医药经理销售培训(ppt)
医药经理销售培训
目录
中国医药市场宏观分析
区域医药经理管理角色/职能
销售过程中的销售跟进与监控
跟进工作与目标达成，计划执行与业绩考核的管理监控方式
销售跟进/销售进度/销售目标与实际销售的技能操作
中国医药市场环境的宏观分析 与微观市场研究
中国医药市场的四个发展时期
85年—90年 过渡期
— 计划经济向市场经济
过渡

90年—95年 合资企业崛起期
— 机构体制的变革
— 市场营销理念的树立
— 优秀人才辈出
中国医药市场的四个发展时期
95年—2000年 国营、民营企业迅速成长期
— 市场经济的日益成熟
— 优秀企业家出现
— 对人力资源的重视

2001年—2005年 企业的集团化经营期 — 小企业发展困难
— 企业的集团化经营
— 企业的国际化经营







问题讨论
你认为我们企业的管理水平、理念和发展态势处于哪个时期？
医改及社保对处方药市场的中长期影响
药品招标采购及采购方式的改革
招标采购目的：规范药品购销行为；降低药品虚高定价，确保药品质量，使老百姓得到实惠；
招标方式：地区集中式、中介、医院自招；
配套价格政策：兼顾各方利益，不搞自杀性经营；中管品种/自定品种，趋向顺加作价，让利与民；
已经注意到防止腐败现向
必须注意质量和价格的关系
目前做法与招标法的异同

药品招标采购对处方药推广的影响
暗箱变公开
个人决策变集体决策
商业利益决策变科学和规范决策
定标机构、定标原则的销售导向作用
当地卫生行政机构对招标投入力度
医院对招标的态度
非招标品种如何处理
非招标医院采购方式有否改变
非正规promotion的作用
与医生的关系


招标采购与企业的关系
手续熟悉与准备（方法差异大）
固定品牌一般招标批发公司：generic 产品有时指定厂牌（只招批发），有时厂牌也要招标
独有专利产品/名牌产品注意保持信誉和质量
控制价格及差价后，选择厂牌将更多考虑信誉、质量、GMP、服务等
多家生产的仿制品种，价格/质量的比较资料应预先准备好
初期可能有价格战，但对药品质量的关注将取而代之，不规范行为是暂时的
促进工业和商业的规范和重组
小心不良记录

药品收支两条线对企业的影响
收支两条线：削弱医院的药品利益动
促进医院购药行为规范
对医院促销方式将更注重品种的临床优势推广
过去OVERUSE现象可能大大减少，销售“水份”大的品种将“缩水”
对医生处方行为影响有限
关于药品价格改革
调整药品价格管理形式
药品价格管理要引进市场竞争机制
建立药品价格管理的灵敏反应机制
提高药品价格管理的科学性及透明度
加强药品市场价格监督及检查
关于改革医疗服务价格管理的意见
调整医疗服务价格管理形式
下放医疗服务价格管理权限
规范医疗服务价格项目
改进医疗服务价格管理方法
加强医疗服务价格监督检查
药品定价的市场行为
撇脂法（skimming pricing）:以利润为目标。初期高定价，竞争产品将出现或成熟很慢，早期补偿研制投资
渗透法：以低价占领市场为目标。适用于：价格弹性高，抵制竞争品
成本定价法：成本加利润，简便，不确定因素多
竞争定价法：多用，简便
价格维持：市场分额大，竞争影响小时
降价：防卫生措施
提价：通货膨胀等多项原因
医院经营性质及方式
学科风向转变的影响
治疗概念和标准的改变
出现有突破性进展析药物
国内外药政部门对药品管理采取重大干预措施
循证方式开始流行
国内外出现重大不良反应或事件
Guideline of Drug Treatment or clinical pathways 的影响
医院经营 性质及方式
医疗服务体系改革
实施区域卫生规划，发展社区综合服务 ‘小病在社区，大病进医院’
医院补偿机制改革
财政补助
原则：养人不养事——养事不养人
方法：补供方为主——补需方

医院经营 性质及方式
服务收费
总额控制，结构调整
各种定额付费制
医、药分开（分帐、分管、分利、分业）
分开核算
分别管理
收入上缴
合理返还
发展医疗服务产业
医学模式转变
生理—心理—社会 综合模式
自我医疗










