如果创造卓越的文化企业(ppt)


企业经理人好比一国领导人，必须有对内(国内)政策和对外(国外)政策，这两种政策都必须强而有力，但是企业里情况往往不是这样。经理人通常把大部分的资源用来对外，如开拓新市场、开发新产品、提高成长率、应付竞争者。他们往往不重视对内政策，不肯正视下列的问题：“我们希望在这个组织里看到一个什么样迷族群？”他们必须更重视对内的政策，和他们对组织未来的期望。

帮助企业改变，这是吃力不讨好的工作，一定会有冲突，因为改变企业文化，就等于改变企业组成份子的习惯，而习惯当然是很难改得掉的。
就因为上述的原因，使得组织的文化成为它的一种竞争优势（或竞争劣势）。从前财产、资本或技术都是有关竞争优势的重要因素，但现在这些因素可以毫不费力地从一个组织转移到另一
个组织，因此算不上优势。然而，企业
的文化和成员的习惯则不能轻易移转。
条理思考--行动连贯的基础
缺少概念架构，就不可能有进步，这个观念简直可以说是老生常谈。然而，说归说，大部份管理者在评击企业文化问题时，就是缺乏概念架构，导致组织采取一些没有条理、看似疯狂的举动。

一个公司的文化是其成员习惯的总和，简单地说，就是“我们这儿办事的方法”。再说得更明白一点，反映组织成长的核心价值观和理想，是它结构、制度、技术、风格和象征；会受到外在环境力量（社会、政治、经济、技术各层面）的影响，也是它的结构、制度、技术、风格和象征。组织的文化不断在改变，依循着可以预测的模式，也就是生命周期的曲线而改变。

评量企业文化，并没有所谓绝对正确或标准的方法。不过，下面的模型的确可以有效地帮助管理者评估、划组织文化。我们得先问自己一个问题：我们希望组织里什么样的文化？这是一个非常重要的问题，每一个组织的领导者都必须清楚认识到这一关键。
价值观与理想--组织文化精神
领导者在管理或改变组织文化之前，必须把理想和价值观定义出来。伟大的领导者从直觉中知道，权力必然植基于他们和跟随者共有的理想上。当年甘乃迪总统呼吁人民 “不要问国家能为你做什么，而要问你能为国家做什么 ”，他的话正是呼吁大家为共同的理想牺牲。

一个企业的理想和价值观往往可以用言简意赅的文字来表达。达美航空是“达美家族情” ；在D&B企业是 “顾客至上” ；在本田车厂是“本田作法”和和浩特“赛车精神”。都是很简单的文字，但是隐藏在这些文字后面的，是每天都影响员工做决定的传奇故事和微妙情感。这些口号简单明了地呈现出公司的理想，而公司的理想正是它们竞争优势之所在。

原始文化和衰败文化下的人崇拜过去的英雄--已死的祖先。生气蓬勃的文化尊崇的是当今的英雄。在福特汽车，那些崇拜过去的人已不再居领导地位。现在领导者热爱他们的产品，他们是工程师出身，喜欢驾驭赛车的快感。他们完全了解好车的特性，用不着别人来告诉他们，他们是当今英雄。他们设计了 “福特以品质为第一优先” 的口号，目的在使组织所在成员
--包括经理和员工--都重视品质。福特的领导者很努力地对员工灌输品质概念，以及福特跻身最高品质车种的理想。对于这点，所有的员工都能感同身受。

甚至为了确保员工的认同感，福特采取美国汽车业前所未有的劳资双方团队合作方式，透过一致的目标，福特的领导者凝聚了组织的团结心。如果一个公司真的想要以产品或服务的品质为号召的话，领导者就会建立品质挂帅的价值观和理想，使公司得偿宿愿。

当艾科卡接任克莱斯勒总裁的时候，他一开始并不是建立新的行政制度，而是先对员工“讲道”。他知道他所继承的是一个估木死灰、亟特重生的组织，不单是物质的重生，需要精神的重生。克莱斯的经理和员工需要的是对未来的信心。如果连组织成员都没有信心的话，组织也甭想创造自己的命运了。艾特卡上电视，不只是为了卖车，更是为了让他的员工相信未来。

