薪酬管理


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二、薪酬管理的发展及任务
20世纪工业革命后经济从农业和手工业发展转为大规模的制造业，自我雇佣的农明和小商业业主成为工厂的雇员，形成人力资源管理的开端。早期薪酬管理的只能通过强调劳动力成本控制和对劳动力的管理，雇主通过科学的管理控制劳动力和成本，并运用福利措施保持。

20世纪80年代后，在科技飞速发展和竞争压力下，科技使得许多工作实现自动化，岗位合并、工作的责任增加，要求工人有高度的阅读、写作能力和计算机能力。

薪酬管理要求通过提高生产力和劳动力的技术水平来增加竞争优势，通过提升工作效率和工作水平来控制成本回去最大的利益。

设计完善的薪酬体系增绩工作绩效、激励员工、提升员工的知识、非固定福利改善对公司具有战略价值的员工的行为。
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三、薪酬的职能和目标
1 、薪酬管理在人力资源管理中的职能
薪酬和招募
薪酬和绩效评估
薪酬和培训
薪酬和职业发展
薪酬和劳资关系
薪酬和解雇
薪酬和法规

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2、薪酬管理的目标
内部公平性： 通过工作分析和工作评估

外部竞争性: 通过薪酬调查、战略分析、市场工资体系

体现个人贡献: 结构性工资体系—工资级别和工资范围

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四、影响薪酬管理的相关因素
1、 社会环境的影响
雇员目标:得到高工资、综合福利、安全和健康的工作环境和工作保障
雇主目标:如力设法增加利润、市场份额、投资回报；
政府目标:创造良好的社会环境，企业获利、公民有就业的机会、政府税收保障。
2、 法律法规影响
最低保障工资和加班工资
工作时间
安全健康的环境
童工和妇女保障
社会保险法规
其它要求
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四、影响薪酬管理的相关因素
3、工会影响

4、市场的影响
劳动力供应市场
行业薪资市场水平



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五、工资结构类型
1、资历工资 Seniority pay 和工龄工资longevity pay
根据雇员的工作时间长短定期增加其基本工资。

理论：
雇员在公司随着工作时间的推移,会积累更多的工作经验和 技能，这种技能既是人力资本。
优缺点:
资历工资能够吸引留住一部分员工，使得某些简单积累经验和技术的人员得以保留，也反映企业鼓励员工长期服务。
单纯地运用造成分配不均的现象，打击表现优异的员工。
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资历工资范例

福特汽车公司和汽车工会劳资谈判中协议工资的资历工资条例

1993年10月4日后，包含当天聘用或重新聘用的普通员工，其薪点为他们被指定的工作经验谈判决定的分类工资水平的70%。

工作时间满26周后，工资应增加到他们被指定的从事的工作竟谈判决定的分类工资水平的75%；
工作时间满52周后，工资应增加到他们被指定的从事的工作竟谈判决定的分类工资水平的80%；
工作时间满78周后，工资应增加到他们被指定的从事的工作竟谈判决定的分类工资水平的85%；
工作时间满104周后，工资应增加到他们被指定的从事的工作竟谈判决定的分类工资水平的90%；
工作时间满130周后，工资应增加到他们被指定的从事的工作竟谈判决定的分类工资水平的95%；
工作时间满156周后，工资应增加到他们被指定的从事的工作竟谈判决定的分类工资水平。.
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2、绩效工资 Merit pay
雇员的全部或部分工资根据其工作的绩效表现来决定，用于奖励优的工作表现或业绩， 创造未来的工作动力和帮助保留最有价值的员工。

1)、绩效工资的实施的重要考虑因素:
管理层的承诺: 愿意通过员工绩效差异产生工资差异来奖励员工的工资。
精确的工作设计：精确地设计使员工清楚的掌握自身的绩效，而这些绩效可以被精 确地考核。
2）、基于员工绩效表现评估的绩效工资


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3）、绩效考核四大类方法
特征法：要求评比的人员对每个雇员的特征进行评价如工作子良、工作数量、 工作外观可靠性、合作性、创新、决策能力、领导责任。
比较法
比 较 法：把给定员工的绩效和其他员工的绩效相 比较，对员工的评价从最好到最差。
强制分类法：强制性的将被评估人员的绩效按照预先 设定的比例进行强制分类。
配比比较法：将从事相类似工作的被评估人员的工作分别进行对比比较。


