任专业指导人
➢ 做好现场支持与指导
➢ 定期会议沟通
3. 管控协同
➢ 制度流程类管控
案例：红袖标的启示
➢ 临时性要求
4. 情感协同
➢ 及时伸出援助之手
➢ 让情感账户存款成为有效存款
练习：判断各种情况属于何种协同

第三单元 跨部门沟通有哪些白金法则？
1、沟通从心开始
➢ 尊重是有效沟通的前提
案例：口头禅
➢ 用真诚的态度获得信任
案例：诚恳的演说
➢ 换位思考，推己及人
案例：用心去感觉对方的心意
➢ 多用“我们”少用“我”
2、言简意赅，一语中的
➢ 浓缩的都是精华
案例：马云的建议
➢ 直截了当更显坦诚
案例：出差
3、让人口服，更让人心服
➢ 先说服自己，再说服他人
案例：租大礼堂
➢ 具体数字最有说服力
案例：数字化的陈述
➢ 多讲小故事，少说大道理
案例：幼鼠向狮子挑战
4、把握分寸，不说出格的话
➢ 职场沟通五大铁律
➢ 说话要留有余地
案例：不及黄泉无相见
➢ 职场沟通黄金句型
5、巧妙提问，做心灵的捕手
➢ 提问让沟通更顺畅
案例：一问巧妙的发问
➢ 精通发问技巧
案例：问了一句不该问的话
6、专注倾听，双向交流
➢ 有时，“听”胜过“说”
故事：三个小金人
➢ 会说话的人听了再说
案例：本店完全听从您的意见
7、多种鲜花，少栽荆棘
➢ 说好话也需要技巧
故事：高帽子
➢ 赞美也要适可而止
案例：没完没了
8、言辞有方，拒绝有道
➢ 学会用第三人之口拒绝对方
➢ 含糊其辞，避免针锋相对
故事：谁是百兽之王？
➢ 别因拒绝而自断后路
9、冷静处事，巧妙化解危机
➢ 耐住性子，才能更好地对待
➢ 主动道歉，融洽双方关系
➢ 巧妙弥补，挽回损失
10、重视非语言沟通的作用
➢ 肢体语言就在身边
➢ 让手势产生魔力
练习：各种手势
➢ 丰富你的脸部表情
➢ 不礼貌的肢体语言
➢ 谨慎解读别人的身体语言

第四单元 如何具备协同思维？
1. 把握真正的需求
➢ 透过需要看需求
案例：销售员的委屈
案例：他们究竟要什么?
案例：某部门的额外需求
➢ 做好客户体验
案例：联想集团组织客户体验的感受
2. 投资情感账户
➢ 情感账户的构成
➢ 多为自己的情感账户充值
案例：无财无七施
➢ 避免在他人情感账户上提款
练习：判断几种行为对情感账户的影响
➢ 盘点情感账户
案例：一对夫妇的抱怨
3. 创造双赢机会
➢ 人际交往的六种思维模式
游戏：红黑游戏与启示
➢ 甄别双赢机会
案例：比尔盖茨的女婿
案例：代理商的需求
案例：双赢的对话

第五单元 如何筑好协同的两大基础？
1. 协调产生的根源：组织的专业化分工
➢ 直接职能制下的组织协同
案例：某公司的组织架构图
➢ 事业部制下的组织协同
➢ 蒙牛乳业的组织结构图
➢ 矩阵制下的组织协同
案例：IBM多维矩阵
2. 协同基础之一：清晰明确的组织职责
案例：叉车的维修谁负责？
➢ 清晰地描述组织职责
➢ 梳理部门职责的三个步骤
➢ 明确部门的宗旨和存在价值
➢ 确定部门的主要职责
➢ 将部门职责分解到岗位职责中
工具：岗位说明书模板
3. 协同基础之二：高效与有效的组织流程
➢ 流程管理的价值
➢ 流程的八种基本要素
➢ 内部流程的优化设计

第六单元 如何做好以客户为导向的内部价值链协同？
案例：客服人员的愤怒
1. 协同的工具：四部实现服务转型
➢ 促进员工的思想转变
➢ 提升员工的服务能力
➢ 组织与流程的再造梳理
➢ 做好服务转型的监控
2. 服务协同的实践：从“段到段”到“端到端”
案例：海尔的“段到段”协同
案例：海尔的“端到端”协同
3. 掌握和运用好情感协同的三大工具
➢ 轮岗
➢ 客户经理负责制
案例：采购总监的烦心事
➢ 跨团队熔炼

第七单元 如何做好集团总部与分子公司的协同？
1、职能系统与业务系统的差异
2、职能系统与业务系统的流程协同
案例：联想集团的流程协同
➢ 案例：预算指导书
3、指导协同的工具运用
案例：陈总的“官司”困扰
➢ 用业绩考核保证矩阵组织有效运作
➢ 用专业发展保证矩阵组织有效运作
➢ 用简报沟通保证矩阵组织有效运作
案例：全员文化培训6月工作简报
4. 管控协同关系的工具运用
➢ 项目管理中的常见问题
➢ 案例：技术部经理的困惑
➢ 项目工作说明书
工具：项目工作说明书模板
➢ 项目管理的结构化思维
工具：加强版的WBS应用模板

第八单元 如何做好组织协调效果的评价与改善？
1. 衡量内部组织协同度的指标
➢ 标准化协调测评
工具：4×4评价体系
➢ 个性化协同度测评
工具：评价分数设计
工具：跳闸系数描述
2. 内部组织协同度测评
➢ 测量阶段
➢ 改善阶段
3. 协同改善会
➢ 改善会的导入
➢ 解读报告
➢ 选择重点问题
➢ 数据还原
➢ 研讨改善行动计划
➢ 签字承诺


结尾：
➢ 课程回顾与总结
➢ 学员课堂表现点评
➢ 学习体验与分享
➢ 团队与个人表现嘉奖

备注：本课程大纲为本课程的基本结构，在此基础上，企业可结合自身情况提出相关需
求，讲师将根据企业需求对实际授课作出适当调整。
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