也许这些看起来只是小事情，但如果没有这些作法，任何行政制度都发挥不了效果。公司若要成功，必得先以未来理想为基础，藉以激发创意和奉献牺牲。

经理人如何创造公司的共同理想呢？他可以做下列四件事情：

1.提出一份理想宣言
组织的所有领导者必须就公司的未来目标达成共识。这种共同的理想好比组织的共同的信仰、道德、未来指引。在初创的公司里，管理阶层可能还不具备规划理想的成熟度，那么领导者（先知者或野蛮者）就必须登高一呼，宣布组织的理想为何。这些宣言应该包括对外的理想（如未来的市场、产品或服务）和内部的文化。

2.推销理想
理想宣言若只是印在公司内部刊物上、每年大会念一念、或贴在走道墙上，根本起不了作用。理想必须传达出去，就好像介绍新产品的广告宣传一样，公司的理想必须一而再、再而三地呈现在员工面前。理想的推销绝不是一次见效，而是需要持续的传播。

员工当然会听主管的话，但你不能期望听一次就能牢记。经理人也许在某一次演讲时提倡一个概念，但下次演讲时忘了说，那么员工也会跟着忘记。高级经理人每次对经理人及员工讲话时，都应该提到公司的理想。只有不断地提醒并重复组织理想，才能使它成为组织文化的一部份。

3.使组织理想成为行事的参考依据
当经理人做重大决定时，他们应参考公司的理想宣言，并且问其决策是否有助于理想的达成。举例来说，贵公司的理想可能包括 “每位员工皆参与决策并对自己的职务负责” 一项，而现在您正考虑举办新进员工训练课程，那么这项课程是否能帮助员工在工作时独立地做决策呢？
每次做决策时，您必须问自己的问题是：您的决定和公司的理想是否一致？如果不一致，就改变决定吧。

4.公开赞扬模范员工
使价值观明确方法之一，就是公司赞扬符合价值观的行为。写下贵公司认为重要的两项、三项甚至四项主要价值观。您上次对经理人或员工讲话时，有没有提到彰显这些价值观的员工？如果您不称赞那些充分体认公司价值观的员工，人们就会以为那些价值观并不是太重要。当3M的经理人对部属讲话时，他们几乎都会提到公司内部的创意楷模。当全录的总裁柯恩斯对员工讲话时，他一定会谈到品质提升和教育的重要性。而亚历山大大帝对部队讲话时，他也必定会谈到作战时的勇敢的牺牲。而您有没有对部属强调些什么呢？
五S--组织文化的体现
经理人必须把信念化为行动，才有结果。当管理阶层创造结构、制度、技术、风格和象征时，等于把价值观传遍组织上下。如果说价值观和理想是组织文化的精神，那么五S 就是组织文化的体现。

一、[结构]
企业如欲维持在综效状态，就必须使员工有决策的能力，并使领导者了解员工的工作内容。传统的企业结构是建立在这样的假设上：经理人的责任包括指定、评估、监控员工的工作，而员工没有办法做任何有关本身工作的重要决策。组织首要的价值观是控制，而不是投入或创意。韦伯根据这样的价值观建立了他的组织理论，泰勒亦据此建立“科学管理”原则，为大多数传统组织结构奠定基础。今天，美国制造业的基层管理，所谓“平均控制范围”（即每位经理所管理的员工数）是七个人，跟一百年前的数字完全一样。

为什么一比七是理想的控制范围呢？为什么不是一比二十或一比三十？经理人曾回答说：“我怎么可能控制三十个员工呢？”
或许没办法，但反过来说，员工自己也能控制他们的工作啊！
日本化学公司的平均控制范围是一比二十以上，类似的美国公司则是一比八。

员工不是造成企业缺乏效率的罪魁祸首，经理人才是。因为他们认定必须“控制员工”、监督其一举一动、施予一层又一层的控制。一直到前不久，福特汽车还分为十六个层级，而福特自己也清楚，它的品质和员工效率都不如丰田。如今福特总算大幅减少管理层级，扩大主管控制范围，赋予员工较多工作自主权。结果，每位员工生产量和产品的品质反倒有显著的提升。

改善结构的行动纲领
1.重新设计组织
展现规划作业，使经理人和员工能参与组织的重新设计。由资深经理人组成的指导委员会应该撰写一份规章，明订组织的原则和理想做为建立组织结构的基准。接着，由营运部门的经理和员工共同组成设计小组，施予训练之后，带领他们思考工作流程和所有与组织相关的事宜。他们的任务就是创造一个理想的未来架构，他们的建议将送交指导委员会核准。