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3）、绩效考核四大类方法
行为法
●关键事件法: 要求清楚地识别员工的工作关键事实，了解工作的行为 和结果要求持续的严密观察。
●行为标准考核法
●行为观察法
目标定位法
目标管理: 考评双方事先设定工作的目标和完成的标准，双方共同评定目标完成的结果。
4）、绩效工资实施可能的缺陷
●无法区分绩效
●不准确的绩效衡量标准
●评估人员的偏见
●评估双方可能出现的沟通不良
●业绩外的因素
●缺乏激励价值
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3、激励工资 Variable pay
根据雇员是否达到某种事先建立的标准、个人或团队目标、公司收入标准而浮动的报酬

1）建立激励工资制度的三个假设
个人和团队对公司的攻下差别不仅在于做什么，而在于做得好不好；
公司经营的最终结果很大程度取决于公司内部的个人和团队的工作表现；
为了吸引、保留、表现良好的员工，且公平对待所有员工，公司需要根据员工的工作表现来给与奖励
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2）激励工资的优点
公司可以用激励工资来替代每年增加的业绩工资、资历工资或固定工资，这艳公司只需要在生产力、利润或其他考核指标上升到可以抵消成本时，才增加工资。
员工也可以根据完善的奖励计划掌握自身的工作绩效，控制自己的薪资水平

3）激励工资和传统工资的比较

个人、团队和公司奖励计划考核标准比较

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4） 激励工资的种类
a.个人奖励计划 Individual incentive plans
奖励达到与工作相关的工作绩效标准的员工，绩效标准包括质量、生 产能力、顾客满意度、安全、出勤率等
计件制
管理激励计划 奖励经理或部门达到或超过部门有关销售、利 润、 生产或其他方面的目标时对部门或部门主管人员的奖励。
行为激励计划
奖励员工的具体行为。
推荐计划
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个人激励工资的优缺点

优点:加强工资和绩效之间的联系;
公司公平地分配薪酬;
符合个人主义，认可个人的贡献.
缺点:个人绩效目标达成后可能造成员工的绩效不能超越；
必须开发保持复杂的绩效考核办法；
可能影响团队的合作。


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b.团队奖励 Group incentive programs
根据团队的工作表现和贡献作为奖励，重在奖励员工的集体绩效。
班组或团队奖励计划
【斯坎伦计划 Scanlon plan
实施要点
强调管理层在提供生产信息的基础上，通过团队合作将低成本；
员工向管理层提出将低成本的意见和建议，而后检查、执行被采纳的建议；
根据生产力的提高对员工进行货币奖励，鼓励员工参与。
【拉克计划 Rucker plan

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团队奖励优点
容易形成团队的凝聚力
团队奖励缺点
可能会形成大锅饭的现象；
分配的不公平影响表现良好的员工

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c.全公司奖励
固定比例法:公司根据成功达到目标的情况决定一个百分比，将 此百分比的税前或税后利润作为利润分享的奖金。

升 级 法 :公司将根据不同的阶段比例确定奖金的分配比例。 如公司决定，500万以内的利润，3%用以利润分享， 超过500万以外的利润，5%用于利润分享。

获利界定法：公司在利润超过事先制订好的最低标准并低于最高标准的时候进行利润分享，以确保股东的利润。

员工股权计划 employee stock option plans
公司给与员工购买公司股票的权利,包含所有权计划和股票薪酬计划 。
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4、知识工资 pay-for-knowledge
奖励成功学习了某些课程、服务或专业的人员
技能工资 skill-based pay
奖励从事体力劳动的员工掌握了新技术。

平行技术或平行知识
垂直技术或垂直知识
技术深度或技术知识
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知识工资计划类型
台 阶 模 型: 台阶代表一个具体工作族中复杂的程度不同的工作。
技术单元模型： 员工从简单的工作进生到复杂的工作。
工作积分累计模型: 员工技术提高和学习完成不同的工作族的工作
跨部门模型: 给员工提供完成其他部门工作或需技术的培训， 提高工作的灵活性。
优点：技术多样性的掌握、工作丰富化、自主权、提升员工的工作技能， 增加员工工作保障。
缺点:雇主单位成本的增加。



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