人才招聘与选拔-课程讲义(ppt)
人才招聘与选拔 ——课程讲义
欢迎辞
相互认识：（10-15m）
说明：（1）是否具备招聘和选拔方面的经验？
（2）如何看待和认识这项工作？（可从招聘者和应聘者两个方面谈）

课程介绍
《招聘与选拔》这一课程是通用管理能力认证项目（综合级）课程中第三主题模块“资源使用管理”中的核心课程之一。与《招聘与选拔》同一主题的课程还包括《财务管理》和《信息管理》。

人力资源与自然资源究竟有什么不同？与所有者主体的不可分离性；用进废退的时效性;开发利用的特殊性：人力资源运用的三种状态；对依附在个体身上的资源，企业、社会如何有效开发？单靠外力（外部因素）很难启动开发。人力资源要靠本人启动，不及时启动就会消失甚至产生负效用。要靠制度和机制，要营造良好的环境来激发人的内在潜能。

管理学家汤姆-彼得斯说：企业或事业惟一真正的资源是人，管理就是充分开发人力资源以做好工作。
美国钢铁大王卡内基曾说过：你可以剥夺我的一切：资本、厂房、设备，但只要留下我的组织和人员，四年以后，我将又是一个钢铁大王。人员对于企业成功之重要，由此可见一斑。
人力资源的特性；人力资源管理的职能

吸引、录用、保持、发展、评价、调整构成人力资源管理的基本职能，如果将人力资源管理看成是一个动态系统的话，那么人员的招聘与录用工作就可称为人力资源管理系统的输入环节。

人员招聘与选拔直接影响企业、组织人力资源的输入和引进质量。如果人员招聘与选拔的质量高，将会促进组织健康、快速、高效的发展，更好地实现组织的战略与发展目标。相反，如果人员招聘与选拔的质量较低，或录用人员不符合组织要求则会阻碍组织的发展。

在组织需要用人的时候找不到适合的人选，这对企业组织的正常发展极为不利，所以人员招聘与选拔将随着企业组织的发展在人力资源管理中占有越来越重要的地位，人员招聘与选拔的成功与否将直接影响一个组织的兴衰成败。

本专题目的就在于帮助你更有效地在组织中进行招聘和选拔活动，把恰当的人安排在恰当的工作岗位上。
有效地在组织中进行招聘和选拔活动必须以下述两项工作为基础：一项为企业人力资源规划和招聘规划工作，另一项是岗位分析工作。有了这两项工作作为基础，企业才可进入科学的招聘和录用工作的操作阶段。

思考和讨论：还有哪些因素影响招聘和选拔活动的有效性？
学习目标
确定招聘和选拔过程的基本要素
评估招聘是否是填补职务空缺的最可行选择
为需要招聘的职位撰写一份有意义的、合乎实际的职位说明书
确定把候选人吸引到给定职位的最合适的方法
探讨选拔最合适的候选人的一系列方法
采取某些手段保证新雇员能有一个积极的开始
时间安排
一、古人云：“国有三不祥，夫有贤而不知，知而不用，用而不任”。如果不了解组织中是否存在贤者，或有贤者而不用，或用而不给以委任相应的职务，那么不仅说明这个组织的领导人是“蠢才”，而且还证明这个组织因此而没有前途。

二、原则
公平竞争（公平性）
符合国家政策法规（合法性），避免“人才官司”
控制招聘成本（经济性）

三、招聘本质上是一个双向选择和人事匹配过程
人事匹配是组织和个人间动态结合的过程。其中工作（职务）分析具有重要的意义，组织是按照工作分析的结果去选择员工的

人事匹配的四个方面
每个工作岗位都有其特殊要求
个人胜任某一岗位，必须具备相应的知识、能力、才干，还要有动力
如何把岗位特征同个人特征对接，有一个匹配适宜度问题
对每一个人事匹配来说，都意味着某种结果：雇佣关系长短；工作业绩好坏；个人满意度高低。
招聘与选拔的重要性
对于管理人
对于组织
错误并不是一个备选项（代价）
前进的唯一方式
选拔过程
决定招聘是否必要
分析该职务
写一份职务说明或任职资格，以及人员规范
确定最合适的申请和选拔方法
确定如何吸引候选人
筛选并从申请表中挑选供最后考虑用的候选人名单
举行选拔面试或活动
做出决定并发出通知
搜寻证明
吸收并培训新员工(练习3)
管理人的角色
从一开始就参与其中
非常清楚地知道团队需要达到的目标
清楚所需要的技能和素质
详细了解该职务，以及胜任该工作所需要的技能
　　　　　　
管理人可能犯的错误（Ｐ８）

