企业内部控制: 理论与实务(ppt)
企业内部控制: 理论与实务
主题
管理控制系统：
内部控制与管理控制系统的关系
相关文件
含义与理念
控制系统
采购与付款控制
销售与收款控制
内部控制系统
前言: 为何需要内控？
一般目标：尽早探测和发现
—差错*
—违规
关键目标：确保组织的分支
—管理努力
—决策(目标)一致性
1. 管理控制系统
内部控制系统(ICS)是管理控制系统(MCS)的一部分。因此，应从更宽广的视野中看待内部控制系统。
MCS的两个方面
一个完整的管理控制系统包括：
管理控制系统
会计控制

设计MCS的两个目标*
决策方面的目标一致性
管理努力

谁对ICS负责？
一般地讲，经理人员和会计师都要对开发、维护和评价内部控制系统负责。
为何需要ICS？
设立ICS的目的在于:
防止和查明可能的错误与违规
促进经营效率：绩效
案例—目标不一致
某部门/投资中心正考虑购置一台技术含量更高的新设备取代旧设备。购置价格6076元一次性支付，估计每年可节约现金支出2000元，每年增加营业净利481元。新设备的使用寿命为4年，无残值。资本成本为10%。问题：
1.该项目应否被采用？
2.该项目实际被采用的可能性有多大？
3.采用总额和净值评估业绩会有何不同？
案例(续)
第1年 第2年 第3年 第4年
现金流入 2000 2000 2000 2000
资本成本=10%
初始投资=6076
NPV=265
IRR=12%
计算过程从略
结论：基于公司整体利益的最优决策要求采纳该方案
案例(续)
第1年 第2年 第3年 第4年
营业净利 481 481 481 481
资产总值 6076 6076 6076 6076
直线折旧* 1519 1519 1519 1519
年初净值 6076 4556 3037 1518
净值法ROC* 8% 11% 16% 31%
总值法ROC 8% 8% 8% 8%

ICS设计不当造成的问题
该案例表明不当或缺乏ICS将造成：
决策上的目标不一致
管理上的不努力
容易发生类似问题的其他领域
除业绩评价系统不当外的其他领域包括：
组织内部的成本分配
内部转移定价
其他有问题的决策者与 程序

怎样理解好的ICS？
应该以广阔的视野看待内部控制问题—尤其应关注目标一致性和管理努力问题，也就是决策和管理问题，*而不仅仅是差错和违规问题。
一个深刻的问题
前一案例还揭示了一个深刻的内控问题：采用会计(权责发生制)数据来设计和运作ICS —包括用于业绩评价，本身就可能导致该系统的失效或部分失效。为什么会如此呢……
财务会计与ICS的要求不一致
财务会计侧重于对外财务报告，注重技术细节，也关注防止差错的目标，但很少考虑……
需要多重会计系统
用于财务报告的会计系统—财务会计
用于支持MCS和ICS的会计系统—管理会计系统
以改进组织决策为最终目的设计ICS
为此，ICS应侧重于组织的总目标与具体目标的一致性、制定最优的内部管理决策，以及良好的业绩评价和激励措施。
设计MCS的一般步骤
明确组织目标、分目标与具体目标
确认责任中心
确定和改进业绩评价标准
评价和报告业绩
总目标
总目标：
利润
企业价值
股东财富

关键性的分目标
客户管理
获利能力
质量
创新
灵活性

确认责任中心*
根据财务责任划分为：
成本中心
利润中心
投资中心
成本分配问题成本
将服务部门或企业总部的成本分配下去，将影响可控性—从而对责任中心的业绩评价造成困难，并带来管理上的复杂化……
分摊还是不分摊？
一般原则：虽然分摊可以让管理者去关注和控制整个组织的成本，但在找不到真实的成本动因(有说服力的因素关系)时，最好不要去分摊成本——成本非分摊性原则。

利润中心经理的业绩考核
最好是使用“可控贡献毛利”考核：

可控贡献毛利
= 收入 — 可控成本

集权与分权问题
责任中心彼此独立性很高时分权较好
责任中心彼此关联度很高时集权较好
转移定价问题
组织内部一个责任部门向其他责任部门提供服务或产品时制定的价格。需要转移定价的两个主要理由是……
转移定价的基础
实务中经常采用实际成本作为转移定价的的基础，这是最糟糕的办法……*
如果非要分摊的话……
转移定价本质上与组织内部的成本分摊相似……
以市场价格为基础
如果存在外部竞争性市场——可以内购内销也可外购外销，那么最好的转移定价基础就是市场价格。
变动成本定价
如果不存在外部竞争性市场，最好以变动成本定价。
2. 内部控制
部分文件：
《中华人民共和国会计法》
《企业会计制度》
2001/06:《内部会计控制规范—基本规范》
2001/06:《内部会计控制规范—货币资金》
2003/04:《内部会计控制规范—采购与付款》
2003/04:《内部会计控制—销售与收款》
2003/08:《内部会计控制—担保》
2003/08:《内部会计控制—成本费用》
可结合本企业的实际情况构建和应用
含义与理念(1)
基本公式：

内部控制 = 纵向监控 + 横向制衡
含义与理念(2)
财会内控机制并不限于财会部门，而是贯穿到管理的各个层次与部门。
含义与理念(3)
财会内控需要各部门共同实施：*
收到客户订单后，销售部门还是会计部门有权批准赊销？
含义与理念(4)
内控程序与方法的建立遵循目标导向：
合规性
绩效

