助理人力资源管理师辅导讲座--招聘与配置(ppt)

第一节 招聘与配置的相关知识 ——主要内容 1. 招聘的概念 2. 招聘的作用 3. 招聘过程管理 4. 招聘原则 5.人员配置原理
1. 招聘的概念
是指企业为了发展的需要，根据人力资源规划和工作分析的要求，寻找、吸引那些有能力又有兴趣到本企业任职的人员，并从中选出适宜人员予以录用的过程。
2. 招聘工作一般流程： 招募，筛选，录用，评估
招聘工作一般流程-详细图解
3.招聘的作用
1.企业调整结构的手段
2.对员工的激励和压力
3.新员工的一次培训
4. 人力合理流动，发挥员工才能
5. 增强活力，提高创新能力
6.企业公关
7.企业形象宣传
8.录用高质量人力资源，与竞争对手搏奕，提高核心竞争力

4. 招 聘目标的管理
获得企业需要的人，降低成
本、规范招聘行为和确保人员质
量。

两前提：人力资源规划和工作描述
与工作说明书。

招募、选择、录用、评估。
5.招聘的原则
（1）效率优先原则

就是用最少的雇用成本获得适合职位的最佳人选的过程。
1、依靠证书筛选：学历与能力结合
2、内部晋升制度：健全的内部管理制度，杜绝与能力和绩效无关的因素
（2）双向选择的原则

单位自主选择

劳动者自主择业
（3）公平公正原则
依法
面向社会
公开条件
全面考核
考核结果公开
择优录用
（4）确保质量的原则
人尽其才
用其所长
职得其人，能位相配
群体相容：同一与互补
正确的选拔方法

6. 人员配置原理
（1）要素有用原理
没有无用之人，
只有没用好之人！
（2）能位对应原理
不同能力特点和水平的人，应安排在要求相应特点和层次的职位上，并赋予应有的权利和责任，使个人能力水平与岗位要求相适应。（门当户对）
相关知识：企业中员工层级
（3）互补增值原理
能力互补
知识互补
性格与气质互补
（4）动态适应原理
人和事的不适应是绝对的，适应是相对的，不适应到适应是在运动中实现。
不断调整人与事的关系才能达到重新适应。
（5）弹性冗余原理

既要带给人力资源一定的压力和不安感（工作满负荷），又要保持员工的身心健康（生理心理要求）。

相关知识：彼得原理 人们常常被提拔到他们能力
不能胜任的级别上。
相关知识： 1. 招聘主要程序：
2.招聘计划
3. 招聘的人员策略：
1、企业主管应积极参与招聘活动;
2、招聘人员的标准之一是热情;
3、招聘人员应当是一个公正的人；
4、其他要求。专业知识、心理学知识和社会经验，还应具备其他要求
4. 招聘地点策略:
1、选择招聘范围；
2、就近招聘（节省时间、成本）；
3、招聘地点相对固定。
5. 招聘时间策略：
1、在人才供应高峰期招聘（3、4、6、7月份）；
2、计划好招聘时间：
征集简历时间：10天
邮寄简历时间：4天
面试需要时间：5天
录用选择约需时间：3天
通知时间并答复：10天
新员工报到时间：24天
第二节 招聘准备 ——主要内容与重点 工作岗位信息分析有那些方法 两种典型的工作分析模式 招聘申请表的特点 招聘申请表的内容和注意问题
一、招聘环境分析SWOT*

1. 组织外部环境：
　１）经济条件
　　 宏观经济形势
　　 技术进步
　　 经济制度
　　 产品的市场情况
　２）劳动力市场：供求变化；市场机制是否完善； 专业，地理，竞争对手
　３）法律法规
2. 组织内部环境： １）战略发展方向 　　经营计划 　　战略类型 ２）招聘成本与财务预算 ３）企业形象和自身条件 　　企业声望，企业管理水平岗位性质的信　　息如福利待遇和资格，地理位置；组织文化与管理风格，用人策略 相关知识：SWOT 分析
相关知识：企业战略类型与招聘对策 1
相关知识：企业战略类型与招聘对策 2
招聘环境图示
二、工作岗位信息分析 1、工作岗位信息分析的步骤
1 ） 确定岗位分析的主要内容
3 ）选择岗位信息的来源和收集者
3 ）选择岗位分析的方法

图示： 工作岗位信息分析的步骤
图示： 工作分析的流程
重点1. 工作分析所应包含的信息6W1H
1、用谁（Who）
2、做什么（What）
3、何时（When）
4、在哪里（Where）
5、如何（How）
6、为什么（Why）
7、为谁（For whom）
图解：工作分析的内容
重点2. 谁来进行工作分析
1、人力资源专家或人力资源管理人员（工作分析人员）
2、担任该项工作者：要求其具备：正直敢说；较高的参与兴趣和热情；较好的沟通能力（书面及口头）；在该岗位上半年以上；注意取样。优缺点：客观与扭曲；实际与应该
3、该项工作的直接上级，不作为主要的工作信息收集者，需要其对收集来的信息进行检查与证明。
重点3. 工作分析信息的主要来源
书面资料
任职者的报告。通过访谈、工作日志方法获得。
同事的报告。
任职者的上下级。
直接的观察
顾客
要点：寻找最可靠的信息来源渠道。
2、招聘需求产生的原因 自然减员 业务扩大 现有人力资源配置状况不合理 3、招聘需求信息包括： 空缺职位： 职责，述职关系和其他关系（平级与下级）， 人数 工作描述：工作职责，工作内容，工作要求、工作权限和 工作条件 任职资格：资力，经验，身体条件，所需知识与技能，所 需培训
4、工作分析的常见术语 1）工作要素：工作中的不能分解的最小动作单位。如运行李包括将行李搬到行李车上，推车到指定地点，搬下行李，放到指定地方4个工作要素。 2）工作任务：在一定时间内，为达到某一目的而进行的一系列活动，可以由一个或多个工作要素构成，如给瓶子贴标签只有一个工作要素，而上述搬行李有4个。 3）职责：为实现一定的组织职能或工作目标而承担的一项或多项任务组成的活动，如工作满意度调查是人事经理的一项职责，打字员的职责包括打字、校对、简单维修等任务。 4）职位：又称岗位，指担负一项或多项职责的一个任职者所对应的位置。职位与员工个体一一匹配，职位数量等于员工数量。以事为中心，强调人所担任的岗位，而非该岗位的任职者。 5）工作或称职务：由一个或一组主要职责相似的职位组成。一项工作可以只有一个职位，也可以有多个职位。如营销工作可能会有许多从事不同营销工作的人。 6）职业：不同组织中不同时间从事相似活动的一系列工作的总称。如教师，工程师等。 7）工作族：工作类型，两个及以上工作任务相似或所要求的人员特征相似的一组工作。
5、什么是工作（岗位或职位）分析： 对企业各类岗位或工作的性质、任务、程序、劳动条件和环境，以及员工承担本岗位或工作应具备的技能、责任和知识等资格条件所进行的系统分析和研究，并制定出岗位规范和工作说明书等人事文件的过程。 通过工作分析可以确定某一工作的任务和性质是什么，哪些类型的人适合从事这项工作。
6. 工作分析的作用* 1）选拔和任用合格的人员，公平就业； 2）制定有效的人事预测方案和人事计划； 3）设计积极的人员培训和开发方案； 4）提供考核、晋升和作业的标准； 5）提高工作和生产效率； 6）建立先进、合理的工作定额和报酬制度，同工同酬，合理差距; 7）改善/改进工作设计和优化劳动环境； 8）加强职业咨询和职业指导（职业生涯规划）； 9）岗位评价的基础。
图示：工作分析：人力资源管理的最基本工具
7. 工作分析的主要目的与侧重点
目的不同，工作分析的侧重点也不同
表：工作分析目的与调查项目的关
[情境案例]：工作分析的作用 20世纪初，美国福特汽车公司的产品T型轿车创造了一个奇迹，曾连续生产20年，最高年产量达到200万辆，成为世界上第一种产量最高、销路最广的车型，福特公司也因此成为当时世界最大的汽车公司。亨利·福特在他的传记《我的生活和工作》一书中揭露了T 型轿车的秘密，他详细地叙述了8000多道工序对工人的要求： 949道工序需要强壮、灵活、身体各方面都非常好的成年男子； 3338道工序需要普通身体的男工； 剩下的工序可由女工或年纪稍大的儿童承担，其中： 50道工序由没有腿的人来完成； 2637道工序由一条腿的人来完成； 2道工序由没有手的人来完成； 715道工序由一只手的人完成； 10道工序由失明的人完成。 相信任何一个人力资源工作者都会感叹亨利·福特先生对工作内容和任职者的精确分析，正是这些分析有效地帮助福特组建当时远远领先于同行的严密的工作流程和组织架构。 问题：福特公司的工作分析对福特公司的成功起了什么作用？请总结工作分析的作用？


