非人力资源经理的人力资源管理与开发(ppt)
非人力资源经理的 人力资源管理与开发






战略人力资源管理
职位管理
有效的人员选拔与录用

绩效管理
薪酬福利
培训与发展
员工关系





解决方案—战略人力资源管理系统
什么是战略人力资源管理系统
经理们的责任
如何掌握及运用好系统工具：
----组织结构设置
----职位管理
----人员选拔录用
----绩效管理
----薪酬福利
----员工培训与发展
----员工关系


战略人力资源管理


为什么要实施战略人力资源管理
企业在市场经济中生存的需求
企业寻求长期稳定发展的需求
人力资本最大化的需求（活资本）


为什么战略人力资源管理 能推动企业战略目标的发展

如何实施战略人力资源管理---公司的价值评估体系
建立与实施战略人力资源管理的责任
最高管理层的责任
经理的责任
员工的责任
最高管理层的责任
确定公司的远景与使命
制定公司的战略与年度目标
确定公司核心价值观
倡导形成/改变企业文化
确立主业务流程与宏观组织结构
确立组织竞争力方向
问题讨论
公司的远景是什么？

公司的战略目标是什么？

公司的核心价值观是什么？

经理的责任
理解与贯彻落实公司的远景与使命
理解公司的战略与年度目标
制定部门的工作计划
理解公司的核心价值观，推动形成有效的组织氛围
明确业务流程与设立组织架构、职位
培训与发展员工
员工的责任
理解公司的远景、使命与核心价值观
理解部门工作流程与职位职责
理解工作目标与制定工作计划
按照公司文化约束行为并实现优良绩效
规划个人职业发展

人力资源管理大厦---我们的回报
如何实施战略人力资源管理？
人力资源管理技术介绍
公司的组织架构应该怎样？
组织与职位设置------取决于公司的战略目标、业务流程与价值观







职位管理--战略人力资源管理的基石
职位分析
职位描述
职位评估
如何实施战略人力资源管理---公司的价值评估体系
职位管理---战略人力资源管理的基石
问题讨论：
目前公司的职位是怎样设置的？
如何制定职位说明？
目前职位说明中存在的问题？
您期望的有效职位说明是怎样的？
如何进行职位分析？
职位在公司架构中的产出期望
职位在公司运作/流程中的作用
职位在公司中的宏观环境
如何进行职位分析？
职位在公司运作/流程中的作用：
流程明晰
工作职责罗列
职责归整
职位在公司中的宏观环境
沟通协调的关系
涉及的制度、范围、市场、技术等
权限与范围

职位描述----如何撰写职位描述？

职位描述的原则：
职位工作现状/周期的文字说明
必须是一张完整的图画
是对职位/不是对现在任职者
职位描述的主要内容：
工作目的和产出
工作职责
任职资格（知识、经验与技能）




职位描述---如何避免误区？
规范的流程
充分的沟通
及时的更新
职位评估---确定公司薪酬架构的基础
由专业人员制作
体现职位的贡献级别
控制成本的有效工具
贯彻公司价值观的系统平台


组织架构与职位描述练习：
请每组挑选一个现实岗位来讨论，然后写出该岗位的说明书/岗位描述



如何做到有效的人员选拔与录用？

如何实施战略人力资源管理---公司的价值评估体系

问题咨询：
公司目前有没有招聘流程？你理解是怎样的流程，请描述
目前招聘存在哪些问题（三条）
你期望怎样的招聘录用工具（三条）
你期望怎样的招聘与录用结果？




HR与直线经理的职责
HR：
审定需求信息
发布信息，收集应聘信息
初步筛选（简历）
基本素质面试（公司入门标准）
审核考核记录，确认录用意见与水平
沟通录用条件
办理录用手续


HR与直线经理的职责
直线经理
提供需求，获得职位设置与用人指标
精选简历---知识与经验
专业资格考核：知识、技能、专业素质
提出录用意见与任职水平

招聘所需表格
岗位用人指标
职位说明书
面试评估表
录用审批
录用通知

应聘信的挑选

依据知识、经验判断可能人员
HR关注基本信息
直线经理关注专业信息
分工合作，确保效率与成本

面试的考核技巧
面试的时间结构
面试的结构考核
面试问题与技巧
面试记录与评估
注意事项

面试考核时间结构

3 ~5 导入
32~45 问题与跟进
5 ~10 确认与回答问题


面试的结构考核

考核内容结构化
考核方法---行为事件法(STAR)
(Situation,Task,Action,Result)