这项过程倚重员工与经理的智慧和参与，而不是外来的“专家”，我认为这才是改变一个部门或企业的最佳途径。

2.追踪控制范围
经理人往往不知道他们创造了多少管理层级、或者有多少的主管范围，这点让我非常惊讶。一旦您了解竞争优势和组织结构之间的关系以后，您更应该掌握有关组织结构的详细资料，特别是层级数目和主管控制范围。

层级数目和控制范围都没有一定的计算公式，完全视组织而定。显然，在一个工作形态一成不变的工厂里，每个工作单位的人数可以多些，而一个高科技的工程部门中，第一级的管理者负责解决许多问题，所以每个工作单位的人数应该较少。不过，组织仍应研究竞争者的作法，从中找出方向，并据以拟定可量化的目标。举例来说，杜邦公司就是研究美欧、日竞争对手之后，才决定大幅扩大主管控制范围。这项作法为公司省下大笔金钱，又不影响营运效率。

3.将现有组织划分为小组
也许您并不准备将改头换面，但您还是可以减少管理层级，给员工更多的自主权，下面就告诉您一方法：不要将组织图看成一连串一对一下情上报的关系，试着把它看成一系列连锁的三角形，组织的经理人和员工各成一个个小组，每个小组有一个资深的领导，这个人同时也是上面那个小组的成员。

这种小组组织形态不需要将结构汰旧换新，只需要改变技术和风格即可。这种安排意味着：各小组的领导人就是帮助小组解决问题、达成决策的人。这种安排也假定：经理人将鼓励小组成员，对他们自己的工作表现负责。如果经理人开始扮演起小组领导人的角色，那小组成员就会开始担负起管理的责任。这种思考模式扎根以后，组织就不需要扩大其结构，层级之间疏离的状况也将改变。这套作法在田那西伊斯曼公司、大都会人寿、西南贝尔电话和其他公司，都有很好的成效。

二、[制度]
组织必须透过数十种制度，来维持效率和稳健，资讯流通、绩效评估、升迁薪酬只是其中的几种。如果没有制度，每一件事都得视为个案，需要单独处理，结果一定混乱不堪。

那么，制度所要维持的到底是什么呢？在军事组织里，所有资讯都是往上流向总司令，平行流通的资讯少之又少。在战场上的确适合这么做，因为所有的决定都需要经过总司令的批准。
军事组织好比处于野蛮者时期的企业，然而随着组织生命周期的演进，组织愈来愈需要进行决策权的授与。综效型的组织就是高度分工，每一级的管理者都参与小组决策，而且，每个小组都得进行立刻的绩效回馈和成果记录。

大多数机构的薪资福利制度都是建立在组织垂直划分的前提上。认股计划只提供给资深经理人，而不给层级较低的员工，为什么呢？显然我们重视高层经理人，甚过重视员工，而且我们希望大家努力“往上爬”。为什么不让那些在同一层级内提升技术、改进绩效（即水平式的进展）的员工参与认股计益呢？难道我们不重视这种水平式的进步吗？

同样地，利益分享一向被视为企业
上层阶级的专属品，因为人们假定做决策的经理人是公司获利的功臣，听命行事的部属则毫无贡献。这种假定能成立吗？这样的制度教导员工不必为公司营运负责，因此，他们何必费力去增加公司的利润呢？

组织的每一项制度基本上都是根据其价值观和理想而建立的，若要提升组织的绩效，就得根据当前和未来的价值及理想，重新调整制度。

改善制度的行动纲领
改善制度、提高绩效的策略当然很多，但我发现下列几项最能有效减少官僚作风和惰性，并扩大员工的参与。
1.设定并追从每个小组的重要绩效
若组织被视为一系列连锁的工作小组，那么每个小组皆必须掌握资讯，以便对自己的绩效负责，每个小组皆应定期见面，讨论如何改进绩效。在制造业的组织里，员工小组至少每星期应集会一次，有的甚至每天都开一次会。层次较低的管理人员小组必须每周开会一次，层次较高则不必那么频繁。