三、工作（信息）分析的基本方法 重点：各种方法的优缺点和适用范围 （一）基本方法介绍 观察法 面谈法 工作日志法（员工记录法） 典型事件法 （CRITICAL INCIDENT TECHNIQUE，CIT） 工作实践法 问卷调查法 综合方法
1. 观察法：
工作分析人员通过对员工正常工作状态进行观察，把有关工作各部分的内容、原因、方法、程序、目的等信息记录下来，并进行比较、分析、汇总等方式，得出工作分析成果的方法。
较适用于对体力和事务性以及工作周期比较短的工作岗位，如：搬运工、操作员、文秘等、保洁员。
优点：感性、全面，可以与员工一起讨论工作中的一些模糊的问题和内在的规律。
缺点：时间长和花精力


观察法可分为直接观察法，阶段观察法和工作表演法
1）直接观察法：
工作分析人员直接对员工工作的全过程进行观察。（如餐厅服务员、保洁员的工作过程）
适用：工作周期较短的工作岗位
2）阶段观察法：
为完整观察到一些周期性较长的工作，采用分段进行观察的方式。（如观察行政人员年底筹备年终总结工作经验）
3）工作表演法：
工作分析人员对某些工作周期很长、突发事件较多的的工作，让员工进行该工作的表演，从中进行观察的方式。（如保安人员盘问可疑人员）
2. 访谈法（面谈法 ） 岗位分析者与岗位任职者面对面地谈话，收集信息资料的一种方法。 三种方式： 管理人员面谈：与该工作的主管访谈 个别面谈：与从事该工作的每个员工交谈 集体面谈：与从事相同工作的员工群体交谈 优点：方便、准确、沟通畅，特别适合对文字理解有障碍的人。 缺点：时间和精力长，沟通与信息过滤。但面谈法不能单独用来进行工作分析，必须结合其它方法。
3. 工作实践法：
指工作分析者从事所研究的工作，通过实际参与工作掌握有关工作要求的第一手资料。
适合短期内可以掌握的工作。
4. 典型事例法：
是对执行工作者实际工作中具有代表性的工作行为进行描述，当记录数量够多时，即可提供相当信息。
特别是工作中特别有效或无效的行为。
5. 工作日志法：
就是按时间顺序详细记录工作内容与工作过程，然后经过归纳提炼，取得所需要的一种信息提取方法。
优点：可靠性高，若能与面谈法结合，效果更佳。
缺点：但使用范围小，只适用于工作循环周期较短，工作状态稳定的职位。
6、问卷调查法，
1）概念：通过员工所填写的标准化问卷了解其工作的任务、职责、环境特征等方面的信息。通过内容相互关联的问卷来收集岗位信息的方法。常用的问卷是岗位调查表，根据岗位分析目的、内容等编制。包括：基本资料、工作时间、工作内容、工作责任、任职者所需要的知识技能、工作劳动强度、工作环境等。 问卷调查两种形式的问题：开放的、选择的（或称封闭的）。
2）问卷调查的优缺点：
优点：费用低、快速、有效地获取工作信息，调查范围广，样本量大，尤其适合规模较大的组织；
缺点：费时费力，要确保员工明白每一个问题的意思。由于员工主观或客观的原因致使对工作的描述不全面、不正确，甚至夸大工作任务。
3）适用范围：绝大多数工作岗位，从管理、技术岗位到操作工人
4）工作分析问卷一般包含的内容*
职位概述，简要描述你所在职位的主要工作职责。
1、按重要性排列；
2、按每周工作频率排列；
3、将上述日常工作的最重要的两项工作业务过程详尽地描述出来。
工作联系。本部门、公司其他部门、公司以外的人员。
管理和监督，对下属的管理和监督；不属于你直接管辖的人员的管理和监督，并说明为什么。
文档处理，文档名称；来源/传递的部门；需要持有的文档。
素质要求、特殊要求或专业技能，你所在职位是否需要诸如技术等级证书、程序员证书之类的岗位证书。其它素质要求： 教育水平，学历；专业方向，工作经历，工作类型；工作时间， 专门的培训，类型；时间
工具设备，如常工作中经常使用的工具名称；每周使用的时间。
5）两种典型的结构化工作分析问卷
个人特征为重点：职位分析问卷（PAQ）
岗位或工作任务为重点：功能性工作分析问卷FJA。
图示：工作分析的两种典型模型
i. 个人特征为重点：职位分析问卷（PAQ）
1972年由普渡大学E. J. McCormick提出
包括194个项目，其中187个用来分析完成工作过程中员工活动的特征，另外7个涉及薪酬问题
6个部分：信息来源；心理过程；识别“产出”；与其他人的关系；自然和社会环境；其他工作特征。
6分制主观评分
优点：是一种适用性很强的工作分析方法，标准化、定量化，不需修改即可用于不同组织、不同工作。
缺点：费时，烦琐，被填写人要求受过专业训练的工作分析人员，其通用化和标准化导致工作特征的抽象化，难以描述实际工作中特定的、具体的任务，
不是工作描述和工作再设计的理想工具

