企业薪酬管理—工具训练
企业薪酬管理—工具训练
贾长松是谁？
北京六君桥企业管理研究院培训师、咨询师
多家高校E-MBA班特约讲师
全国MINI-MBA教育专业讲师
北京六君桥海淀培训中心、郑州六君桥、长沙六君桥总策划
曾任著名家电零销商人力资源总监、中国世纪创为投资集团公司HR、北京金露副总经理
13937100110、010-51911912、20018666@163.com




授课课程
非人力资源经理的人力资源管理
高效团队建设
从优秀到卓越企业教练技术
领导力修练

中国的企业家
道与术上具备优势
但在法的运用上欠缺

西方跨国公司之所以成功，与上百年的发展关系外，最重要的是对制度与机制建设的精、细、深有重大关系，西方跨国公司与中国企业竞争的根本性武器不是产品本身，而是管理机制的建设与执行上
企业家应具备的知识中
人力资源开发能力
决策能力
风险承担能力
合作力
人格吸引力

为什么要实行薪酬设计
实现目标


尊重人性

人的三性：贪婪性
懒惰性
好色性
课程基本情况
薪酬的基本情况与企业需求
工作分析与岗位设计
岗位价值评估
员工评估与定位
薪酬调查与定位
薪酬结构设计
薪酬系统的实施
薪酬的管理制度
第一章：薪酬的基本情况
薪酬由经济性和非经济性报酬两部分组成
薪酬是企业总成本的重要组成部分
企业工资一般成本占企业总成本的30%以上
薪酬能带来预期收益
能激励员工
能吸引优秀人才

优秀的薪酬系统
对内的激励性

对外的竞争性
目前企业薪酬误区
以为高工资就能吸引人
工资涨上容易降着难
工资保密制
高经济指标与低福利指标
岗位饱和度与工资饱和度不平衡
竞争性岗位工资不合理
注重物质报酬，不注重心理报酬
富了员工，穷了公司
薪酬级别不合理
员工能力级别不合理
薪酬系统设计的六个核心
第二章：工作分析与岗位设计
优秀的岗位说明书的基本的原则
目标明确原则
源于现实又高于现实的原则
指导和帮助的原则
分工和协作统一的原则

岗位说明书由五个部分组成
岗位说明书解决的问题

事事有人做
人人有事做

第三章：岗位价值评估
岗位评估的三种方法
海氏法
21级分类法
模型法

海氏法是企业岗位评估相对成熟的方法
海氏方法是要素比较法中常用的一种方法。海氏系统法又叫作“指导图-形状构成法”，
它是由美国薪酬设计专家艾德华·海于1951年研究开发出来的，经过后期无数实践总结而成。
海氏评分法着眼与确定不同工作对实现组织目标的相对重要性。根据海氏方法，可以很客观和科学的给每一职务一个评价点数。
海氏薪酬体系特别适用于管理人员的薪酬设定。




海氏法认为所有职务所包含的最主要的付酬因素有三种：
● 职（智）能水平
● 解决问题的能力
● 职务所承担的责任

海氏法岗位评估模型
岗位模型的不能职务的权重
海氏岗位评估法是一种非常有效、实用的岗位测评方法，在企业的实际操作中，必须遵循一定的操作程序。很多企业在实施海氏测评法时，因没有按正规的操作流程操作，导致测评结果的准确性大打折扣。
第一步：标杆岗位的选取
规模稍微大一点的企业，岗位往往比较多，如果全方位进行岗位评估，评估者往往会因为被评估的岗位过多而敷衍了事，或者因岗位较多而难于对不同岗位进行区分，这样会使评估工作出现较多的偏差。
标杆岗位选择有三个原则：
够用（过多就起不到精简的作用，过少非标杆岗位就很难安插、有些岗位价值就不能得到厘定）；
好用（岗位可以进行横向比较）；
中用（标竿岗位一定要能够代表所有的岗位）。
注意同一个部门价值最高和价值最低的岗位一定都要选取
第二步：准备好标杆岗位的工作说明书
工作说明书是岗位测评的基础，完善的、科学的岗位说明书能大大提高测评的有效性。
没有详细的工作说明书做基础，测评者就只能凭主观印象对岗位进行打分，尤其是当测评者不是对所有标杆岗位都很清晰的时候，测评者的主观性就会增大。而事实上，对所有标杆岗位都很熟悉的人在企业内不多。
第三步：成立专家评估小组
评估小组的人员由两部分组成 （外部与内部）
企业外部的专家顾问能站在中立、客观的角度进行测评，同时还能培训内部测评人员的测评方法和技巧。
企业内部的测评人员一般要求在企业任职时间较长，对企业的业务和岗位非常了解，在不同的部门任过职。
企业内部的测评人员一定要有良好的品德，能客观公正的评价事务。
第四步：进行海氏评估法培训
这一步往往需要借助外部专家的力量。
海氏法是一门比较复杂的测评技术，涉及到很多的测评技巧。
在测评前，测评者一定要经过系统的培训，对海氏测评法的设计原理、逻辑关系、评分过程、评分方法非常了解才能从事测评工作。 （今天的培训就是外部专家培训）
第五步：对标杆岗位进行海氏评分
海氏的评分工作一定要慎重。
科学的做法是海氏法的培训讲师选出两个标杆岗位进行对比打分，详细阐述打分的过程和原由。同时选择一名测评者做同样的演示，直到所有的测评者完全清楚后为止。
测评者学会打分后，并不要立刻进行全面的海氏测评，可先选择部分标杆岗位进行测试，对测试结果统计分析，专家认为测试结果满意后再全面铺开测评工作
如果一开始就全面展开测评工作，而测评结果因为测评者没有完全掌握测评技巧而不理想时，再进行第二轮测评会遭到很多人的反对。
第六步：计算岗位的海氏得分并建立起岗位等级
计算岗位的海氏得分也很有技巧性。
计算出各标杆岗位的平均分后，可算出每位评分者的评分与平均分的离差，对离差较大（超出事先设定标准）的分数可做去除处理。因为有些测评者为了本部门的利益或对有些岗位不熟悉而导致评分有较大偏差，在计算最后得分时务必要通过一些技术处理手段将这种偏差降低到最低限度。
各标杆岗位最后得分出来后，按分数从高到低将标杆岗位排序，并按一定的分数差距（级差可根据划分等级的需要而定）对标杆岗位分级分层。然后，再将非标杆岗位按其对应的标杆岗位安插到相应的层级中。

