人力资源规划的制定(ppt)
人力资源规划的制定 Human Resource Planning 提 纲
绪论
案例
D集团在短短5年之内由一家手工作坊发展成为国内、著名的食品制招商，企业最初从来不定什么计划，缺人了，就去人才市场招聘。企业日益正规后，开始每年年初订计划：收入多少，利润多少，产量多少，员工定编人数多少等等，人数少的可以新招聘，人数超编的就要求减人，一般在年初招聘新员工。可是，因为一年中不时的有人升职、有人平调、有人降职、有人辞职，年初又有编制限制不能多招，而且人力资源部也不知道应当招多少人或者该着什么样的人，结果人力资源部经理一年到头往人才市场跑。
问题
近年来由于3名技术工的退休，2名跳槽，生产线立即瘫痪，集团总经理立即召开紧急会议，命令人力资源经理3天之内找到合适的人来顶替空缺，恢复生产。人力资源经理两个晚上没有睡觉，频繁奔走于全国各人才市场和面试现场之间，最后勉强找到2名已退休的高级技术人员，是生产线重新开始了运转。人力资源经理刚刚喘口气，地区经理又打电话告诉他说自己的公司超编了,不能接受前几天分过去的5名大学生,人力资源经理不由怒气冲冲的说:“是你自己说缺人，我才招来的，你现在又不要了！”地区经理说：“是啊，我两个月前说缺人，你现在才给我，现在早就不缺了。”人力资源经理分辩到：“招人也是需要时间的，我又不是孙悟空，你一说缺人，我就变一个给你？”……
分析
很多企业都出现过这种情况，以前没有觉得缺人是什么大事，什么时候缺人了，什么时候去招，虽然招来的人不是十分满意，但对企业的发展也没有什么大的影响，所以从来没有把时间和金钱花在这个上面。即使是企业规模日益扩大以后，也是年初制定招人计划，而对于人力资源的战略储备或者人员培养都没有给够足够的重视，认为中国的人多的是，不可能缺人。造成这种现象的原因是：中国市场在20世纪90年代以前处于机会主义时期，企业的成功往往不需要战略，抓机会、抓资源、抢速度、快节奏成为中国企业的制胜之道。中国企业的这种战略无意识状态，是他不需要对组织的人力资源进行长期的规划，即使有战略，竞争战略的模糊性和易变性也使规划无从进行。因此企业不需要人力资源规划。
组织结构设计
职能式结构的特点

事业部结构的特点
矩阵式结构
矩阵式结构的特征
一个矩阵型工商学院的关键职位
人力资源规划的概念
人力资源规划的概念
怎样看待人力资源规划？
人力资源规划的意义
人力资源规划的目标
为达到以上目标，人力资源规划需要关注的焦点如下：
影响人力资源规划的因素
人力资源规划的层次
1、人力资源总体规划（战略规划）
人力资源总体规划是指在规划期内人力资源管理的总目标、总政策、实施步骤和总预算的安排。
人力资源总体规划主要是根据企业内部的经营方向和经营目标，以及企业外部的社会和法律环境对人力资源的影响，来制定出一套几年规划，一般为两年以上。
2、人力资源业务规划（战术规划）
人力资源业务规划的内容
岗位职务规划
招聘规划
晋升规划
人员补充规划
培训开发规划
调配规划
工资规划等
岗位职务规划
招聘规划
晋升规划
人员补充规划
培训开发规划
调配规划
工资规划
工作分析在规划中的运用
工作分析的意义：

通过工作分析，收集各部门、各岗位的有关工作的各种信息，确定组织中各个岗位的工作职责、工作权限、工作关系、工作要求以及任职者的资格，作到人职匹配，事事有人做，而不是人人有事做。

工作分析在规划中的运用
1、工作分析是什么？
工作分析又称职务分析，是指全面了解、获取与工作有关的详细信息的过程，具体来说，是对组织中某个特定职务的工作内容和职务规范（任职资格）的描述和研究过程，即制定职务说明和职务规范的系统过程。
2、工作分析的时机
¤一个新组织建立时，由于目标的分解，组织设计与人员招聘需要进行工作分析；
¤由于战略的需要，业务的发展，使工作内容、工作性质发生变化，需要进行工作分析；
¤企业由于技术创新，劳动生产率提高，需重新进行定岗、定员。
¤在进行绩效考核、晋升、培训时需要进行工作分析。
工作分析在规划中的运用
工作分析的目的
是为收集人力资源管理人员所需要的一切有关员工及工作状况的详细资料，为人事决策提供依据。
¤工作的输出特征
¤工作的输入特征
¤工作的转换特征
¤工作的关联特征
¤工作的动态特征
工作分析在规划中的运用
工作分析采用的方法：
问卷调查法
观察法
写实分析法
访谈法
主管人员分析法