PAQ工作元素的分类
PAQ 问卷的信息输入举例 请将下列的每一项要素根据它们被工人在工作中当作信息来源使用的程度划分等级 0 不使用 1 很少 2 偶尔 3 中等 4 比较经常 5 常常 6 天天使用 1  书面材料（如书、报告、办公记录、文章等） 2  数据材料（与数量或数字相关的材料，如图、会计报表） 3  画面材料（作为信息来源的图画或类似材料，如照片、电视画面） 4  模型或与之相关的装置（如模板、模型） 5  视觉装置（如信号灯、钟表） 6  测量仪器（如直尺、温度计、量角器等） 7  机械装置（被当成信息来源的工具、设备、机器等） 8  被加工的材料（成为信息来源的零部件、材料、物体等） 9  未被加工的材料（如那些正处于库存、储存或正被检查的部件或材料） 10  自然特征（风景、田野、地理类型等） 11  人为环境（作为工作信息来源的室内室外环境）
ii. 岗位重点法：功能性工作分析方法（FJA）
美国训练与就业署开发
通过信息、人与事来反映每一种工作的职能
优点：对工作内容描述彻底，对培训和绩效评估非常有用。
缺点：描述每项任务，费时，费力，不记录有关工作背景信息，对员工个人应具备那些条件的描述不理想。
FJA员工的基本职能
注意事项：
个人重点法以个人特征为重点，岗位重点法以工作为中心。
个人重点法和岗位重点法各有利弊，应选择最适合的方法。
建议采用多种方法相结合的方式。
（二）、工作分析方法的选择
根据目标进行选择，不同的目标关注点不同
招聘：侧重任职者的胜任特征方法
薪酬：用定量方法，比较不同工作价值。
根据岗位特点进行选择
体力或简单劳动；观察法
文化水平低的员工，不适开放式问卷。
根据实际条件进行选择，时间、人力、物力、财力。

小案例
一个机床操作工把大量的的液体洒在他机床周围的地板上。车间主任叫操作工把洒掉的液体清扫干净，操作工拒绝执行，理由是工作说明书里并没有包括清扫的条文。车间主任顾不上去查工作说明书上的原文，就找来一名服务工来做清扫工作。但服务工同样拒绝，他的理由是工作说明书里没有包括这一类工作。车间主任威胁说要把他解雇，因为这种服务工是分配到车间来做杂务的临时工。服务工勉强同意，但是干完之后即向公司投诉。
小案例-续
有关人员看了投诉后，审阅了这三类人员的工作说明书：机床操作工、服务工和勤杂工。机床操作工的工作说明书规定：操作工有责任保持机床的清洁，使之处于可操作状态，但并未提及清扫地板。服务工的工作说明书规定：服务工有责任以各种方式协助操作工，如领取原料和工具，随叫随到，即时服务，但也没有包括清扫工作。勤杂工的工作说明书中确实包含了各种形式的清扫，但是他的工作时间是从正常工人下班后开始。
* 相关知识：工作说明书的编写 1. 应包含的内容
工作标识，工作名称、工作代码、所属公司/部门、直接主管的名称
工作综述，列出工作的主要功能和活动。
工作联系
工作的责与任务
工作权限
工作绩效标准
工作条件



2.工作说明书编写要求
清晰
具体
简短：选取主要职责，不要超过6-8项。
编写工作说明书的注意事项:
1、符合逻辑的顺序编写；
2、语言要通俗，尽量不用技术性过强的术语；
3、表明各项职责所出现的频率。
职位说明书案例-1
职位说明书案例-2
编写职位说明书练习
（三）、 工作分析实例： 以观察、座谈法结合为例
职务信息的初步调查
第一次工作现场考察
谈话
第二次工作现场考察
信息的综合处理
职位说明书的检验
职位说明书的定稿
步骤(1): 职务信息的初步调查
1． 浏览已有的文件，对此项工作的主要任务、主要职责及工作流程有大致的了解；
2． 准备最初的提纲，作为面谈的参考；
3． 列出此项工作的主要任务与职责。

步骤(2): 第一次工作现场考察
1．目的是使分析者熟悉现场的环境，了解任职人员使用的工具、设备、机器、一般的工作条件及主要的职责。
2．对复杂或不熟悉的设备亲自直接观察。
3．最好由任职人员的上级陪同做向导，进行现场观察。

步骤(3): 谈话
1．同该职务的实际担任者谈话，了解此工作所规定的各项任务。
2 ．同基层的管理者谈话，进一步了解有关工作的情况。
3．每天的谈话对象最好不要超过两人，每人不超过三个小时。
步骤(4): 第二次工作现场考察
1．澄清、明确或进一步充实通过谈话获得的信息；
2． 最好仍是由首次观察与访谈时的那同一位基层管理者陪同去进行。

步骤(5): 信息的综合处理
1．对从书面材料、现场观察、与基层管理者及任职人员的谈话中获得的信息进行分析、归类，写出一份工作说明书；
2．工作分析者在遇到问题时，还需随时得到基层管理者的帮助；
3．再查看一下最初列出的“主要任务与职责单”，确保所有的任务都能得到体现。
步骤(6): 职位说明书的检验
1．召集整个调查中所涉及的基层管理者及任职人员，讨论由工作分析制定的职务说明书是否完整、准确。
2．讨论、斟酌工作说明书中的每一行、甚至每个词语，由工作分析者记下大家的意见。