社保改革对处方药的中长期影响
社保改革影响
导向作用：卫生资源合理利用，减少浪费
药品涨幅回落，将呈合理平稳增长
贵重、进口及合资品种影响较大
质同而价低的国产品市场将增长
定点药店与门诊药房有互补 ——竞争性
病人可选择社保医院，医院间竞争机制
对农村影响较小
企业如何对待社保药物报销
报销目录的药品市场养活不了7000家药厂
品种选择在疗效、安全、经济方面有竞争力，注重比较
新特贵药的适应症定位恰当
质量水平，普及率
市场份额大或独家产品要投入专门力量
探讨不报销药品市场的潜力：短期用药，提高生活质量的药品，预防性用药，农村市场，海外市场，高消费人群和地区
社保目录对处方药的影响
短期
大型医院、社保医院进药受到限制
现存品种用量被控制
进入社保的同类品种威胁
中期
销售、回款受到影响
产品结构必须调整
市场定位发生转变
长期影响
企业生存
企业发展战略
市场营销战略
社保目录对处方药的影响
商业经营倾向
大厂家、做促销、有品牌、有利润空间、进入社保
医院购药
进入社保、知名厂家、品牌、临床需要
临床使用
疗效、安全性、方便性、价格、社保目录、知名度

社保目录对处方药的影响
进入社保是处方药销售的基础
进入社保是处方药存在、增长关键
直接影响处方药、间接影响OTC市场
保护作用与阻碍作用
处方药竞争关键策略
对处方药专业化队伍意义深远

医药企业调整经营战略
全力支持、务必进入
专人负责、专向管理、专门资料
进入社保的品种大力促销
进入社保的地区加强人力、物力、财力
专业化促销队伍
重点地区、重点医院促销
明确的市场定位、产品定位
A、B、C市场/产品策略
积极快速、争取时间
医院用药选择及临床用药分析
医院用药现状
医院药房占85%，社会药房占15%，短时改变不会太大
医院药费：比重大，对医院财务贡献比重太（中40-50%，台30%，日25%，美10%——占医疗费）
药费增速：过去20—25%年，现已大幅下降（〈10%）
品种，厂牌，渠道繁多局面未根本改观：市场较混乱，仍严重供大于求
价格差异大，调价频繁，降价成风
采购行为已渐规范，但医生用药规范化不够
社保对医院用药的影响开始加大
对药品质量，假冒伪劣药品提心吊胆
政策信赖严重，部门多，变化快，地区差异大（医改、社保、定价）




医院用药选择及临床用药分析
医院用药选择原则
临床有重大意义的创新药，优先选用
同类药保持合理数量，新品种必须比老品种有显著优点并须进一出一
仿制药：在质量可靠，价格合理条件下，原开发厂和仿制品各一种
OTC药：基本满足需要即可，品种不宜过多
品种淘汰：国家明令禁止品种，出现严重不良反应，严重质量问题，经营手段不当，长期呆滞品种
医院用药选择及临床用药分析
医院用药选择原则
一药多厂选择原则：
质量、信誉、价格、服务、公平
批发商选择原则：
总代理或相对直接代理者优先
素质要求、业绩表现
不良记录
企业稳定情况






医院用药选择及临床用药分析
对医药行业的期望
产品开发
临床需要（市场）与新药类别不完全相关（属性不同）
大品种不一定有高利润（竞争对手多）
要有特色（适应症、可利用性、特殊人群）
市场开发
好品种不等于大市场
定位要准确（推广适应症、科别、价格）
推广方式依品种而异
市场维持
竞争环境、不进则退
医院用药选择及临床用药分析
对医药行业的期望
药品质量
品牌信誉是无形的质量保证（兼并到名牌厂）
质量标准起点尽可能高（药典和部颁只是极格线）
质量长期稳定
监测质量问题，出现情况要火速处理
品牌间的质量差异是不可能性忽视的
制假形势严峻
把好药品质量关是当前中国医院药师、医生、护士的独特任务
医院用药选择及临床用药分析
对医药行业的期望
市场行为
价格定位和调整
行业规范建立
信息系统
种类：科学信息、市场信息、官方信息
要求：准确、及时
分析：综合分析后对策提依据或建议
问题讨论
影响药品推广使用的其他因素还有哪些？
医生的首选用药理由？
医生的二线用药理由？
医生的保守用药理由？
医院销售潜力分析与高效运作
怎样做医院微观市场
医院微观市场分析
医院微观市场的潜力分析
医院微观市场销售管理的总体思路