行为事件考核法
面试人在提问与聆听行为性问题时要注意事件当时的情形、采取的行动及获得的结果，并分析回答是否是一个完整的行为事件案例

行为事件考核法
对完整的行为事件事例——记录并得出其技能与素质水平

对不完整的行为事件——引导挖掘成完整的行为事件

对于理论性、虚假的行为事件——及时制止，有效避免或结束考核

行为事件考核法
完整的STAR应包括：
—事例的基本情况说明
—所采取的行动、方法及基本过程
—最后所取得的结果
不完整的STAR是指-----情况、结果不齐全的事例
虚假行为事件是指-----被面试人讲述的并非本人亲身经历的或其尚未做过的事例：如果、应当、假如、一般，等


提问种类：
行为性问题提问——了解应聘者以往曾发生过的真实行为事例，以及以往工作成绩
理论性问题——了解对经营管理、技术等知识的掌握，通常需进一步寻找STAR
引导性问题——提问的结果只能跟踪提问人的思路

提问举例：
行为性：
问题：可否谈谈你上几个月在管理工作中遇到的一个较难处理的问题，你是怎样处理的，结果怎样？（真实的例子）
分析：搜集真实的背景资料，以判断其在类似情况下会采取的行动

提问举例：
理论性：
问题：
你在工作中遇到严重挫折时，你将怎么办？
分析：了解其在一般情况下是如何克服困难的。作为泛泛了解其思维倾向
提问举例：
引导性：
问题：你是否向你的部门经理及时作了汇报？
分析：引导面试人回答，印证可能发生的结果

提问种类分析——选择练习
问题内容------------ 行为、理论、引导

请讲一次您曾如何处理一名违纪员工的真实事例？
面对一个不太讲道理的人，您将如何应付？
您是否经常要求自己积极工作？




成功面试方式的重要提示
充分了解职位职责与任职资格中各项要求的含义
明白公司的选才制度
准备适用的面试问题
搜集完整的行为事件；提出跟进问题
及时做好记录与分析判断
建立良好的沟通——80/20及面试氛围
控制进度
及时做好评估，与HR沟通得出结论

面试注意事项
面试人对所招聘的职位及其职位描述事先一定要详细的了解，即面试人要明确该职位的目的、性质、工资范围、职责以及该职位对应聘者的知识、专业水平、工作经验和个人品质等方面的要求。
面试人在面试前必须详细审阅被面试人的简历。
挑选及安排适宜的地点和环境。即面试的室温要调节得比较适宜，光线比较充足，安排被面试人在面试人左侧或右侧比面对面自然一些，避免面试时受各种干扰。一般面试地点不宜安排在室外。
事先做好提问的书面准备和及时做好面试记录。






成功面试练习：
销售代表
客户服务主任
生产部经理
财务部经理
新员工录用报到不是招聘的结束！
---关注试用期：
确保招聘的效果
确认新人合格
加速新人适应
改正招聘失误

公司招聘什么样的人？----职位和人选比较
公司的招聘策略：
内部培养
外部招聘
职位层次与渠道（内外）
学生与经验者

内部招聘流程与方法
流程
基于绩效与能力表现
基于公司员工职业发展
基于队伍稳定与竞争力提高




如何实施战略人力资源管理---公司的价值评估体系
绩效管理——确保明晰的工作方向，不断提高队伍竞争力保持企业目标达成及企业高效运作的有效工具！
问题咨询：
对绩效管理的理解——是什么？

你工作中关于绩效管理的困惑有哪些？（三条以内）


绩效管理是什么？
是任职者与主管间的沟通过程
是持续的，改进与发展的，对目标实施过程监控的
对目的/目标有共同、清晰的认识的
合作的
有达成的协议保证的



绩效结果的应用：
衡量、控制发展与改进效果
员工薪酬与目标
员工晋升与发展
员工培训
目标改进/调整














员工培训与发展
明晰的目标
合理的投入/产出
改变现实与长远
注重个体与团队









非人力资源经理的人力资源管理与开发(ppt)