步骤(7): 职位说明书的定稿
1．根据讨论的结果，最后确定出一份详细的、准确的工作说明书；
2．最后的工作说明书应清楚、明了。
开放式问卷经常被用来进行工作岗位分析，因为它们提供的回答有较大的统一性，易于打分。 职位分析问卷是一种强调工作任务的工作分析方法 职位分析问卷比较简单，可以有任职者或其上级来填写。 工作分析的方法各有利弊，在实际工作中要根据具体的情况选择最合适的方法 以招聘为目的的工作分析，应侧重于招聘岗位任职员工应具备的胜任特征 面谈法适合于单独用来对研究职位的工作分析。 在提取工作岗位的信息时，往往采取多种方法相结合的方法。 面谈法是一种很有用的工作分析方法，使用它就可以完成对大多数的工作岗位的分析。 面谈时面谈者应该保持友善的态度，尽量结构化。
第三单元 人员选择的准备工作 招聘申请表的设计 简历与应聘申请表（P37） 背景调查（ P40） 其它招聘表格的设计
一 招聘申请表设计 可能有方案设计，注意掌握去的功能特点及掌握设计要领 1、招聘申请表的特点分析 招聘申请表是由单位设计，包含了职位所需基本的信息并用标准化的格式表示出来的一种初级筛选表，其目的是筛选出那些背景和潜质者与职务规范所需的条件相当的候选人， 并从合格的应聘者中选出参加后续选拔的人员。 其优点是：1、节省时间；2、准确了解；3、提供后续选择的参考。
2、招聘申请表的设计（要懂得设计） 一般包括以下内容：可注明请按您的真实情况填写 1、个人基本情况 ：年龄、性别、电话、身体状况、联系方式、婚姻状况  2、求职岗位情况：应聘岗位，求职要求（收入待遇、时间、住房）   3、工作经历和经验：以前的工作单位、职务、时间、工资、离职原因、证明人等 4、教育与培训情况 ：学历、所获的学位、接受的培训 5、生活和家庭情况 ：家庭成员姓名、关系、个性、态度 6、其他：获奖情况、能力证明、未来目标等。
3、设计申请表应注意的问题 1）根据工作说明书和实际情况 3）注意有关法律和政策 3）考虑申请表的存储、检索等 4）审查已有的申请表
简历与申请表 1 初步筛选：简历和应聘申请表 2 假文凭识别 1）观察法 3）提问法 3）核实法 4）网上查询
简历与应聘申请表的比较 申请表比简历更可靠
背景调查： 1 用人单位通过第三者（如原来的雇主，同事，或是能够验证应聘者所提供资料的机构）对应聘者的情况来进行核实和验证 3 遵循原则： 1）只调查与工作有关的情况，并书面记录 ））重视客观内容的核实，忽略对应聘者性格等方面的主观评价 3）估计可靠程度， 4）利用结构化表格，确保不遗漏重要问题 3 调查方法 打电话，访谈，要求提供推荐信，代理机构
体检：包括健康检查，身体运动能力测试。 体检费用由用人单位支付， 避免出现歧视 保证员工健康
第三节 招聘实施 第一单元 招募渠道选择
一、招聘的主要程序与步骤
人员选拔和聘用工作是一个复杂的、系统的而又连续的程序化操作过程，同时涉及单位内部各个用人部门以及相关环节。
准备阶段：招聘需求分析；岗位特征与要求；招聘计划与招聘策略。
实施阶段：招募；选择；录用
评估阶段：结果与效率


招聘来源与渠道选择
（特点、适合找那类人才，适用范围）
一）招聘渠道挑选步骤：


二）主要招聘来源 1 内部招募 1 内部招募的主要方法 1）推荐法。优点：可靠，有效，成功率高，缺点：主观影响，或提拔亲信，或拒绝提拔有能力的下属 3）布告法。优点：透明，公平，提高士气，招聘范围大。 缺点；时间长 适合：非管理层人员招聘，特别适合于普通职员招聘 3）档案法。
3） 内部招募的来源 内部提拔 工作调换 工作轮换 重新聘用 公开招募 3 外部招募 1）外部招募的主要方法 1、发布广告。优点：发布信息迅速、范围广、速度快，应聘数量大层次丰富，单位选择余地大。缺点：各类均有如报纸、杂志、电视广播、网上招聘。 2、借助中介。 （1）人才交流中心（有针对性强、费用低廉，但难以招聘热门人才和高级人才）。  
（2）招聘洽谈会（应聘者集中，企业选择余地大，但是难以找到高级人才）。   （3）猎头公司（可以获得高级和尖端的人才，但费用较高） 3、上门招聘法（校园招聘，初级专业人员多用此法）。 4、熟人推荐法。 （成本低，对专业人才比较有效，但易在企业里形成小团体 3）外部招募的来源 学校招聘，竞争对手与其他单位，下岗失业者，队伍军人，退休人员
内部招聘与外部招聘比较

各种招聘渠道的分析与选择

就业服务机构
猎头公司
校园招聘
员工推荐与随机求职者
老年员工
兼职员工
租赁员工
总结：常用招聘方法
1. 常用招募手段的使用比率
2. 不同招聘方法适用的招聘对象:
不同招聘方法适用的招聘对象表
四）招募甄选金字塔
五）发布信息媒体的选择：
1、根据各种媒体的特点进行选择；
报纸、刊物、广播电视、网络
2、根据媒体的受众特点进行选择；
3、根据媒体的广告定位进行选择。
相关知识1：主要招聘媒体 P34：
报纸
杂志
广播电视
招聘会
网上招聘
其它印刷材料
考点：各种媒体的优缺点比较

相关知识2： 招聘广告
1） 优点
- 岗位空缺信息发布迅速
- 成本比较低
- 可以同时发布多种类别岗位的招聘信息
- 可以给企业保留很多操作上的优势
2）遮蔽广告（ blind advertisements)
- 避免暴露自己的业务区域扩展计划
- 企业的名声不好
- 避免内部员工发现企业正寻找外部员工
来填充空缺
3）如何写招聘广告p35
应该注意哪些问题？
广告的基本原则：
注意 兴趣 愿望 行动
歧视问题：性别、地域、学历、非名牌大学、户口等。
资料问题
招聘要求
4）招聘广告设计与撰写应注意事项
真实
合法
简洁
5 招聘广告的主要内容
单位情况简介，言简意赅地介绍单位特色和富有吸引力之处。最好使用单位的标识、网址。
职位情况介绍，职位名称、所属部门、主要工作职责等。（参考职位说明书）
任职资格要求。
相应的人力资源政策，该岗位可以享受的薪酬水平、劳动合同、培训机会等。
应聘者的工作准备。要准备哪些材料
应聘的联系方式。（截止日期）

6）广告的必要内容
细节 细节的必要性
工作地点 69
任职资格 65
工资 57
职务 57
责任 47
公司 40
相关经历 40
个人素质 32
工作前景 8
员工福利 6
7 各种招聘来源的有效性评价
有效性 行政办公 生产作业 专业技术 佣金销售 经理