怎样做医院的微观市场
定义：
对目标医院及目标医生进行市场细分,并已相应产品对细分市场进行定位，从而制定针对性的营销策略及计划。
怎样做医院的微观市场
医药销售代表具备较高的素质
销售技巧
产品知识
相关医学知识
基本的市场知识
必胜的欲望
怎样做医院的微观市场
完整的医院档案
基本情况
产品用量，产品/竞争产品（最好精确至医生）
资信情况/付款方式
进货渠道
人事关系
渠道畅通
能较准确地得到各种数据

医院分类
医院分类
医院/医生潜力分析
确定目标（TARGETING AUDIENCE）
怎样做医院微观市场
怎样做医院微观市场
医生
A、用量大、潜力小
B、用量大，潜力大
C、用量小，潜力大
D、用量小，潜力小

医院微观市场的潜力分析
从患者总数计算总需求大小
从总销售额计算区域市场价值
按目标医院的数量、医院的门诊量床位数计算患者的总数及按月购进额计算市场总值
实际常用，目标医院推算法
目标医院推算法
医院销售潜力分析：科室潜力
平均每科的总处方量
平均每日病人数量 X 平均使用该药品病人比例（%）X 平均每病人的处方量 X 工作日
我的产品在每科的总处方量
平均被处方我的产品的病人数 X 平均每病人的处方量 X 工作日
我的产品的总处方数占总处方量的份额
我的产品总处方数/该科的总处方量
医院销售潜力分析：医生和适应症潜力
医生和适应症潜力
本科室内有多少医生在处方我的产品和竞争对手的产品？
医生对什么样病人选用我的产品？什么情况下处方竞争产品？
不同适应症（或情况）的病人数量分别有多少？
医院微观市场的高效运作
医院微观市场开发的总体思路：
我们在哪里？（医院销售潜力分析）

我们去哪里？（设定工作目标）

我们如何去哪里？（规划工作、制定策略）

我们如何确保工作的完成？（销售跟进和评估结果）

如何增加团队生产力？（修正管理方法及时解决问题）
医院微观市场的高效运作
微观市场运作方式
了解市场现况—收集信息，正确判断
细分市场、选择目标市场、制定区域销售策略
制定行动计划
设定目标—SMART原则
销售跟进与过程监控
业绩评估
医院微观市场的高效运作
微观市场销售管理工作的着控点
销售跟进与监控
衡量进度与结果
评估结果，并将结果与目标相比较
如果产生严重的偏差时，找出原因
采取措施或变更计划


目标设定、行动计划、销售跟进是彼此相关联的；

问题讨论
在你以往的销售中影响你团队绩效的因

素有哪些？

区域医药经理的管理职能
区域医药经理的管理目的
区域医药经理的重要管理目标

提高区域销售团队的生产力
超额完成销售指标
区域医药经理的管理目的
培养区域医药经理的管理技巧— 做一名有效率的经理

为此,地区经理应该：
1、决定何事该做— 设定目标
2、该事如何完成— 行动计划
3、确保目标的完成— 销售跟进与评估
4、保持销售能力的持续增长— 及时匡正方法和解决问题
5、让每一个代表了解所有目标— 沟通和树立远景
区域医药经理的管理目的
塑造自己的统御能力——让业务代表充分了解目标并对达到目标赋予极大的热情

为此,地区经理应该：
1、告诉他们做什么— 指导
2、确定他们是否愿意做— 沟通、激励
3、协助他们把工作做好— 提供支持
4、真诚善意— 良好人际关系的建立
5、奖励优秀业务人员— 设定纪律、鼓励先进
区域业务经理的管理目的
培养区域经理的业务管理能力—— 带领团队有效率地执行销售计划

为此，地区经理应该：
1、市场动态分析及产品的SWOT分析
2、区域销售潜力分析
3、有效客户的分类与管理
4、业务代表的成本效益（有效拜访路径设计与有效时间管理）
5、销售通路的管理能力




