人力资源管理研讨(ppt)
人力资源管理研讨 Discussion HR Management
中铁一局.西安
2005.05.13

此次探讨的目的
此次探讨，我们的范围仅限于中国的企业
探讨的内容：
中国企业人力资源管理呈现何种特点？
中国企业所面临的人力资源管理的基本问题是什么？
如何构建适应时代要求的战略性人力资源管理系统（制度、机制、技术、流程）？
思考：公司究竟如何看待员工？



人力资源是什么？
人力资源是指公司人才的素质、知识、技能及工作意愿
人力资源是变动的观念，例如每个人的能力、知识具备有效期限，过期失效
人力资源具有成长性，人才技能是可以提升、改变的
人力资源管理与开发的基本概念
人力资源管理与开发：从企业发展战略,企业内外环境和人性特征出发，以充分发挥人力资源在企业资源系统中的作用为目标，进行人员管理方面的政策制定及实践。
人力资源管理对企业发展的意义
人力资源管理与开发是企业发展战略的重要组成部分
人力资源管理与开发是实现企业发展战略的重要保障
人力资源是企业资源系统中具有特殊价值的资源


人力资源管理的历史沿革
四阶段论：以科罗多拉（丹佛）大学的Wayne F. Casicio（1995）为代表，提出了人力资源管理发展的四阶段论，它具体包括：
第一阶段：档案保管阶段——20世纪60年代
第二阶段：组织需求阶段——20世纪70年代前后
第三阶段：组织职责阶段——20世纪70年代末和80年代
第四阶段：战略伙伴阶段——20世纪90年代

从传统人事管理迈向人力资源管理与开发
良好的人力资源管理的标志
确立人事相宜的人员配置体系
建立、健全有效的激励机制、监督机制和新陈代谢机制
要有科学的机构、岗位、编制和职能划分
培育以人为本，尊重个人的企业文化
高效率、高满意度、高成就感、合理的人力资源成本等

情景案例
孙英杰来到公司不到两个月，他刚从学校毕业，对工作怀抱着热情，也因为他年轻又好学，所以他常主动向同事请教问题。然而在来公司一个多月后，孙英杰逐渐抱怨工作做不来，请教同事问题，他们常不理不睬，他的上司陈经理又因工作忙碌常开会，没有关心及指导，孙英杰开始后悔到了这间公司……

案例教训
对人力资源要有正确认知，从选才、用才、育才、留才等各方面应有系统思考及做法；
主管要改变以往观念，认为新来的员工在工作上依靠自己历练就会提升能力，其实，常会浪费不必要的时间，且新员工心理挫折很大。
企业经营价值链
人力资源管理五大功能
HRM功能1：获取
运用科学的方法引入最合适的岗位人选。包括人力资源规划、招聘、录用
为达成组织策略目标，HRM部门根据组织结构，确定植物说明书与员工素质要求，制定与组织目标相关的人力资源需求与供给计划，在展开招募、选拔、录用、配置工作。
HRM功能2：整合
使员工间和谐相处、协调共事、取得团队认同；创造适合员工发挥其积极性、主动性、创造性的工作条件
主要工作包括：
对组织的认同，使员工有归宿感
组织中的人际沟通
冲突矛盾之调和与化解
HRM功能3：奖酬
针对员工对组织的贡献给与奖酬的过程
主要工作为依员工绩效表现，给予适当的工资、奖励、福利。籍以增进员工满意度，提高工作积极性与生产力
HRM功能4：调控
对员工的工作成果、劳动态度、技能水平等做出全面考核和鉴定，对企业的文化氛围、员工的士气等进行公平合理的调整、分析、评价与控制
主要工作包括：
有效的员工素质考评与绩效评估
依据考绩结果，进行员工的晋升、调动、奖惩、离退、解雇等
HRM功能5：开发
通过教育、培养、训练，促进员工知识、技能及综合素质得到提高，保持竞争力
包括对员工的教育、训练、发展、学习、历练等，侧重于增进员工的知识、技能与态度
区分直线经理与HR专业人员的责任
区分直线经理与HR专业人员的责任
区分直线经理与HR专业人员的责任
区分直线经理与HR专业人员的责任
区分直线经理与HR专业人员的责任
人力资源的五才管理
人力资源管理的问题与挑战