减少内部人操作的弊端
降低测评者的主观偏差
1、精心挑选测评者
2、职位说明书
3、试测
4、分析，差异大的除去与调整
尽量结合到人的因素
根据企业的发展对测评结果进行阶段性调整
特殊岗位特殊对待

层级法适合的企业
高科技企业
生产型企业
职位不低30位的企业
重视管理职能与营销职能并重的企业


层级法的优点
策划程序少，操作简单
企业工资制度统一
企业内容易做到公平
以年工资为基础
评估与绩效考核时便利
层级法企业一般层级设定
7级
9级
13级
17级
19级
21级
23级
27级

层级法一般性表格（每小组分5级）

成立评价小组
人力资源总监
管理副总经理
销售副总经理
制造部经理
财务总监
员工代表
每个成员对公司全部职务进行评价
培训评价机制
讲求评价态度与道德
签订公平保证书
进行详细评价
正式评估需要注意的问题
专门设立监督机制
评估数据公开
评估数据提交岗位价值委员会审核
岗位价值评估数据处理
数据的汇总
数据的平均
差异化选择
平均值与实际系数的差异系数
差异系数=（实际数据-平均数）/平均数

-15% ≤差异系数 ≤15%时，说明评估小组成员对岗位有非常大的差异，数据认为是差异数据

处理：放弃差异数据
重新成员的此数据评估
岗位价值曲线
模型法层级的确定
不同的企业根据组织的要求来设定不同的层级
一般层级以组织结构为准
5级为（总经理、总监级、部门经理级、主任、一般管理员、员工级）
薪酬层也分为5级A、B、C、D、E
每个层级内设订3-8个梯度
高层级梯度少，低层级梯度多
层级区间：岗位价值分数区间
找出每一个层级的最高分与最低分
也可设定层级的分数
员工的职业通路
员工的职业薪资区间

最高不能高过层级，
最低不能低过层级
可以全部相同，也可以不同
第四章：员工评估与定位
员工素质
胜任力
欠资格上岗
三人小级法
员工本人
员工的直接上级
部门经理

评价结束后，薪酬委员会对评价结果进行审核确认，若发现评价结果明显与事实不符，应安排相应人员重新评价，以确保结果客观、公正和公平
第五章、薪资的调查与定位
薪资调查
调查时注意的事项
同一行业调查
薪资低的岗位限于本地区
薪资高的公司不如薪资低的公司重要
了解别人公司政策
对用作薪酬对比的岗位，在选择时应要求
不同级别的岗位都要包含
调查的岗位大部分企业都有
岗位是相对稳定的
有详细的描述与界定
员工薪酬的定位
层级最低的分数为1系数
高级别/最低级别的数为该级别系数
计算出各级别的系数

K值的选定
由于薪酬的分位值不一样，各级的K值可以不一样
K值为层级基本单元值

如何确定K值？

根据市场薪资水平
外部薪酬竞争性
内部薪酬的激励性
薪酬总额预算和控制
简单预算法
简单预算法就是根据过往薪酬总额及人数变化、薪酬增长进行简单预算的一种方法
总额值=上年度实际总额*（平均增幅+1）+增加人数*员工年平均工资
累加预算法
总额=12月份员工总薪总额*（1+企业利润的实际增长率
一般企业所选择的增长幅度实际上比实际增长率小一些
经营业绩法
上年度薪酬总额/员工总人数 本年度销售总额/员工总人数
上年度销售总额/员工总人数 本年度薪酬总额/员工总人数



本年度薪酬总额K=
第六章、薪酬结构设计
薪酬结构----薪酬四方图
薪酬定义
基本薪酬：层级、职务、资质、承担责任大小决定的有的差距在5-10倍
绩效薪酬：变化幅度大
加班薪酬：以时间为衡量标准
保险福利：高稳定表现，并可能人人平等
三种典型的薪酬模型
典型的薪酬结构
加班工资的计算方法
压缩式递增法计算年资
年资
常见的福利类型
第七章 薪酬系统的实施


企业薪酬管理—工具训练