区域医药经理的管理目的
发展人力资源—— 培养和凝聚一批能干的业务代表

为此，地区经理应该：
1、选择适当的人做适当的工作
2、给予及时和正确地训练
3、经常评估他们的表现
4、对他们的成绩给予奖励

整合区域管理
区域医药经理的管理功能
区域医药经理的管理功能


完成其本身以及下属的管理目标
区域医药经理的管理功能
身为团队领袖，区域医经理应该：
指导业务代表——
1、依据代表个人的特性、经验、技巧、家庭情况，分配其适合的
区域，给予其适当的职位
2、务必让每一位代表了解他的职责、义务和目标
3、在赢得代表的信心和善意接受的情况下，给予清晰、明确的指
示和建议
4、协助每一位代表进行有效的时间管理
行使权力和有效授权
激励—— 鼓励代表以极大的热情朝着公司和区域目标前进；无论何时何地，要使代表的工作目标与个人目标相一致。
尽量去了解你的代表的想法、感觉、期望和问题

区域医药经理的管理功能
激发业务代表主动合作之精神
培养团队精神及良好的人际关系
必要时引导、影响代表改变行为习惯
以身作则
帮助代表解决问题，最重要的是协助他们自助
及时给予奖励
关切下属的权益
必要时给予处罚
区域医药经理的管理功能
区域医药经理的管理责任
执行销售策略
1、充分领悟公司既定的销售计划与行销策略
2、务必让每一个业务代表了解、遵守和执行销售计划中的每一个
环节
调查所管辖区域的市场状况
1、区域内竞争对手情况、医院情况、经销商的情况（策略、行销计划、市场研发、经销商的资讯）
根据销售潜力，设定及修正销售责任区
1、影响销售潜力的因素
2、地理区域、经济条件，人口、医院、医师的数目和分类

区域医药经理的管理功能
医师的选择和分类
1、协助代表将医师分类，努力集中精力在最有潜力医生
2、协助代表依医生的潜力和行销计划决定每位医师的拜访频率

规划每一个代表的工作，使他的销售力发挥和时间利用达到上限

与经销商建立良好的关系

区域医药经理的管理功能
医药经理与代表所面临的问题差异
医药经理所面临的问题
区域的业务发展状况与资源分配
如何更有效率的控制销售费用
如何改善业务人员的销售力和成本效益


你所面临的主要问题还有哪些？

医药经理与代表所面临的问题差异
代表所面临的主要问题
拜访医师的时间越来越少，拜访拒绝越来越多
产品没有竞争优势，无差异化的品质
缺乏适当的训练造成业务员没有足够的信心
不良的沟通技巧造成的问题
缺乏支持和不良的管理，医药代表很容易沮丧而缺乏斗志
代表所面临的问题正是区域经理经常须面对的挑战

医药经理与代表所面临的问题差异
业务代表成功有赖于
产品知识的娴熟和良好的销售技巧
对医院的分类管理和对医生的分类
执行区域的销售推广计划
与医生之间的关系
区域的良好管理
医药经理与代表所面临的问题差异
区域经理的成功有赖于
对他所辖区域团队的指导与激励
对每日、每周、每一阶段工作的规划
协助业务代表设计并达成销售目标
为销售团队安排持续有效的训练
在问题严重恶化之前找出问题症结所在

优秀医药经理的必备条件
区域经理的三个基本要求：
优秀医药经理的必备条件
个人品质
自信
积极主动
坚毅果断
忠诚
责任心
正直客观
关怀下属
以身作则
有野心
…………


管理知识
区域的组织结构
业务代表的专业性特质
个人特质
产品的市场状况
竞争状况
医学知识
销售技巧
行销技巧
管理技巧
……….
优秀医药经理的必备条件
管理技能
区域管理:目标、计划、跟进、评估、决策等

业务管理：市场调研、客户管理、区域划分等

人员管理：遴选代表、训练代表、指导、评估、
激励


销售过程中的销售跟进与监控
销售过程中的销售跟进与监控
销售跟进的目的：
让销售工作依计划有效执行，最终达成预期的目标。
销售过程中的销售跟进与监控
销售跟进工作
衡量销售进度与结果
评估结果并将结果与目标相比较
如果产生严重的偏差找出原因
采取纠正的措施，必要时改变计划
销售过程中的销售跟进与监控
销售跟进与监控中的评估内容
评估下属的表现并比较目标达成率
销售量和目标的比较
费用与预算的比较
推广计划的遵循程度