2.实施统计制程控制
日本的成功有许多不同的解释，然而，使日货品质卓越的最大功臣，大概首推美国人戴明引进日本的统计制程控制技术（简称SPC），它能持续监测品质的数据变动，并在“控制图”上画出产品和服务的变动状况，作为员工解决问题、不断改进的基准。
这项作法需要相当多的员工训练，而且将创造出一套非常不同的绩效管理哲学，以往的责备和控制，将改为分析纠正。

3.实施绩效管理办法
绩效管理好比统计制程控制，都在教导经理人以有系统的作法来提高绩效。绩效管理办法以行为心理学为基础，特别着重正面增强、行为塑造、回馈等原则。每位经理人都应该制定提升绩效的行动纲领，并有系统地奖励具体的成效。

4.重新设计整体制度
当组织不确定现存制度是否有助于创造综合效益时，最彻底的解决方法就是重新设计整个组织。重新设计时，必须摒弃所有旧制度，并创造新组织所需求的新制度。这可称为“从零出发”的制度取向，它的好处是可望废除所在神圣而不可侵犯的旧制度。

三、[技术]
随着企业渐趋成熟，技术越来越专门化。在生命周期刚开始时，通常都是士兵自己打造剑和盾牌，之后才有专门制造剑和盾牌的工厂，再过不了多久，每个工厂都有独立的工程、制造和研究部门。若专门化的趋势持续下去，可以预见各部门间的协调很快就会出问题，它们将走上互相矛盾的路，浪费精力和资源，降低了组织的竞争力。

许多现代组织都是过度专业化的受害者，尤以组织的最顶端和最低部受害最深。最顶端的经理人只懂财务，不懂生产或行销。而在组织的底部，工作分配零碎，工人不可能以最终的产品为荣。
而一个成熟企业的组织重心，也可能从新产品创新、制造、销售等功能性技术，转移到财务、规划、人事等辅助性技术。近年来，许多美国企业都曾因这类重心移转而受害。

工程师由于从事技术性工作，可能会有非对即错、非黑即白、非零即一的两极化倾向。尽管它是工程学的重要概念，但如果用来评断人，可就会出问题了，因为你的同事、顾客也许偏偏是介于黑白之间的灰色。

改善技术的行动纲领
大部分的资深经理人太过重视记录昨日的业绩报告，以致于几乎不注意员工潜能的开发，殊不知员工才是企业未来的希望。这种现象即是导致企业衰退的原因，也是衰退的一种征兆。

1.培养不断求进步的企业伦理
最好的公司永远追求进步。譬如说，我们可能是目前生产无线电话设备最顶尖的厂商，但必须知道我们明天一定要更好，而且要很认真地朝这个目标努力，员工也可以透过不断训练，鞭策自己提高工作能力，日复一日，直到退休为止。健全的企业和文化皆以不断学习和发展为宗旨，衰败的企业则自以为无所不知。

2.提供跨部门训练
除了就某项特定工作提供最好的训练之外，还应该让所有员工学习与本身工作互补的技术，也就是进行部门的交叉训练。如此可提高组织的灵活性，改善解决问题的技巧，强化所有员工的自尊心。

3.奖励技术成就和成就者
我们应该奖励重要的成就，例如，对于战场的英雄和杰出的运动员，我们授与勋章和奖牌。我们有艾美奖、奥斯卡奖和东尼奖，我们有最有价值球员和名人堂的制度。您八成可以说出好几个去年获奖人的名字，但是您能够告诉我，贵公司的工程奖得奖人是谁吗？创新奖又由谁获得呢？为什么您说不出来？答案是：他们不够重要！我们的文化就是这种情况。

四、[风格]
组织成员平日互动的方式就是组织风格，经理人的风格固然和他们的工作技巧有密不可分的关系，但同时也受到公司结构、制度，甚至工作环境影响。

组织风格会强烈影响它制定有效决策、鼓舞员工、展开一致行动的能力。在集体决策的过程中，尤其可以明显地看出经理人的风格。我曾经遇到一个自称十分赞成参与决策的经理人，每次开会时，他总会大声宣布他希望大家说真心话，而且 “大家要一起做决定”。但是,他手下的经理都不相信他。有一回，我观察他开会时的作风，总算找到答案，当他陈述意见的时候，他总是用胁迫的语调，好像告诉在场的每一个人，只有他的决定才是正确的。他的风格扼杀了参与的热情。