第一 报纸招聘 报纸招聘 报纸招聘 报纸招聘 内部晋升
（84） （77） （94） （84） （95）
第二 内部晋升 申请人自荐 内部晋升 员工推荐 报纸招聘
（94） （87） （89） （76） （85）
第三 申请人自荐 内部晋升 校园招聘 内部晋升 私人就业
（86） （86） （81） （75） 机构（60）
第四 员工推荐 员工推荐 员工推荐 私人就业 猎头公司
（87） （83） （78） 机构（44） （63）
第五 政府就业 政府就业 申请人自荐 申请人自荐 员工推荐
机构（66） 机构（68） （64） （52） （64）
第二单元:初步筛选技巧

一 筛选简历的方法
1分析简历结构。可以采取从现在到过去的时间排列方式。
重点看客观内容。分析是顾客有虚假信息。客观内容包括个人信息、受教育经历、工作经历、个人成绩经历。主观内容：主要包括应聘者对自己描述，例如本人开朗乐观、勤学好问等对自己的评价性与描述性内容。
判断是否符合职位技术和经验要求。求职者的专业资格和经历
审查简历中的逻辑性。反应一个人的水平，是否有矛盾的地方，找出问题。
对简历的整体印象。
二 筛选申请表 p 171 1 判断应聘者的态度 3 关注与职业有关的问题 3 关注可以之处 三 笔试方法 适应内容： 测试应聘者的基础知识和素质能力，包括两个层次： * 一般知识和能力，如社会文化知识，智力，理解能力，记忆力，等 * 专业知识和能力，如财会、管理知识，管理能力，沟通能力等 优点：试题多，可以增加对知识、技能和能力的考察信度和效度。可以对大规模的应聘者同时进行筛选。应聘者压力较轻，成绩评定客观，易于保存试题！ 缺点：但是不能全面考察应聘者的工作态度、品德修养、以及企业管理能力、口头表达能力以及操作能力

知识考试
知识考试主要指通过纸笔测试的形式对被试者的知识广度、深度、和知识结构了解的一种方法。
知识考试的种类：
广度考试（百科知识考试）；深度考试（专业知识考试）；相关知识考试（结构考试）
为提高笔试的有效性应注意：
1、命题要恰当
2、评卷有规则
3、成绩须复核
第三单元 面试实施与技 一、人员选拔基本知识：
1 概念：是指从应聘者中选出最适合组织岗位要求的人的过程，包括初步筛选、笔试、面试、情境模拟、心理测试、体检、个人资料核实等内容。
2.人员选拔测评主要内容
1）能力因素：一般能力和特殊能力
2）个人风格因素：气质、性格、行为风格
3）动力因素：
兴趣：研究，现实，企业，常规，社会，艺术型
动机：成就动机，亲和动机，影响他人动机。
价值：理论型，经济型，审美型，社会型，政治型， 宗教型。
4）学业成就与经验
二、人员选拔的主要方法——面试 一）面试的基本知识 1 面试分类 1）从所达到的效果来分：初步面试；诊断面试 * 初步面试：类似于面谈，简单，随意，由人力资源部门的招聘人员主持。 * 诊断面试：深层次，正式，由用人部门负责，人力资源部门参与。如果是高级管理人员招聘，高层领导应参加 ）从结构化程度分：结构化，半结构化和非结构化 3）按组织方式划分： 一对一面试， 系列面试，小组面试， 集体面试 3）按面试目的分： 压力面试， 非压力面试 4）面试座位分：P40
二 面试的基本步骤
面试的准备阶段
1、面试的目的、设计面试的问题、合适的面试类型，面试的时间、地点。
2、面试考官要事先确定面试的事项和范围，提纲。
3、了解应聘者资料，发现其个性、社会背景，对工作的态度、有否发展潜力等。
面试的开始阶段
应从应聘者预料到的问题开始发问，然后过渡到其它问题，以消除应聘者的紧张情绪。如工作经历、文化程度等等。
正式面试阶段
提问、交流
察言观色
结束面试阶段
给应聘者提问的机会
不管录用与否，应在友好气氛中结束。
不急于下结论。
面试评价阶段
面试结束后，应根据面试记录表对应聘人员进行评语式或评分式评估。
招聘过程终结时的判断
三 面试问题设计技巧 考点：（可能会出案例题让你设计面试问题）： 能举出以上各类提问举出例子和给予例子能做出判断。
1 提问方式
提问方式举例 1）开放式问题 ——没有固定答案的问题
你对……的看法是什么？
你认为对……最重要的因素是什么？
在什么情况下你会……
你是怎样处理那个问题的？
你做出那个决定的原因是什么？
然后怎样？
怎样才能知道什么是真正的问题？
3）情景面谈问题
理论性问题、引导型问题和行为性问题
3 考官提问的STAR原则面试 STAR是Situation (背景)、Task(任务)、Action(行动)和Result(结果)四个英文字母的首字母组合。
4 面试问题设设计的根据
1、了解聘岗位的工作说明书
2、了解应聘者的个人资料，注意简历中的矛盾点或对某些问题感兴趣
5 面试面试问题举例：
1、你为何要申请这项工作？（求职动机）
2、你认为这项工作的主要职责是什么？（对工作的了解程度）
3、你认为最理想的领导是怎样的？（了解管理风格及行为倾向）
6 面试提问应注意的问题（P178） 1） 避免引导性提问 3）有意提问一些矛盾的问题，来判断应聘者是否隐瞒了某些真实情况 3）综合应聘者离职原因、求职目的、个人发展及其他问题，来判断了解求职者的求职动机 4）问题直截了当，言简意赅 5）有疑问马上提问，并将其回答记录下来 6）不要轻易打断应聘者的话 7）有效倾听 8）注意观察非语言行为。
7 面试中的关键基本功：
问
听
观
评
倾听时全神贯注
倾听技巧
7 相关知识： 面试地点的布置
三 面试的目标 面试是供需双方通过正式交谈，达到单位能够客观了解应聘者的业务知识水平、外貌风度、工作经验、求职动机等信息；应聘者能够了解到更全面的单位信息的全过程。 面试的目标（一般了解） 1、对面试考官而言其作为单位的代表，行使单位赋予他的考评、挑选的任务，为了使面试活动成功完成，一般有下列目标： （1）创造融洽的会谈气氛，使应聘者能够正常发挥自己的实际水平； （2）让应聘者更加清楚的了解应聘单位的发展情况、应聘岗位的信息和相应的人力资源政策等； （3）了解应聘者的专业知识、岗位技能和非智力素质； （4）决定应聘者是否通过本次面试等。 2、对应聘者而言，他虽然处于弱势地位，但他也有挑选的权利，一般他有下列目标（注意掌握） （1）创造一个融洽的会谈气氛，尽量展现出自己的实际水平； （2）有充分的时间向面试考官说明自己具备的条件； （3）希望被理解、被尊重，并得到公平对待； （4）充分的了解自己关心的问题； （5）决定是否愿意来该单位工作等
面试目的
相关知识：面试中经常使用的8个测评要素
综合分析能力
言语表达能力
应变能力
计划、组织、协调能力
人际交往的意识与技巧
自我情绪控制
求职动机与拟任职位的匹配性
举止仪表
相关知识： 人员选择时应注意的问题:
1、简历并不能代表本人;
2、工作经历比学历更重要；
3、不要忽视求职者的个性特征；
4、让应聘者更多地了解组织；
5、给应聘者更多的表现机会；
6、注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者；
7、关注特殊人员；
8、慎重做决定；
9、考官要注意自身形象。
相关知识： 结构化面试（P39） 结构化面试基本程序
工作分析
评价工作职责信息
制定面试问题
制定面试问题的基本准确答案
任命面试委员会进行面试
结构化面试的含义 　　面试按照其结构化或标准化程度的高低，将面试分为结构化面试和非结构化面试以及半结构化面试，结构化面试又称结构化面谈或标准化面试，它是指面试前就面试所涉及的内容、试题的评分标准、评分方法、分数使用等一系列问题进行系统的结构化设计的面试方式。面试过程中，主持人不能随意变动，必需根据事先拟定好的面试提纲逐项对被试者进行测试，被试者也必须针对问题进行回答，要素评判必须按分值结构合成。面试的结构严密，层次性强，评分模式固定，面试的程序、内容以及评分方式等标准化程度都比较高。
结构化面试的特点 　　结构化面试不同于非结构化面试和半结构化面试，它具有严谨的结构，其完整结构包括以下几个方面：一是考官的组成有结构，比如从考官的工作性质、性别构成、年龄层次、专业特点等方面有一定结构；二是测评的要素有结构，即面试指标体系有一定结构，一般包括被试者的仪表、仪态、分析判断能力、语言表达能力、组织领导能力、交往协调能力等几方面。每一个测评要素都有明确的测试要点或观察要点，测评要点所对应的测试题目都有出题思路或答题的参考要点，以提供给面试考官评分时参考。三是测评标准有结构。它表现在要素评分的权重系数有结构，每一测评要素内的评分有结构，被试者的面试成绩是经过科学的方法统计处理后得到的，作为对考官科学性的评价及对考官评分公正性的监督，还可以设标准差一项，看每一位考官评分与标准分的离散度；四是结构化面试严格遵循一定的程序(如考官、考场的选择，监督机制与计分程序的设立等)进行，一般每位被试者面试时间为30分钟左右。
3）结构化面试的组织实施程序 　　结构化面试的组织实施程序主要包括建立考官、考务及监督队伍，命制试题，选择布置面试考场及面试具体操作四个环节。 　　结构化面试一般应由5—9名考官组成，其中一名为主考官。在考官的组成上，其性别、年龄、专业结构、职务等上应有适当的搭配。为了确保面试工作的公平性、公正性，可根据需要适当配备1—2名监督员(由纪检、监察或公证部门的同志担任)参与整个面试过程。同时根据工作量大小适当配备一定数量的考务人员，如记分员、监考人员等。 　　
4）结构化面试考场在选择上应注意以下五个问题： 一是考场所在的地方必须安静、无干扰； 二是考场面积应适中，一般应以30—40平方米为宜，大，也不 小； 三是温度、采光要适宜，应有利于应试者充分发挥其水平 四是每个独立的面试考场，除主考场外，还应根据应试者的多少设立 候考室，候考室的选择应与主考场保持一定的距离，以免相互影响； 五是考场内部功能上要适当区分开，有条件的可以使用监控设备或单 向玻璃，让考官之间相互不受影响，考官和应试者之间也没有交互 影响。 5）结构化面试命题注意事项： 命题以前，应对竞聘岗位或考试职位做深入细致的岗位调查和工作分析，明确该岗位需要什么样的素质，如何通过结构化面试测评出这一素质。 命制好的试题往往还应经过试测，了解其应用性和区分性，并进行反复修改完善。 对每一组受测者，每一测评要素命制2—3道题目为宜
案例介绍： 微软聘用的独到之处
面试更看重必备的竞争条件（多于工作经验长短）
非常严谨而规范的面试过程。不存在例外，包括内部人员流动。
筛选及面试的淘汰百分比很高 - 宁缺勿滥.
注重培养实习生。实习经验及表现在正式聘用中起一定作用。
内部人员流动更注重目前工作表现，级别及评语
聘用部门而不是人事部门作最后决定。
并不保证所有的合格候选人被聘用（取决于名额）
高科技企业中较难也是最长的面试过程。
招聘标准：必备条件
解决问题能力
创造力
模糊问题决策能力
沟通能力
驱动能力