销售过程中的销售跟进与监控
销售跟进与监控中的评估内容
在协同拜访中，评估代表的行为
评估代表的品质
拓展业务的技巧
与客户之间的关系
客户的分类管理
产品的市场情况
报表的书面完成情况
销售过程中的销售跟进与监控
有效跟进的好处
确认销售工作是否依计划有效执行
确认预期结果是否达成
确认公司的销售政策与销售策略是否被遵守
及时发现一些销售过程中存在和即将出现的问题并及时采取补救措施
如发现特大危机事件，必要时，可采取特别举措
销售过程中的销售跟进与监控
为达到效果，跟进工作必须：
适时的：问题越早发现越容易解决
有意义的：监控那些与达成销售目标有直接帮助的
事情
明确的：跟进与监控的业务必须是区域经理完全了
解和掌握的工作，否则就无法采取有效措施
实际的：销售跟进的工作永远不要过于复杂、琐碎
经济的：销售跟进工作的花费不要太多，否则会影响
团队的效率
销售过程中的销售跟进与监控
案例1
M公司北京地区经理张斌尚未得到代表刘晓下周（月）已有销售额的数字，但基于他的观察和手上现有的订货资料，张经理确认刘晓销售状况欠佳，应立即找他沟通并找出改进措施，而非要等到最后的销售结果再处理。你认为张经理在没有得到准确销售数字时，做法是否得当？

销售过程中的销售跟进与监控
案例分析：
在进行销售跟进中，必须平衡迅速、经济、准确三者的关系和要求，有时候，要牺牲一些精确性，以求得跟进工作的迅速和经济性；
销售一线的目标及功能已发生改变，必须考虑团队的销售生产力和绩效
更重要的原因是：代表的销售费用是有限的，费用应与业绩成正比
销售过程中的销售跟进与监控
强调目标达成的销售跟进与监控给区域经理的启示
根据销售目标完成情况时刻提醒代表的责任
既要达到销售目标，也要给代表一定的活动空间和自由
强调销售训练，使代表在销售中有更好的主动性和独立性
更加强调激励，使代表自愿工作而非机器人一样听从命令
销售跟进强调成果，并不意味着忽视代表的工作方法和品质
销售过程中的销售跟进与监控
销售跟进的范畴
销售业绩、销售目标
工作方法及品质
实际销售费用与预算
工作计划与工作进度
销售过程中的销售跟进与监控
衡量销售成果及销售目标达成的标准
产品的销售量、销售额及回款
市场占有率
销售费用
销售通路的情况
团队生产力
公司形象
客户关系
销售过程中的销售跟进与监控
工作方法及品质
医院的分类及医生的选择、分类
有效客户人数
拜访的频率
拜访质量
拜访的费用
销售技巧
产品知识


工作方法及品质
促销手段
文献及样品的运用
医院推广
销售服务的提供（对医院、经销商）
清点库存
销售报表的质量
竞争厂家及其产品情况报告，等等

销售过程中的销售跟进与监控
销售跟进中目标、计划的比较
设定销售目标是用来衡量销售成果的
销售目标与已达成的销售额的比较
预计费用与实际发生费用的比较
销售计划是用来评估销售工作完成情况的基础
目标医院、目标医生与代表资料卡实际情况比较
预期拜访频率与报告中拜访频率的比较
报告中的频率和实际查核出的频率对比
拜访品质（训练中或计划中）与协同拜访中观察到的比较
等等
销售过程中的销售跟进与监控
销售跟进中评估业务代表的依据
销售统计报告
销售量业绩配额的比较
费用与预算的比较
业务代表的报告
访问过的医生
推广的产品
送去的样品
区域经理的随访观察
协同拜访
开会及训练时
销售过程中的销售跟进与监控
在销售跟进中区域经理应及时向代表反馈
让代表知道自己表现的优劣所在
让代表自己寻求改善自己的不足之处
让代表自己习惯于销售中的自我跟进和自我管理

代表养成自我跟进和自我管理，更有利于目标的实现；
采用这种工作方法，将使代表感受到销售跟进是为了提高销售业绩，可以帮助他们增强责任感，发挥自己的主动性，达成目标。
销售过程中的销售跟进与监控
销售跟进的所有工作都指向一个目标：确保计划确实被遵循，并找出纠正与计划偏差的措施

纠正与目标计划发生偏差的措施
1、更好的训练，以便更有效率的执行销售
2、及时的沟通讨论，以便找出解决问题的办法
3、如果确实因原定目标不实际，或找到了完成目标更好的方法，
则可修正目标或计划，但必须经代表同意并经区域经理批准。
销售过程中的销售跟进与监控
问题讨论：
1、当你发现区域的销售与目标、计划发生偏差时，你会采取什么样的方法和措施？