工作分析在规划中的运用
工作分析的结果：
1、工作描述
又称职务描述、工作说明，它说明任职者应该作什么，如何去做和在什么样的条件下履行其职责。在工作说明书中的作用是区别于其他工作的信息。包括：
工作识别（名称、组织中的地位）
工作编号（岗位编号、代码）
工作概要
工作关系（组织内、外、晋升、轮换等）
工作职责（内容、权限、结果）
工作环境
工作分析在规划中的运用
工作分析的结果：
2、工作规范
又称岗位规范和任职资格，是指任职者要胜任该项工作必须具备的资格与条件。是对其在学历、经验、知识技能、体能、个性方面的最低要求。
一般情况下，是依据管理者的经验判断来编写。
3、职位说明书
职务说明书的编制是对工作分析的结果（工作描述、工作规范）等加以整合以形成具有企业法规效果的正式文本过程。
第二部分
人力资源规划流程图
制定人力资源规划的步骤
编写人力资源规划的步骤
编写人力资源规划的步骤
编写人力资源规划的步骤
编写人力资源规划的步骤
编写人力资源规划的步骤
编写人力资源规划的步骤
编写人力资源规划的步骤
人力资源预测的概念
人力资源需求预测
变量
方法
步骤
案例
人力资源需求预测
人力资源需求预测的变量
人力资源需求预测的方法
1、经验预测法
经验预测法，顾名思义就是利用现有的情报和资料，根据有关人员的经验，结合本公司的特点，对公司未来的人力资源需求加以预测。
经验估计法可以采用“自下而上”和“自上而下”两种方式。
“自下而上”是由直线部门的经理向自己的上级主管提出用人 要求和建议，征得上级主管的同意；
“自上而下”的预测方式就是由公司经理先拟定出公司总体的 用人目标和建议，然后由各级部门自行确定用人规划。
1、经验预测法（续）
2、工作负荷分析法
（1） 销售预测
（2）生产进程分析
（3）工作力分析
3、现状规划法
4、马尔可夫概率矩阵
这种方法目前被广泛的应用于对人力资源供给预测上，是用于测算一个组织内人力淘汰流动等情况的一种数学模式。其基本思想是找出过去人力资源变动的规律，来推测未来人力变动的趋势。其应用前提为：①马尔柯夫性假定，即t+1时刻的员工状态只依赖于t时刻的状态,而与t-1,t-2时刻状态无关。②转移概率稳定性假定，即不受任何外部因素的影响。马尔可夫模型的基本表达式为：

Ni(t) = ∑Ni(t-1)Pji + Vi(t) ( i, j = 1,2,3……,k； t = 1,2,3……,n)

式中，K:职位类数；Ni(t):时刻t时I类人员数；Pji:人员从j类向I类转移的转移率；Vi(t):在时间（t-1,t）内I类所补充的人员数。 　　某类人员的转移率（P）= 转移出本类人员的数量/本类人员原有总量 　　这一模型要求大量的数据信息以获得员工转移概率矩阵，且其假定前提，使得其预测有效性和对实际的指导性大大降低了。

5、人力结构分析法
6、德尔菲法
7、工作研究预测法
8、定员法
比例定员法
效率定员法
9、统计预测法
比例趋势分析法
经济计量模型法
回归预测法
10、多方案法
人力资源需求预测的步骤
人力资源需求预测的步骤

人力资源供给预测
内容
影响因素
方法
步骤
人力资源供给预测
人力资源供给预测的内容
影响人力资源供给的因素
影响人力资源供给的因素（续）
人力资源供给预测的方法

人力资源供给预测的流程

人力资源供需综合平衡
人力资源供需综合平衡
１． 人力供给与人力需求的平衡
２．专项人力资源规划间的平衡
３． 组织需要与个人需要的平衡

人力资源规划的制定(ppt)