平衡计分卡(BSC)之原理与应用(ppt)
平衡计分卡(BSC)
之原理与应用



Principles and Applications of
Balanced Scorecard
平衡计分卡
Balanced Scorecard

基本精神：「将策略转换成具体行动」


为何称作平衡计分卡
 平衡外界衡量指标和内部衡量指标
 平衡过去成果衡量指针和未来绩效驱动因素衡量指针
 平衡客观衡量指标与主观衡量指标
 平衡短期衡量指标与长期衡量指标
平衡计分卡的功能
1.厘清策略并达成共识
2.在组织中沟通策略
3.将部门及个人目标与年度预算相连结
4.将策略及长期目标与年度预算连结
5.辨别并连结策略计划
6.执行定期性、系统性的策略性绩效评估
7.从复核中回馈与学习并修正策略


相关联想
相关联想
 阴阳五行追求和谐以致中，可以由木、火、土、金、水等相生相克的五面向加以分析，并由最弱的一方下手改善。

 教育的目标为平衡发展的学生，故需从德、智、体、群等四方面着手。
四个构面
- 透过四个构面：财务、顾客、企业内部流程、学习与成长，共同考核一个组织的绩效。
- 可避免牺牲某些构面的绩效，以达到某一特定构面的绩效。
- 依照机构的特性不同，可以增删构面，或调整构面的顺序

财务

顾客

企业内部流程

学习与成长


因果关系的建立
策略成果量度（落后指标，lagging indicators）

绩效驱动因素（领先指针, leading indicators）
?


各构面之关键绩效指标
 KPI:Key Performance Indicators

 CSF:Critical Success Factors
财务性经营绩效指标
 流动性分析（如现金比率等）
 资本结构分析（如杠杆比率分析）
 资产活动力分析（应收帐款周转率）
 获利力分析（如净值报酬率）
顾客满意度的绩效驱动因素
 时间－对顾客要求的响应时间
 质量－有形货物及无形劳务之可接受性
 价格－同时考虑采购及使用成本

内部流程构面
 创新
　辨别市场
　　　　创造产品和服务
 营运
　　　　生产产品和服务
　　　　递交产品和服务
 售后服务
　　服务顾客
衡量流程特性的参数
成本
品质
时间
衡量流程的成本
 以作业为基础之成本
(Activity-Based Costing, ABC)
 估计跨责任中心之作业的成本
衡量流程的质量
 良品率
 重做率(如蛀牙填补)
 退货率(如健保申报资料剔退)
 每百万产品不良率(6：3.4/M)

逐客令指标
 让患者久候
 提供错误讯息
 拒绝或耽搁患者使用服务
 不能满足患者的要求
 不尊重患者或其亲友
 沟通不良
衡量流程时间
衡量JIT 生产流程尺度为制造周期效能 (Manufacturing Cycle Effectiveness, MCE)
MCE＝加工时间／产出时间
∵产出时间＝加工时间＋检验时间＋移动时间＋等候或储存时间
∴MCE越接近 1 越好
例如：健康检查的流程是否有可以缩短之处？
某种手术的流程是否可以再缩短？
学习与成长构面
员工的能力
信息系统的能力
激励、授权与配合度
核心的员工衡量标准
员工满意度
员工延续率　　　　员工生产力
结果

以结构方程模式验证综合医院平衡计分卡绩效指标间因果关系之研究
－以某公立医院体系为例

指导教授：杨铭钦博士
研 究 生：董钰琪
2004年6月17日
研究目的与研究问题
 以数量方法完整验证绩效构面间因果关系
 平衡计分卡提出因果关系－逻辑假设
 建构影响医院绩效之管理模式
 Devaraj & Kohli(2000)：不能仅考虑单一管理活动
 Chu et al.(2002)：为组合性影响
 Li et al. (2002)：各项管理活动与绩效有因果关系

研究设计
 回溯性纵贯面研究
 研究期间：89年－91年
 分析单位：医院
 研究对象：署立医院体系21家综合医院
 资料来源
 初级资料：深度访谈发展邮寄问卷
 次级资料：主管机关数据库
 分析方式：以SEM分析时间差一年
研究对象与数据来源
 选取署立医院为研究对象之原因
 数据完整性：尤其财务数据
 可比较性高：因同构型高，所需控制变项相对较少
 经营力图革新：近五年在医院管理上力图革新
 研究对象与数据来源
 深度访谈
 问卷调查与次级数据
以89年对90年数据验证平衡计分卡因果关系之结果I
以89年对90年数据验证平衡计分卡因果关系之结果Ⅱ
以90年对91年数据验证平衡计分卡因果关系之结果
连结量度与策略
 建立因果关系
 绩效驱动因素
 与财务指标连结
 以诊断性量度制衡策略性量度
 避免局部优化现象 (sub-optimization)
 例如：个人的PF有上限、个人学习点数有上限

组织为实施策略应有之功能
 制定及倡导组织的策略与方向
 分配资源
 界定部门与个人的目标与方向
 提供回馈
妨碍策略有效实施的障碍
 愿景与策略无法付诸行动
 策略未能衔接部门及个人目标
 策略未能衔接长短期资源分配
 战术（短期）而非战略（长期）回馈
上下一致配合策略
 沟通与教育计划
 员工、 管理阶层、董事、股东
 目标制定计划
 目标管理 (Management-by-Objectives, MBO)
 与奖励制度连结
 内在激励
 外在激励
落实策略
 设定延伸指针（次目标）
 选定缩小落差的行动方案
 选定具有综效的行动方案
 结合年度资源分配与预算
回馈与策略学习
有效的策略学习流程（学习型组织）
 共享的策略架构
 具备回馈的流程
 团队式解决问题的流程
国外医院实施平衡计分卡案例
Montefiore 医院
Duke Children医院
Mayo医院


Duke Children医院

Mayo医院之绩效种类与指标
国内医院之应用
 公立医院
 署立医院
 荣民总医院
 市立医院
 私立医院
 马偕医院
 嘉义基督教医院
 澄清医院
 万芳医院
 其它医院………进行中
平衡计分卡的组织单位
策略事业单位(Strategic Business Unit, SBU)
活动范围跨越整个价值链
创新
营运
营销
经销
销售
服务
SBU
 有自己的产品和顾客
 自己的营销通路
 自己的生产设施
 一个定义完整的策略
 例如：急诊部、护理之家、健检中心
选择要实施之单位或部门 (SBU)
 SBU之下所属部门或功能单位，一定要有自己的计分卡吗？
 依是否有自己的使命、策略或顾客而定
推动平衡计分卡的团队
遴选设计规划师
 1.条件：组织的资深行政经理人，可由二至三人组成
 2.任务：
 a.负责BSC的设计和发展
 b.将策略转变成明确可衡量的目标
 c.统筹会议日程
 d.访问资深经理人
 e.确保文件与数据的获得
 f.必要时解决团队冲突
组成资深管理团队
 1.条件：由资深的主管组成团队
 2.任务：
 a.支持BSC
 b.提供对策略目标的意见
 c.参与会议讨论

建立BSC的四大步骤
1.界定衡量结构
2.建立对策略目标的共识
3.挑选及设计量度
4.制定行动方案

讨论
 BSC 与 QCC 有何不同？
 BSC 与 TQM 有何不同？
 BSC 应由上而下，或由下而上？
 先从一个SBU单位试办好，还是全院一起实施好？


The Balanced Scorecard
Translating Strategies into Actions




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