进度差：
超进度时：


销售过程中的销售跟进与监控
销售跟进工作必须定期与全体团队成员（就跟进中的一般事项而言）和个别代表（个人的个别问题）进行销售跟进会议或面谈；即使一切顺力，也要定期进行，否则，地区经理必将失去对团队的控制和管理，而销售跟进工作也将无效。
销售跟进中所遇问题情景及专家建议
案例2
代表李新与某区域内科刘主任关系良好，每月总有一定数量的产品被处方，但据该区域张经理观察统计，李新每月虽有销量，但与其拜访频率、次数及销售成本相比，李新在医院推广存在着低生产力的问题，那么张经理应如何着手解决这个问题？

销售跟进中所遇问题情景及专家建议
建议
在进行销售跟进工作时，区域经理应选择最重要的考核标准来评估代表，必须建立优先顺序，并专注于这些优先事项及标准；
案例2，张经理应专注于代表在拜访品质、技巧和成本效益上的跟进工作，并取得代表的赞同；
销售跟进中所遇问题情景及专家建议
案例3
代表刘新总是能完成销售目标，他的拜访频率、拜访医师数也总是能按计划或超计划完成；然而，张经理在考察上一个推广周期的报表时，发现他的拜访工作未按计划执行，你认为张经理是否应该追问这件事？
在过去几个月，代表王宇一直没有达到他的销售目标，而在上一个推广周期，他又少拜访了6名医师，你认为张经理是否应该追究原因？
销售跟进中所遇问题情景及专家建议
建议
在研究并评估销售代表送达的报告资料时，销售经理也应该采用“例外的原则”。根据这项原则，应该仅分析重大的偏差情况，以避免花时间分析不重要的变化；
案例3，销售经理必须避免只做机械式的销售和目标业绩比较，应发掘出发生显著偏差的原因；
销售跟进中所遇问题情景及专家建议
案例4
李新、刘晓两名业务联系代表在上一个销售周期均未达到销售目标；
从李新的情况而言，他负责的一家医院原药房主任因病去世，新上任的主任还未到岗，目前暂时由一名副主任和业务副院长负责，并且这种状况已经持续两个月了；
从刘晓的情况而言，他未能按计划拜访辖区内的所有医院的重要医师，也未执行设定好的推广策略，并且对自己推销的产品了解的也不够充分。


销售跟进中所遇问题情景及专家建议
建议
在分析偏差状况的时候，必须找出：1）哪些是无法控制的因素而引起；2）哪些因素归咎于业务代表本人；
案例4，以李新的情况而言，地区经理必须自问：李新是否尽一切可能的方法，弥补因VIP更换而造成的业绩损失；不可控制的因素固然会影响到业绩成果，并不是说我们就无办法采取措施匡正，但必须具备经验、智慧、常识、技巧等；
以代表刘晓的情况而言，地区经理较容易决定采取改善的办法；不过，在采取措施之前，一定要调查清楚问题原因，同时，要反省是否缺少对刘晓的训练、管理、激励、沟通。
销售跟进中所遇问题情景及专家建议
案例5
代表王红并未完成预定拜访的医师人数，也未按计划的频率拜访他们；张经理进行调查，结果发现：王红，对其拜访过的医师品质不甚满意，而是将其主要精力，安排在品质好、潜力大的医师上；经她仔细挑选，并加以分类，从目前情况，增加销售量的可能性已大大提高。
销售跟进中所遇问题情景及专家建议