我国人力资源发展状况
大鹏一日同风起，扶摇直上九万里
民心所向，大势所趋
跟风而起，寄予厚望
望子成龙，大力补钙
宣传造势，功不可没
我国人力资源发展状况
壮志未酬身先死，常使英雄泪满巾
薪酬管理
职位描述
员工培训
绩效管理
操守风险控制
我国人力资源发展状况
乱花渐欲迷人眼，浅草才能没马蹄
如果说十年前大家还在为不知何谓先进的管理理念和方法而困顿不已，那今天很多人就会为观念和方法太多而备感迷茫
国际化经营管理思路与本土化渐进提升的矛盾
我国人力资源发展状况
激情总被雨打风吹去
工作本身所包含的“结构性”难题
企业内部对于人力资源理解的巨大分歧
包括老板在内的企业最高层对人力资源管理的不恰当干预
人力资源管理者在老板心中大多是随时可以与之“离婚”的老婆



构筑战略性人力资源管理运行系统
四大机制
牵引机制、激励机制、约束机制、竞争淘汰机制
六大系统
基于战略的人力资源规划系统、基于素质模型的潜能评价系统、基于任职资格的职业化行为评价系统、基于KPI指标的考核系统、基于业绩与能力的薪酬分配系统、基于职业生涯的培训开发系统
四大支柱
机制、制度、流程、技术
一个核心
价值评价与价值分配（考核与薪酬）
最高境界
文化管理

牵引机制
是指通过明确组织对员工的期望和要求，使员工能够正确地选择自身的行为，最终组织能够将员工的努力和贡献纳入到帮助企业完成其目标，提升其核心能力的轨道中来。牵引机制的关键在于向员工清晰地表达组织和工作对员工的行为和绩效的期望。
因此，牵引机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现：
企业的文化与价值观体系
职位说明书与任职资格标准
KPI指标体系
培训开发体系
激励机制
根据现代组织行为学理论，激励的本质是员工去做某件事的意愿，这种意愿是以满足员工的个人需要为条件。因此激励的核心在于对员工的内在需求的把握与满足。
因此，激励机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现：
薪酬体系设计
职业生涯管理与升迁异动制度
分权与授权系统

特别个案
如何使员工职业生涯开发有效落地
——职业生涯系统开发计划
传统与现代职业生涯比较
员工职业开发的基本概念
员工职业开发的意义
职业生涯传统的模式：
出于向上流动的考虑
今天的职业生涯开发更多关注于：
如何帮助员工实现职业成就和提高公司的生产率
并力求两者的有效统一
所以，员工生涯既包括向上流动，也包括横向流动，它包括能力培养、在岗充实、再培训、职务轮换等

职业生涯开发系统
职业生涯开发系统示例
监督约束机制
所谓的监督约束机制，其本质是对员工的行为进行限定，使其符合企业的发展要求的一种行为控制，它使得员工的行为始终在预定的轨道上运行。
因此，监督约束机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现：
心理契约与软约束
信息监督与目标责任监控
高压线与员工基本行为规范
以任职资格体系为核心的职业化评价系统
竞争与淘汰机制
企业不仅要有正向的牵引机制和激励机制，不断推动员工提升自己的能力和业绩，而且还必须有反向竞争淘汰机制，将不适合组织成长和发展需要的员工释放于组织之外，同时将外部市场的压力传递到组织之中，从而实现企业人力资源的激活，防止人力资本的沉淀或者缩水。
因此，竞争与淘汰机制主要依靠以下制度实现：
竞聘上岗制度与末位淘汰制度
人才退出制度（内部创业制度、轮岗制度、待岗制度、内部人才市场、提前退休计划、自愿离职计划、学习深造）
战略性人力资源管理的六大运行系统
基于战略的人力资源规划系统
基于素质模型的潜能评价系统
基于任职资格的职业化行为评价系统
基于KPI指标的考核系统
基于业绩与能力的薪酬分配系统
基于职业生涯的培训开发系统