招聘标准：部门合作
团队精神
沟通
冲突协商
听取意见
人际关系
招聘标准：个人素质
自我开发
自信
真实可信
镇静
模糊决策
创造力
勇气
身体力行
招聘标准：工作能力
决策力
驱动力
工作表现
计划组织及协调力
解决问题能力
管理能力
招聘标准：技术知识
技术热情
对技术的热情及执著
创新力

知识和技能
取决于个别工作性质和要求
招聘标准：其他
长期发展
领导力
公司决策力
培养他人能力
客户至上
客户意见
代表公司整体
案例：微软项目经理工作特性
管理产品中的某些功能。
具有组织领导才能，并对产品有很强的所有感。
对产品设计有强烈兴趣，对技术问题能透彻理解。
能对复杂的任务紧密跟踪，并设定轻重缓急。
利用各种渠道和方法来沟通解决问题。
有能力做出适当的取舍。
微软PM（项目经理）面试问题实例：
讲述以前做过项目的系统结构，设计及技术要点。
具体怎麽做的，为什麽？为什麽不这样做？
指出设计漏洞，如何补救？
如果需要裁减，你要裁哪部分？为什麽？
设计一个项目模块
明确模块功能 – 输入输出
结合变化参量（平台，用户，模式，网络，等）
技术认定，为什麽
基本技术概念 – 影响决策
Tree, link list, COM, RPC, …
准备面试
面试人必须参加培训
清楚面试过程及一般要求
清楚基本劳工法
清楚不能问的问题
身份，年龄
身体状况
婚姻状况
宗教信仰
政治敏感问题
执行面试
第一人和最后一人很重要
每人大约一小时面试
简介
80/20 原则 - 寻求具体确定答案
根据需要改变面试问题
测试尚未测试或者弱的方面
识别适合其他工作的强项
成长力，驱动和决策力，其他工作能力
招聘总经理最后面试
确认并作决定
推销 - 机会，新技术，工作伙伴