建议
业务代表也许会籍着在某一方面的积极主动参与、分析判断，补偿他在另一方面的欠佳表现；
案例5，销售经理应与销售代表一起讨论问题，取得一致意见，修正工作计划，预见对新医师的需求，并在这段期间里，减少预计的访问次数。
销售跟进中所遇问题情景及专家建议
案例6
代表陈力上个季度未达销售目标，他的地区经理张斌试图找出原因，他知道陈力对产品很熟悉，技巧上也没问题，而且从他的报表及报告上反映出他每个月都能按计划拜访医师，频率及次数也很正确，但最近发生了一件事，在陈力的报告中记录：上个月二十三日（周四）下午15：30~16：00拜访了XX医院的李医生；而地区经理曾预定拜访李医师，但李医师已经出差，要到下星期一才会回来，结果证实，陈力的拜访记录是假造的，张经理认为：陈力以前报表和报告是不是都是假造的，而这正是他不能完成销售目标的原因。单看他的报告是无法提供任何解释的。
销售跟进中所遇问题情景及专家建议
建议
地区经理必须自问：自己用来比较成果与计划的资料，可靠性有多大。
案例6，除了假报告的严重性外，销售经理必须说服他的业务代表，尽可能准备正确而可靠的报告，如此，才能执行有效的工作跟进，并协助业务代表们增加生产力；
销售跟进中所遇问题情景及专家建议
案例7
代表秦士红共负责4家医院的15名医师，但是有4个医师完成了他的销售目标的80%，而另11名只是处方非常少的一部分，尽管跟进工作时询问她的情况，她振振有辞的讲，我宁可拜访20%的有很好潜力的医师，完成80%的指标，也不去拜访那80%的有少量甚至没有处方量的医师。

你的代表中是否有这样？你是如何处理这件事的？
销售跟进中所遇问题情景及专家建议
建议
对待业务代表工作的某些方面，若是过分强调，可能会忽略了其他方面；
案例7，销售经理必须经常保持对业务代表各个层面不同的重要性的了解，如果必要的话，并可减少较不重要的方面管制；

销售跟进中所遇问题情景及专家建议
案例8
XX公司营销部年度计划中对一个心脑血管扩张药制定了销售策略，该产品有注射液和口服液，注射液推广时间近8年，口服液也是今年推广的重点产品并且公司在促销上投入很大，有详细的产品说明、广告宣传、礼品，但代表们对此产品并不热衷销售且销量不见增长，以至于生产出的产品库存积压，而生产计划是配合公司年度销售计划制定的。
销售跟进中所遇问题情景及专家建议
建议
公司的推广计划是根据销售目标、潜在利润考虑的，每一种产品都赋予了推广比重，这是公司整体营销策略的要求；
区域销售行动计划是根据公司年度营销计划设计的，是其中的组成部分，区域经理在销售跟进工作中，对计划内的某些标准及目标不能表现出一种松懈的态度，否则代表们也会形成错误的工作习惯；
在评估代表的销售推广工作时，不仅要考核计划的执行情况，而且要考核计划的执行方法与预期目标；
销售跟进中所遇问题情景及专家建议
案例8中口服液销售情况不好，与计划、目标发生了偏差，区域经理要考察偏差的真正原因，如果是目标 不切实际，则销售中将对目标做以修改；


区域经理也必须对业务代表做的好的工作进行跟进，而非只对其问题的工作范围进行跟进
区域经理要以一种秩序井然、合乎情理而有效的方式，执行自己的跟进工作，以期尽可能有效果。
销售跟进不能坚持到底的原因
区域经理销售跟进之所以不能坚持到底，主要有两个原因
常认为，只要业务代表同意改正错误，便足以解决问题；如果业务代表在执行原始计划时遇到问题，那么他在执行改正措施时，为什么就不会遇到问题呢？
常认为，对一项问题跟进到底，要花很多时间；由于区域经理工作压力很大，问题一但有缓解的可能，就将工作的注意力转移；


业务代表对销售跟进工作的抗拒表现
分析以下案例中业务代表抗拒销售跟进工作的原因

案例9
在地区经理张斌的销售跟进工作中，代表刘宇经常以“公司有足够的资金，为什么还要减少费用，而让我们去加倍努力才能达到目标”为理由进行对抗；或以“为什么要减少样品？我必须有更多的样品，才能销售的更好。”
业务代表对销售跟进工作的抗拒表现
案例10
代表张红等五位代表一起向大区经理抱怨，“张经理要他们增加17%销量，实在是太多，他们只能增加14%；”“我们必须对产品有更充足的了解和认识，但是，张经理给我们的销售任务太多，致使我们没有任何时间进行研习，而且公司在产品方面的训练也非常的少，资料也不够充分。”

业务代表对销售跟进工作的抗拒表现
案例11
张经理认为代表李新与医师的关系不够良好，但是，李新认为他所接触的几个医师都是很学术派的，虽然他们都是院内的知名人士，医术上优于其他业务代表的医师，然而他们对新产品的认可却不是很容易。
“根据公司的规定，我这个月的业绩只达到12万元，但是，在最后一天，我达成了另一份子15万元的订单，而这份订单没有被列入月销售业绩中，所以说我不认为我没有完成销售任务。”
业务代表对销售跟进工作的抗拒表现
案例12
张经理想和刘宇见面，讨论他下一步的工作！可是，刘宇却想：张经理可能发现了我更多的错误了！