立法规定
种族
性别
残疾
出身
婚姻状况
家庭责任

台湾有位学者写了一本书《管理的智慧和艺术》（福建科技出版社，1985），有一节谈到婚姻和事业的关系。一般来说，企业界在任用高级主管时，都相当重视他的婚姻状况。要调查配偶的背景、受教育程度、健康状况及婚姻和谐与否。

一般考虑（1）是否结婚？已经成家的人要比尚未成家的人让别人觉得可靠而有责任感。（2）家庭生活是否和谐幸福？（3）丈夫因公事所做的事情，妻子是否谅解？如外出、应酬、加班等（4）是否曾经离婚？
　
一位企业家曾说过：一个男人如果连终身大事都不具备正确的眼光，又怎么能够在事业上作出正确的判断？
你的看法是什么？

主要法规
1、《人才市场管理规定》 （人事部 国家工商行政管理总局）
2、《劳动力市场管理规定》
3、《招用技术工种从业人员规定》 中华人民共和国劳动和社会保障部令第6号

相关内容
１、《人才市场管理规定》
　　第二十五条 用人单位可以通过委托人才中介服务机构、参加人才交流会、在公共媒体和互联网发布信息以及其他合法方式招聘人才。
第二十六条
用人单位公开招聘人才，应当出具有关部门批准其设立的文件或营业执照（副本），并如实公布拟聘用人员的数量、岗位和条件。

　　用人单位在招聘人才时，不得以民族、宗教信仰为由拒绝聘用或者提高聘用标准；除国家规定的不适合妇女工作的岗位外，不得以性别为由拒绝招聘妇女或提高对妇女的招聘条件。
第二十七条
　 用人单位招聘人才，不得以任何名义向应聘者收取费用，不得有欺诈行为或采取其他方式谋取非法利益。

２、用人单位不得招聘下列人员:
（1） 正在承担国家、省重点工程、科研项目的技术和管理的主要人员，未经单位或主管部门同意的；
（2） 由国家统一派出而又未满轮换年限的赴新疆、西藏工作的人员；
（3） 正在从事涉及国家安全或重要机密工作的人员；
（4） 有违法违纪嫌疑正在依法接受审查尚未结案的人员；
（5） 法律、法规规定暂时不能流动的其他特殊岗位的人员。

3、职业资格准入制（《招用技术工种从业人员规定》）
为什么正确做法非常重要
可以从更多的人群中进行选择
克服狭隘视角
士气提升
维护在公众中的形象
避免法律方面的问题
确保平等机会
确保公司的机会平等政策
亲自参与到招聘和选拔过程的每一步
确保每个招聘人员都清楚招聘包括哪些内容
寻找方法扩大接触面
寻求使你的组织更有吸引力的方法
考虑招聘方式的改变

组织离职面谈
确定雇员离开的真正原因，并为接下来的招聘做准备工作


内部提升
优点：（1）利于鼓舞士气、提高工作热情，调动组织成员的积极性。能力、知识+空缺的管理岗位----组织发展------组织忠诚。（2）有利吸引外来人才，为新来者提供了美好的发展前景。（3）有利于保证选聘工作的正确性，候选人在组织中工作的时间越长，组织越有可能对其进行全面深入的考察和评估。（4）有利于被聘者迅速展开工作

缺点：（1）引起同事的不满。路易十四曾说：每当我给人一个空缺，就会使100个人不满，使一个人忘恩负义。（《首脑论》133）
（2）可能造成“近亲繁殖”
为此，要不断改进考核制度和方法，加强对管理队伍的教育和培训。
考虑你的备选方案
从内部提升
调遣
超时工作
弹性工作