第四单元 其他选拔方法
一 情景模拟测试法 1.概念：根据可能担任的职位，编制一套测试项目，安排应聘者在模拟的逼真的工作环境中处理有关问题，用多种方法来测试其心理素质、实际工作能力、潜力的一系列方法。 2. 特点：重点在于测试书面测试无法准确测试的领导能力、工作能力、人际交往、沟通、合作、理解、创造、解决问题、语言表达等综合素质。 3. 适合：招聘服务人员、事务性工作人员、管理人员、销售人员 4.分类：根据内容 1）语言表达能力测试：演讲，介绍，说服，沟通等测试 2）组织能力测试：会议主持，部门利益协调，团队能力测试等 3）事务处理能力测试：公文处理，冲突处理，行政工作能力测试等。这些素质也是对现代管理人员必备的要求。 4. 优点：1）多角度全面观察、分析、判断、评价应聘者。 2）重在测试实际能力，应聘者往往可以直接上岗，节省培训费 3）实际上，几乎任何一项工作都可以用情境模拟的方式来
5. 情景模拟的主要方法：

公文处理
与人谈话。电话、接待来访者、拜访有关人士。
无领导小组讨论。
角色扮演
即席演讲决
策模拟竞赛法
案例分析法
最主要的是公文处理模拟法（公文筐测验）和无领导小组讨论法

6.主要情景模拟方法介绍 1 ）公文筐测：一种很有效的 管理干部 测评方法。其具体方法为： … 首先，向每一被测评者发给一套(15-25份)文件，包括下级呈来的报告、请示、 计划、预算，同级部门的备忘录，上级的指示、批复、规定、政策，外界用户、供应商、银行、政府有关部门乃至所在社区的函电、传真及电话记录，甚至还有群众检举或 投诉信等。 其次，介绍有关背景资料，让其负责全权处理文件篓里的所有公文材料。 最后，处理结果将交由测评组，按既定的考评维度与标淮进行考评。通常不是定性 式的给予评语，而是就某些维度逐一定量式的评分(常用五分制)。 最常见的考评维度有七个，即个人自信心、企业领导能力、计划安排能力、书面表达能力、分析决策能力、敢担风险倾向与信息敏感性；但也可按具体情况增删，如加上创造思维能力、工作方法的合理性等。总的说来，是评估被测者在拟予提升岗位上独立工作的胜任能力与更远程发展的潜力与素质。
2）无领导小组讨论法。 所谓“无领导”，是指不指定谁充任主持讨论的组长，也不布置议题与议程，更不提要求；但却要发给一个简短案例，即介绍一种管理情境，其中隐含着一个或数个待决策和处理的问题，以引导小组展开讨论。 所谓“小组”， 是指对一组人同时进行测试的方法，一般小组由4至6人组成，引人一间只有一桌数椅的小空房中。通常没有人告诉任何一个小组成员他应该坐在哪个位置上，一般使用一张圆桌子，而不用长方形的桌子，以使每个坐席的位置具有同等的重要性。这样， 即使讨论过程出现冷场、僵局，甚至发生争吵，测评者也不出面、不干预，令其自发进行。 最后的测评过程，是由几位观察者给每一个参试者评分。根据每人在讨论中的表现 及所起作用，观察者沿既定维度予以评分。 这些维度通常是主动性、宣传鼓励与说服力、口头沟通能力、企业管理能力、人际协调能力、自信、创新能力、心理压力耐受力等。应注意的是，这些素质和能力是通过被测者在讨论中所扮演的角色(如主动发起者、指挥者、鼓动者、协调者等)的行为来表现的。
无领导小组讨论
评价指标 —— 9级评价


1 2 3 4 5 6 7 8 9

（1）自我坚持性 （2）社交能力
（3）工作能力 （4）情感特征
（5）智能水平 （6）对群体的影响力

自我坚持性：自信心、精力、表达能力
成就导向
社交能力：交往性、合作性、应变性、受纳性
工作能力：条理性、责任心、慎重性
工作努力程度
情感特征：冲动性、情绪性、焦虑倾向
潜在的情感问题
智能水平：明智程度、辩才、兴趣广度
独创性、社会知觉能力
对群体行为的影响力：
二 心理测试方法
1.概念：心理测试，是指在控制阶情境下，向应试者提供一组标准化的刺激，以所引起的反应作为代表行为的样本，从而对其个人的行为作出评价，进而评定应聘者的能力和发展潜力。这种测试与前面提到的试相比，更加规范化。
由于心理测试的难度较大，应选择专业的心理测试人员，或委托专业的人才机构或心理学研究机构进行测试
2.心理测试应遵循的原则：
保护个人隐私
做好测试前的预备工作
测试结果不能作为唯一评定依据
3.从内容分主要类型：
能力测试
人格测试
兴趣测试
(1)能力测试 概念： 能力测试是用于测定从事某项特殊工作所具备的某种潜在能力的一种心理测试。 用途：由于这种测试可以有效地测量人的某种潜能，从而预测他在某职业领域中成功和适应的可能性，或判断哪项工作适合他。这种预测作用体现在：什么样的职业适合某人；为胜任某职位，什么样的人最合适。因此它对人员招聘与配置都有重要意义。 类型：能力测试的内容一般可分为： 1）普通能力倾向测试，即智力测试。其主要内容有：思维能力、想象能力、记忆能力、推理能力、分析能力、数学能力、空间关系判断能力、语言能力等。 2）特殊职业能力测试。它是指那些特殊的职业或职业群的能力。测试职业能力的目的在于：测量已具备工作经验或受过有关培训的人员在某些职业领域中现有的熟练水平；选拔那些具有从事某项职业的特殊潜能，并且能在很少或不经特殊培训就能从事某种职业的人才。 3）心理运动机能测试。其主要包括两大类：一是心理运动能力，如选择反应时间、肢体运动速度、四肢协调、手指灵巧、手臂稳定、速度控制等。二是身体能力，包括动态强度、爆发力、广度灵活性、动态灵活性、身体协调性与平衡性等。在人员选拔中，对这部分能力的测试一方面可通过体检进行，另一方面可借助于各种测试仪器或工具进行。 代表性方法：韦克斯勒智力量表（成人，儿童，幼儿），一般能力倾向测验General Aptitude Test Battery，GATB，美国劳工部