综合性人力资源战略的实施框架

素质（Competency)是驱动员工产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合，是可以通过不同方式表现出来的知识、技能、个性与内驱力等。
素质是判断某个人能否胜任某项工作的起点，是决定并区分个人绩效好坏差异的个人特征。
绩效的一般定义
绩效（Performance)也称为业绩、效绩、成效等，反映的是人们从事某一活动所产生的成绩或成果;
不同的企业对于绩效有不同的理解
“绩效就是利润”
“绩效就是规模”
“绩效就是企业可持续发展的能力” ……
对于个人的绩效评价也有不同的说法
“绩效就是个人工作的成果”
“绩效就是个人工作的行为”
“绩效就是个人表现出来的素质”
……


考核结果和过程的比较
“潜能”论：“绩效”=“做了什么” +“能做什么”
实际收益&预期收益
将个人潜力、能力纳入绩效评价的范畴
绩效评价不再仅仅是追述过去、评价历史的工具，而更在于关注未来
适合知识性员工，创新性的工作

“全面绩效”观点
绩效是由人的潜能（资质）、潜能发挥（行为）、潜能发挥效果（结果）共同作用的过程

素质构成要素的特点
相对于知识、技能，素质要素中的潜能部分难于通过后天培养，花费较高且效果不佳。
素质与高绩效的关系
素质的分类
素质的分级

职位分析又称工作分析、岗位分析、职务分析
职位分析是人力资源管理的一项核心基础职能，它是一种应用系统方法，收集、分析、确定组织中职位的定位、目标、工作内容、职责权限、工作关系、业绩标准、人员要求等基本因素的过程。
核心是解决“某一职位应该做什么？”和“什么样的人来做最合适？”的问题
主要成果为职位说明书与任职资格
职位评价的基本方法
基于业绩与能力的薪酬分配系统













战略性人力资源管理运行系统的四大支柱
制度：科学化、系统化的制度设计，建立理性权威
机制：引入机制，使人力资源管理始终处于激活状态，
核心是竞争淘汰机制、激励机制、评价约束机制
流程：使员工为客户，以客户为导向建立人力资源的业
务流程体系，打通人力资源业务流程与企业其他
核心流程之间的关系
技术：研究、引进、创新人力资源的管理技术，运用人
力资源技术，提高人力资源开发与管理的效率
战略性人力资源管理运行系统的一个核心
战略性人力资源管理的最高境界
企业文化是在一个企业的核心价值体系基础上形成的，具有延续性的共同的认知系统（形成组织效能的群体意识形态）。这种共同的认知系统使员工之间能达成共识，形成心理契约，使每一个员工指导企业提倡什么，反对什么，怎样做才能符合组织的内在规范要求，怎么做可能会违背企业的宗旨和目标。
形成组织效能的——共同认知系统
大家都能认可的——习惯性行为方式
隐含在价值观背后的——基本假设系统
企业成员间达成的——团队心理契约
文化—建立员工成长的动力机制
创造性动机 约束性动机
最后，需要说明的是…
客观认识“经营”和“管理”的相互关系
客观认识人力资源管理者本身的角色
跳出人力资源业界的圈子，从其所处环境的高度来反观人力资源管理
破除对大牌企业“人力资源”的迷信，力求“人力资源哲学”的突破
人力资源管理者如何规划自身的职业生涯
密歇根商学院人力资源管理者的素质模型
密歇根商学院提出的新一代人力资源管理者的素质模型
人力资源经理六维胜任模型


人力资源管理研讨(ppt)