含义与理念(5)
内控针对的是各项特定的经济业务与会计事项，不是机械地和“一蓝子”的应用，并且必须明确地联系到目标导向……
含义与理念(6)
内控的理论基础是权力分立与制衡原理，目的在于尽可能减少无意差错与有意违规的机会，使人们远离过失和犯罪。
含义与理念(7)
内控面前人人平等：
内控并非用来针对下属，任何高层人员亦须受内控制约。
含义与理念(8)
“用人不疑，疑人不用”的古训与内控思想格格不入，但应牢记的是对事不对人的内控原则……
含义与理念(9)
内控优先是另一项重要原则……

含义与理念(10)
另一项须牢记的原则是“侧重防火而非救火”……
控制系统(1)
五大要素：
控制环境
风险识别
控制机制*
信息传递与反馈
监督与纠偏

控制系统(2)
控制环境是内控系统的基础：
内部环境
外部环境
控制系统(2)
风险识别——尽早探测：
风险因素
风险概率
严重性
控制系统(2)
内控机制：
不相容职务的分离控制
授权批准控制
会计系统控制
预算控制
财产保全控制
风险控制
内部报告控制
电子信息技术控制
控制系统(3)
不相容职务：
批准授权
业务经办
财务审核
会计记录
财产保管
稽核检查
控制系统(4)
信息传递与反馈：
人人都应理解财务内控及自己的角色与责任
保护和鼓励探测违规行为
沟通内外(供应商与客户)信息
领导应鼓励纵向沟通
控制系统(5)
货币资金
实物资产
对外投资
工程项目
资产减值
采购与付款
销售与收款
融资
成本费用
担保
其他
控制系统(6)
“三大支柱”：*
采购与付款控制
财政部于2002年12月颁布的《内部会计控制—采购与付款》试行办法适应于国家机关、公司、企业与事业单位、社会团体和其他经济组织。
采购与付款业务的岗位责任制
确定相关部门和岗位的职责与权限
确保不相容岗位分离
不得由同一部门或个人办理采购与付款业务的全过程
采购与付款业务的不相容岗位
请购与审批
询价与确定供应商
采购合同的订立与审计
采购与验收
采购、验收与相关会计记录
付款审批与付款执行
岗位轮换
单位应根据具体情况对办理采购与付款业务的人员进行岗位轮换。
授权批准制度
确定审批人的授权批准方式、权限、程序责任和相关控制措施，以及经办人办理采购与付款业务的职责范围与工作要求。经办人有权拒绝办理审批人超越授权范围审批的业务。
专家论证
对重要和技术性较强的采购业务应组织专家进行论证，实行集体决策和审批。
程序与会计记录
单位应当按照请购、审批、采购、验收、付款等规定的程序办理采购与付款业务，并在采购与付款各环节设置相关的记录……
验收控制
“一般物品或劳务等的采购应采用订单采购或合同采购等方式，小额零星物品或劳务等的采购可以采用直接购买等方式。”[第十六条]
定金和预付账款
“单位应当建立预付账款和定金的授权批准制度，加强预付账款和定金的管理。”[第二十一条]
销售与收款
财政部于2002年12月颁布的《内部会计控制规范—销售与收款》适应于公司、企业和其他有销售业务的其他单位。
建立岗位责任制
确定相关部门与岗位的职责权限
不相容岗位分离
销售、发货和收款三项业务的部门或岗位应分别设立
信用管理
“有条件的单位应当建立专门的信用管理部门或岗位，负责制定单位信用政策，监督各部门信用政策执行情况。信用管理岗位与销售业务岗位应分设。”[第七条]
赊销业务
“赊销业务应遵循规定的销售政策和信用政策。对符合赊销条件的客户，应经审批人批准后方可办理赊销业务；超出销售政策和信用政策规定的赊销业务，应当实行集体决策审批。”[第十六条]
销售程序
销售谈判
合同订立
合同审批
组织销售
组织发货
销货退回
会计记录
销售谈判
“单位在销售合同订立前，应当批定专门人员就销售价格、发货及收款方式等具体事项与客户进行谈判。谈判人员至少应有两人以上，并与订立合同的人员相分离。销售谈判的全过程应有完整的书面记录。”[第十七条]
组织销售
“单位销售部门应按照经批准的销售合同编制销售计划，向发货部门下达销售通知单，同时编制销售发票通知单，并经审批后下达给财会部门，由财会部门根据销售发票通知单向客户开出销售发票。编制销售发票通知单的人员与开具销售发票的人员应相互分离。”[第十七条]
收款控制
“单位应当建立应收账款账龄分析制度和逾期应收账款催收制度。销售部门应当负责应收账款的催收，财会部门应当督促销售部门加紧催收。对催收无效的逾期应收账款可通过法律程序予以解决。”[第二十一条]
《内部会计控制—担保》
强调单位负责人对本单位担保业务内部控制的建立健全有效实施负责，规定不得由同一部门或个人办理担保业务的全过程，确保担保业务的不相容岗位相互分离与制衡，严禁未经授权的机构和个人办理担保业务，重大决策实行集体决策审批，重要担保合同的订立征求法律顾问或专家的意见。

企业内部控制: 理论与实务(ppt)