(2)人格测试 概念：所谓人格，由多种人格特质构成，大致包括：体格与生理特质、气质、能力、动机、价值观与社会态度等。 作用：人格对工作成就的影响是极为重要的，不同气质、性格的人适合于不同种类的工作。对于一些重要的工作岗位如主要领导岗位，为选择合适的人才，则需进行人格测试。因为领导者失败的原因，往往不在于智力、能力和经验不足，而在于人格的不成熟。 人格类型：一般可以将人格分为16类卡特尔16个性（16PF） ：乐观型、聪慧型、稳定型、恃强型、兴奋型、持久型、敢为型、敏感型、怀疑型、幻想型、世故型、忧虑型、实验型、独立型、自律型和紧张型。 代表性测试方法：自陈式量表，投射测试（TAT），卡特尔16个性（16PF），YG性格测验，MB行为风格测验。
(3)兴趣测试 职业兴趣揭示了人们想做什么和他们喜欢做什么，从中可以发现应聘者最感兴趣并从中得到最大满足的工作是什么。 霍兰德的6种职业兴趣类型：现实型，智慧型，常规型，企业型，社交型和艺术性。
霍兰德职兴趣（人格）类型
霍兰德职兴趣（人格）类型-续表
4. 心理测试的主要方法：从形式上分
纸笔测试，适用面广，费用少，需较多的精力去分析。但有投其所好的问题。
投射法：通过一定的媒介，被试者建立自己的想象世界，在无拘束的情景中显露其个性特征。真实、客观、对人心理了解的比较深透。需要有专门训练的专家，不可大规模的运用。
心理试验。客观、针对性强。设计困难，费用高
仪器测量法。适用面广，可大规模用，分析结果正确而快速，要有计算机和相应的测评软件。

三、 其他甄选技术
背景调查与推荐信核查
使用情况
有效性
笔迹分析
身体检查
药物甄别
传记

各种选拔测评工具的有效性 表1


工作 能力 有效性
生产一线主管 一般心智能力 .64
机械能力 .48
空间感判断 .43
机械维修员 机械原理 .78
警官和侦探 数量能力 .26
推理 .17
空间感和机械能力 .17
计算机程序员 数字类比 .46
算术推理 .57
各种甄选测评工具的有效性 表2
认知能力
个性、兴趣
体能
传记
面试
工作样本
资历
同事评价
学习成绩
情景模拟

适中
低
适中——高
适中
低
高
低
高
低
高

五）根据岗位和才能要求选择对应的方法:


第五单元 员工录用有关事宜 一 人员录用的决策
1、多重淘汰式：应聘者必须在每种测试
中都达到一定水平，方
能合格。
2、补偿式：即不同测试的成绩可以互为补
充，最后根据总成绩做出录用
决策。
3、结合式
3 录用决策标准 理论标准：因事择人，即以工作描述和工作说明书为依据制定的录用标准 现实标准：可能出现人选工作和人与工作双向选择 多种不同性质的岗位与多个求职者是职位与人的匹配过程，既包括对人员的选择，也包括对人员的合理安置。
3. 作出录用决策的注意事项：
1、使用全面衡量的方法
2、尽量减少作出录用决策的人员
3、不能求全责备
4.录用环节 1）通知录用者 *公布录用名单 *办理录用手续 。通知应聘者：被录用者和未被录用者 。关注拒聘者 2）鉴定合同 3）新员工培训
考题举例 2003、11 从总体来看，人员录用决策最好以（D ）为标准。 （A）人 （B）职位 （C）能力 （D）双向选择 多选题 2003.11 一般来说，人员录用决策的策略主要有（ ） （A）多重淘汰式 （B）补偿式 （C）择优录用式 （D）比较录用式 （E）结合式 案例分析与设计 1 某公司对应聘者进行笔试和面试选择后，得到应聘者各项指标的数值，请根据补偿式录用策略，按照表中各种权重方案进行录用决策 （表及答案见P183） A 各指标权重一样2请根据书P184的表格和给定条件，对该公司招聘的人员进行录用决策 答案见P184
第四节 招聘活动评估选 一 成本效益评估 1 招聘成本。 招聘成本分为招聘总成本与招聘单位成本。 1） 招募总成本包括： * 直接成本包括了招募的费用、选拔费用、录用员工 费用的安置费用、其他费用（差旅等）。 *间接成本：内部提升的费用、工作流动费用。 3 ）单位成本是招聘总成本和实际录用人数之比。 3 成本效用评估 总成本效用=录用人数/招聘总成本 招募成本效用=应聘人数/招募期间的费用 选拔成本效用=被选中人数/选择期间的费用 人员录用成本效用=正式录用的人数/录用期间的费用
3、招聘收益－成本比。 此比越高，则说明招聘工作越有效。 招聘收益－成本比=所有新员工为组织创造的总价值/招聘总成本 二 录用数量与质量评估 录用比=录用人数/应聘人数×100% 招聘完成比=录用人数/计划招聘人数×100% 应聘比=应聘人数/计划招聘人数×100% 三 测试方法的信度与效度

一） 测试方法的信度 1 定义： 指测评的可靠性和一致性，指一个人在同一心理测试中，几次测试结果的一致性。 3 分类 1） 稳定系数：同一种测试方法对一组应聘者在两个不同时间进行测试的结果的一致性。
不适用于：受熟练程度影响较大的测试
3）等值系数：对同一应聘者使用两种对等的、内容相当的测试的结果的一致性。
3） 内在一致性系数：把同一（组）应聘者进行的同一测试分为若干个部分加以考察，各部分所得结果之间的一致性
4）评分着信度：不同评分者对同样对象评定结果的一致性。
• 信度评估方法 - 要求每个应聘者做两套等值的测试题 - 在不同的时间进行相同的测试 - 将测试题按照奇数项和偶数项分为两部分 影响信度的因素：测试项目的多少；常模。 信度系数0.8以上。
二） 员工测评的效度

概念：有效性或精确性，指实际测到应聘者的有关特征与想要测的特征的符合程度。
分类：
1） 预测效度：说明预测将来的行为的有效性。
根据应聘者在进入企业前的特征来对其进入企业后的工作表现进行预测成功的程度，测试的结果与测试内容的相关系数。
适用于：潜力测试
3） 内容效度：预测方法能真正测出想测的内容的程度。如打字员的打字能力与手眼协调性，手指灵活度
适用于：知识测试与实际操作测试
不适用于：能力和潜力测试
3）同测效度：对现在员工实施某种测试，将测试结果与其实际的工作绩效考核结果相比较。
不适用于：人员选拔测试
第五节 劳务外派与引进 一、外派劳务工作的基本程序 二 外派劳务的管理 一） 外派劳务项目的审查：获取外劳引进就业许可证 二） 外派劳务人员的挑选 三）外派劳务人员的培训 三 劳务引进 一） 聘用外国人的审批 二） 聘用外国人就业的基本条件 三）入境后外国人就业所需证件 1 申请就业证 3 申请居留证 试题举例 2003、11 加入WTO后，劳务外派成为解决我国劳动力就业问题的重要途径。
招 聘 与 配 置——更多模拟题 案例分析举例



案例２ 　


助理人力资源管理师辅导讲座--招聘与配置(ppt)