案例13
公司培训部经理总是愿意管闲事，经常在培训中说我的销售技巧不好，我的医院推广工作做的不好；我的经理知道原因，更何况这又駓是我的错！


如何克服业务代表对销售跟进工作的抗拒
业务代表抗拒经理销售跟进工作的原因分析
业务代表不知道：销售跟进的目的在于协助他们达到自己的目标以求兼顾他们与公司之间的共同利益
他们不想达到目标，因为他们未认同这些目标
他们同意基本目标，但不同意评估标准或达到目标的方法、战术
他们同意目标、评估成果的标准，但是，他们不相信自己的表现受到公平、正确的对待；
虽然在理论上，他们同意追踪的需要，然而，在工作中却抱以不以为然的态度，因为他们经常把销售跟进与坏消息联系在一起
他们对团队以外的人对他们提及计划的偏差，或其工作上的不足时，感到很不服气，因为他们认为这些人是没有资格管理和辅导
让业务代表配合经理销售跟进的建议
让代表了解有效跟进工作的必要性
计划在执行中的偏差是很自然的而且是可以预期
及时发现偏差可以及时纠正，有利于代表达到目标，
成功的机会就大，而且可以赚到更多的錢
代表只有了解自己的错误才能改进
地区经理在销售跟进中，可以了解到代表的需求，以便能够更好的协助他们

让业务代表配合经理销售跟进的建议
使代表理解销售跟进工作的重点
一般在销售配额方面的管理，并无太多困难，因为代表们知道他们的奖金、提成与之有着直接的关系
而不容易被代表接受的跟进工作有
费用控制
投入产出比的计算
根据利润率，选择产品
根据销售潜力、处方潜力作医院及医师的选择、分类、分配
让业务代表配合经理销售跟进的建议
在设定目标、计划工作、跟进绩效时，以及执行改正措施时，让他们亲自参与
在发现问题时不要生气，不要进行人身攻击应保持冷静客观的态度，要让代表感受到你不是为了发现问题而是为了找到解决问题的方法
让事实的要求指出销售跟进中必要的改正措施，不要以一种权威的方式，指出这些改正措施
要有弹性，对较大的问题及不可避免的延搁，表示出一种了解的态度
同情业务代表的问题，并协助他们解决问题



销售跟进中目标达成、计划执行与业绩考核的管理监控方式
销售跟进中目标达成、计划执行的管理监控
销售跟进中目标达成、计划执行的管理监控
销售跟进中目标达成、计划执行的管理监控
评价销售业绩的衡量标准
销售量、销售额、回款
市场份额
增长率
投入/产出比
附表注：
销售额=净销售额
费用=与推广、销售有关的一切费用（薪水、佣金、交通费、房租、奖金、样品等）

评述
地区经理对其团队生产力可参考上表中所要求的资料，以适合自己需要的表格方式及决定多久来作一次追踪

如果生产力追踪使用的表格不方便的话，业务经理可以作必要的改进
在跟进对象上，可改为对每一个代表的跟进；也可以改为对每一个产品的跟进

评述
与推广及销售有关的一切费用（薪资、佣金、特卖活动费用、赠品、奖金、样品、文献等），最好也涵盖进去，原因如下：
薪资经常被视为是“固定”的费用，常为简化计算而被删除，不过，各个业务代表的薪资并不完全相同。有些人由于资深及经验而有较高的薪资。这种现象的前提假设是经验、资历愈多，生产力愈高。事实是如此吗？
将一切费用包括在内是各地区生产力的唯一方法，也能协助我们判断：哪个地区有足够的生产力，比较哪个地区应修正、改进
将样品及文献费用包括在内，能协助我们判断各地区使用样品，文献的效率，尤其是当不同地区对样品、文献的花费不同时
销售跟进工作中监控系统与操作技能
销售跟进工作中销售进度、销售目标与实际完成、销售预算与销售费用的监督与有效控制体系设计










YOU CAN ，YOU WILL！
销售目标
行动计划
费用预算
销售跟进分析

销售评估


祝大家成功!

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