改善管理风格的行动纲领
把经理人送去“魅力学校”，并不能改善管理风格，只有在新的管理风格促使绩效提升之后，才能谓之改善。光学习综效型经理人的风格特色，是学不来的因为这是一套“新的管理办法”中的一环。

1.训练小组领导能力
经理人必须学习共同决策和领导部属、达成共识的技巧。聆听和化解冲突的技巧都是这类不可或缺的项目。

2.提拨企业人
过去大家常常谈到“企业人”，每个稳健、凝聚力强的企业文化都有它理想的企业人，譬如IBM的罗杰斯或苹果电脑的贾布斯。
多年来，汽车厂或钢铁厂得到晋升的经理人皆是待人接物立场坚定、说话果断、决策果决的人。显然这使得新一代的经理人也表现出同样的风格。

不管在任何一个企业文化，可能得到升迁的人都符合某种“企业人”的刻板模范。那是什么样的模范？为何不公开清楚地说明？为何不告诉大家，公司的理想经理人就是能提高员工自尊心的人？

3.时时给予评鉴和回馈
在公司刚刚创设的时候，资深的经理人对一切营运状况都了如指掌，所以不需要正式的业绩评鉴和回馈制度，但成熟的企业里可就不一样了。虽然经理人本来就应该时时给部属意见回馈，不管有没有正式的制度，事实上他们即没有做到。随着企业渐趋成熟，更需建立一个有效的回馈制度。评鉴和回馈一定要涵老经理人处理事情的方式和结果。风格也很重要，它会影响员工的投入感、忠诚度和满意度，所以您的评鉴绝对不可缺少对管理风格的评估和有系统的回馈。

4.资深经理人以身作则
真正的领导者必定了解，影响部属行为的最有效方法便是以身作则。而在改变组织管理风格的时候，领导者更要做到部属的榜样。

五、[象征]
身为企业经理人，我们重视自己的理性判断和行为，我们看不起其他文化的仪式和象征。但如果我们试着透过千年之后考古学家的眼光来看自己，我们就会有截然不同的发现。

我们就好像其他文化下的居民，采用了各种仪式和象征，却从来没想过它们的由来及其他行为所产生的影响。而我们的经理人和员工有不同的停车厂和出入口，为什么呢？为了要传达一个讯息：经理人和员工不同、经理人比员工优越、经理人比员工重要。我们为什么要传达这样的信息？

创造综效象征的行动纲领
企业日益成熟、复杂之后，管理层级的数目越来越大，决策者与劳动者之间的障碍也越来越多。去除这些障碍，绝对不是要鼓励或安抚员工，而是为了使经理人掌握营运现况、了解顾客满意或不满意的理由。唯有搭起这一道桥梁，才能确保领导和决策的品质。

1.资深经理人必须与员工及顾客沟通
员工和经理人之间的直接沟通是很重要的，除了交流资讯以外，更象征经理人重视且信任员工。如何让公司里的每一个人都知道，高层经理关心基层员工并重视他们的意见，则是管理阶层的重责大任。

2.因功获奖人称羡，无功受禄人轻视
重视绩效的企业文化必定奖励绩效。某位公爵因为率骑兵征战有功，国王赐予封地以奖励他的英勇。而公爵的第七代子嗣，名义上仍是公爵，拥有同样一片封地，但只会率领大家打猎、捉狐狸。企业常会养成一种坏习惯：坐拥大权的人享受丰厚的薪水、津贴和红利，从事生产的人反而得不到这些优厚待遇。当经理人对员工讲话的时候，他有没有提到突破生产瓶劲的工程师？他有没有称赞上个月刷新品质或生产纪录的员工或工作小组？如果他希望部属知道公司所重视的是什么，他就应该清楚的表达出来。

3.开放的环境，开放的沟通，开放的心灵
前述本田公司开放的办公环境，象征着开放的沟通管道。经理人愿意和员工沟通，表示他认为员工很重要，他希望多听听他们的看法，我曾听说，有一家工厂在工作区和经理办公室之间装了一道密码锁，只有经理人知道密码，进了那扇门之后就是一个小厨房，经理人可以享用免费的咖啡饮料。经理们还指示秘书看好厨房，以免工人跑进来偷喝，反正工人有他们自己的福利社和贩卖机。这些正是经理人和工厂失去联系的象征。

