如何持续管理你的团队(ppt)
如何持续管理你的团队HOW TO MANAGE YOUR TEAM
引 言
记者：你觉得你今天能够成功地奇迹般地站起来，最终得益于什么？
史玉柱：
“两方面，一个是我这些年所经受的挫折和教训，这是我最富贵的财富；
第二是这个团队。我身边的几个骨干，在最困难的日子里，好几年没有工资，他们一直跟着我，我永远感激他们。脑白金问世之前，我吃不准，问他们，'行吗？你们觉得有戏吗？ '他们只是给我非常肯定的回答行，没问题，肯定行。 ”

大 纲
管理团队概述
有效团队的标准
管理团队的外围
管理团队的本身
管理矛盾
成为有效的团队
管理团队概述
大多数经验丰富的管理者认为他们的成功来自于他们能建立有效的团队
管理团队:
管理下属的整体绩效(特别是直接下属),而不是管理每个人的绩效
整体绩效应该大于每个人的绩效的汇总
团队的定义
团队是由员工和管理层组成的一个共同体
该共同体合理利用每一个成员的知识和技
能协同工作，解决问题，达到共同的目标

团队的构成要素
目标(Purpose)
人(People)
团队的定位(Place)
权限(Power)
计划(Plan)

团队形成的过程
团队的三阶段模型
一位经理的困惑
误 区
管理人的责任就是和每个下级处理好人际关糸
管理团队就是管理好每个人
集中大部分精力管理每个人的绩效
对少数个别的下级花大量的时间,而对其他下级花的时间可能就相对少的多
很少依赖集体讨论来解决问题
涉及团队整体的事情只是通过个人的方式解决的
管理者的发现
建立团队的必要性
快速发展的全球市场和竞争激烈的环境,对管理者绩效的要求越来越高
设计一个组织并进行管理,使之灵活.快速.高效,支持,授权,下属更多参与领导.
逐渐从以个人方式解决问题转变到和所有与解决问题.实施行动有关的人员集体解决问题
没有团队工作,就不能制定和实施高质量的决策性
什么是有效的团队?
团队的产出(例如决策.产品.服务)是否符合使用者的要求?
团队的产出:决策.产品.服务
使用者的要求:数量.质量.创新性.及时性
在团队中的工作经验是否对个人的福利和发展有利?
团队是否能提高成员未来共同学习和工作的能力?
成员的隐藏日程

培养下级对工作的责任感
如何管理一个有效的团队
管理团队的外围:
关注竞争环境
与那些团队需要与之相互依靠的组织处理好关糸
管理团队本身:
设计团队
在工作过程中提供支持
管理团队的外围—关注竞争环境
及时监控将要依靠的主要外部因素的动态:
客户,供应商,竞争者,规章制度,金融市场,媒体
建立并维护与一些关健的外部组织的沟通
与那些团队外部而又是组织内部的人处理好关糸
指上级管理者,其它部门或领域的同行
必须了解整个组织的权力动态
让他人了解团队的结构,制度或政策

管理团队本身
设计团队
安排工作日程
选择团队类型
团队的组成和结构
在工作过程中提供支持
形成团队文化
做好团队教练
安排工作日程
日程必须可行且具有挑战性
保证团队成员理解并认识到他们属于一个团队—遵守共同的日程安排
授权团队成员共同制定日程安排越多,团队成员就越会对工作负责
执行工作安排的具体方法不必规定得太细


团队的类型
棒球型团队
足球型团队
网球双打型团队
棒球型团队
每个人都有自己的位置,并且很少离开
每个成员可以明确地对自己绩效负责
通过培训开发来发挥他们的最大潜能
成员之间联糸较少
每个职位都可以配备一个明星
外科医生小组或亨利福特的装配线

足球型团队
成员有各自的位置,但有一个共同的“乐谱”必须遵守
无论中提琴演奏得多么糟糕,双簧管也无法对它弥补
团队成员把自己做为团队的一部分
交响乐团,抢救心脏病患者的急诊小组
日本汽车设计团队:工程,制造和市场人员并肩工作
网球双打型团队
成员有一个基本的而不是固定的位置
只有团队才能产生绩效;成员只能自己做出自己的贡献
团队成员与他的队友进行互补
即席创作的爵士乐队或自我管理的生产团队
团队的组成和结构
成员的选择:
一个团队的实力是由它最薄弱的部分决定的
应该寻找具有互补的经验.技能和风格的成员
成员相似的团队与相异型的团队
高效
创造性
团队的工作制度和运营
方针:
责任,作用,工作汇报关糸,工作程序
关注团队任务
成员的选择
在工作中提供支持
避免工作过程中的损失
协同效应:价值增殖>管理成本
形成团队文化
做好团队的教练
形成团队文化
团队文化:
团队成员无意识形成的,认为是理所当然的,共同的信仰和观点
团队规范,惯例,价值观
团队规范:
权力和影响力的分配
团队的沟通方式
哪些讨论主题是合法的
冲突怎样解决
做好团队教练----是教练而不是指挥
管理者常常过于相信团队成员如何有效地协同工作.
实际上,团队成员可能根本不知道他们如何完成工作
团队成员可能具有完成任务必要的技术和专业知识,但是没有人员管理和人际交往的能力
管理者的目标不应该只是简单的建立和维护团队,而是不断地提高它的功效
管理矛盾
个人差异与集体观念,集体目标兼容
鼓励团队成员之间的相互支持和相互冲突
关注绩效并兼顾学习和发展
在管理者权威和团队成员的判断力和自治之间取得平衡
关注三角关糸

管理三角关糸
你太注重你作为整个团队管理者的角色
你忽了一些成员的感受,他们认为自已的贡献没得到承认
你过多注意和每个团队成员的个人关系
一些团队成员认为他们可以代表你在团队中的权威,他们是团队真正的领导
使团队协同工作很困难
你判断他们不能协同工作的原因是乐忽略了团队的整体性
管理团队的方法
好团队带来快乐和幸福
如何持续管理你的团队(ppt)