4.卖掉企业的艺术收藏
从前人们以为，如果公司看起来非常体面，生意自然会上门；还有，如果办公室里摆着昂贵的艺术品，那就表示公司很成功。这种想法其实早就落伍了！我们清楚地知道，把资金用来购买艺术品，就等于剥夺股东应得的红利。我们也知道，经理人把精力用在新办公大楼的兴建，就没办法专心致力于产品品质的提升。今天，朴实无华的企业外观更能予人成功、负责的印象。卖掉艺术品，把钱用来改进制造技术吧！
因应环境变迁
企业不是孤岛，企业时时得承受技术革新、政治情势不定、社会规范变迁所带来的冲击。诸位不能再把企业经理人视为决定企业文化的唯一因素，因为那是他们控制不了的外力，甚至会把他们最得意的计划吹得烟消云散。

技术的革新迫使每一个企业必须改变企业文化。企业的总裁随身携带膝上型电脑，从他下榻的旅馆中直接与公司电脑连线，他不但看到秘书给他的留言，还看到旗下二十六家工厂的每日报告。然后他叫电脑绘制图表，以便和过去十二个月的业绩比较。以前公司总裁每一季才得到一份报告，而且是数十位高薪经理人花几天、甚至几星期才能做好的。现在他人在几千里以外的旅馆，都可以瞬间掌握所有资讯。过不了多久，想信每一个员工都可能直接用电脑存取资讯，而且可能立即取得所有重要的资讯，这将带来什么样的改变呢？

首先，管理效率将提高。经理人数减少，处理的资讯量却增加。由于资讯可立即取得，各级员工处理问题的能力应该会更好。资讯的频繁交流有助激发更多创意，进而提高解决问题的能力。
技术也会影响企业所处的竞争环境。技术革新的速度如此之快，使得掉进市场陷阱的企业越来越多。最近，整个半导体工业都陷于萧条景象，外来竞争只是部份原因，还有其他因素导致如是的结果。因为半导体工业实在成长太快了，使得企业界无法正确预估未来的成长脚步，结果造成供给大于需求的不平衡状态。

企业时时在预测未来的经济状况，而这些预测将影响企业文化。
政治环境也不断对企业造成冲击。雇用机会平等法、负债法、税率增减、国防预算、产业管制解除等等，都是影响员工信心和行为的政治性决定。
社会环境对企业的影响则可分消费大众和企业员工两方面。每一个市调机构都不时在聆听社会脉动，设法掌握消费模式改变。现在的人是否重视保健？他们对抽烟的看法如何？他们赞成饮酒吗？人们的感觉不但会影响业绩，也会影响制造厂商员工的自尊心。

企业文化基本上是由管理阶层来控制，但技术、经济、政治、社会等外来的影响绝对无法避免。管理阶层不能改变这些影响力，但它一定要提出回应。过去组织文化被视为牢不可破的东西，而现在，每一个企业文化都不断从生命周期的一个阶段，进入下一个阶段，以适应对外竞争和新的市场状况。

当前正是管理企业最刺激、最适当的时机。为什么呢？因为在变动不定的情况下，竞争优势来得快，失去得也快。如今正是您能影响组织文化和方向的好时机。要改变一个静物的方向是很难的，而一个动态的物体只要稍微碰一下，就能改变方向。

我之所以认为当前是担任企业经理人的最佳时机，还有一个原因。当史学家回顾二十世纪的最近二十五年时，他们将会说，这段时期代表人类企业经营史上最具革命性的改变。这段时期将被视为效益综合与互赖共存的时期。几千年来，人们一直以为，人必须放弃物质的追求，才能得到精神的成长。过去的圣人隐居大漠以脱离红尘俗世，凡是涉及金钱的买卖和借贷，都被视为道德败坏的行为。也许在社会不成熟时，这种想法可能成立，但今天的时代里，世事变迁快速，物质和精神层面的互动关系就是一个很好的例子。

每位组织领导人眼前的任务就是创造一种企业文化，即能成功地创造财富，又能促进组织成员的精神成长，这就是当前的挑战。任何指向成功的理论与方法，都应立基于拥抱人类共同幸福的理想上，唯有如此才能“处高峰不寒”，事业的源泉也能汨汨不竭。因为事业在法律上是个人的，在本质上是公共一体的！

如果创造卓越的文化企业(ppt)