在企业内部招聘
条件
在员工发展上投入大
缺陷
雇佣机会不平等
提升过快，超过能力
人才会被旧的部门挽留



弹性工作制
　　所谓弹性工作制是指在完成规定的工作任务或固定的工作时间长度的前提下，员工可以自由选择工作的具体时间安排，以代替统一固定的上下班时间的制度。

　　弹性工作制是60年代由德国经济学家提出的，当时主要是为了解决职工上下班交通拥挤的困难。从70年代开始，这一制度在欧美得到了稳定的发展。

目前弹性工作制有多种形式：
（1）核心时间与弹性时间结合制。一天的工作时间由核心工作时间（通常5-6小时）和环绕两头的弹性工作时间所组成。核心工作时间是每天某几个小时所有员工必须到班的时间，弹性时间是员工可以在这部分时间内自由选定上下班的时间。

（2） 成果中心制。公司对职工的劳动只考核其成果，不规定具体时间，只要在所要求的期限内按质量完成任务就照付薪酬。
（3） 紧缩工作时间制。职工可以将一个星期内的工作压缩在二、三天内完成，剩余时间由自己处理。职工上班时间减少，可以节省交通费，提高公司的设备利用率。

　　弹性工作制比起传统的固定工作时间制度，有着很显著的优点。弹性工作制对企业或组织的优点主要体现在：（1）弹性工作制可以减少缺勤率、迟到率和员工的流失。（2）弹性工作制可以增进员工的生产率。 （3）弹性工作制增加了工作营业时限，减少了加班费的的支出 。

　　弹性工作制也具有一定的缺陷，
　　首先，它会给管理者对核心的共同工作时间以外的下属人员工作进行指导造成困难，并导致工作轮班发生混乱。
　　其次，当某些具有特殊技能或知识的人不在现场时，它还可能造成某些问题难以解决，同时使管理人员的计划和控制工作更为麻烦，花费也更大。
　　另外，许多工作并不宜转为弹性工作制，例如，百货商店的营业员、办公室接待员、装配线上的操作工，这些人的工作都与组织内外的其它人有关联，只要这种相互依赖的关系存在，弹性工作制通常就不是一可行的方案。

　　推行弹性工作制也需要一定的条件。首先，该项工作能进行精确的个体工作绩效（质量、数量）的考核；其次，企业的生产工艺流程和技术规范应能允许该工作实行弹性工作制；第三，企业具有较严密的管理规章制度进行保证；第四，各级企业管理人员，包括基层管理人员具有较高的管理水平，而且支持这一变革措施；最后，职工对这一制度有足够的认识和理解。
弹性工作的优点
改善经营成果
提高士气和生产率
提高员工投入程度和工作热情
弹性工作的常见形式
弹性时间
职务共担
学期时间工作
年度工作时间
自愿减少工作时间
在家工作
各种方法的优缺点

职务分析的重要性

概念：
职务分析，是对职务（工作）内容和形式的调研描述，其目的是对职务（工作）进行规范和确认，为职务管理提供基础。
1、职务调研的两个角度：
（1）从职责要求出发，分析和解释
（2）从实际工作出发，概括、实验、整理

泰罗、明茨伯格所做的工作
泰罗：每个工人的工作要素，迟早都要绝对地成为进行精确、准确的科研题目。分析重点：工人；方法：实验。在此基础上写出《科学管理原理》（1911），提出提高生产效率的系统化管理思想。

明茨伯格：分析重点：经理人员；方法：调查、面谈、查工作日志。出版《经理工作的性质》（1973），提出经理角色理论。

2、工作描述
指对工作调查的结果进行总结和调整，并加以规范性界定，用以说明工作目的、工作内容、职责权限、工作关系、工作环境等
具体包括1）.职务名称及主要任务；2）职务的工作关系（业务、上下级关系） 3）职务的主要职责和权限；4）工作的步骤及所需设备；5）职务的工作环境和条件
应该包括哪些人
人事主管
该职位的人
部门经理
其他同事
客户或供应商
需要分析出什么
该职务的目的
该职位上的职员需要的任务与职责
有效的工作表现所需的技能、知识和能力
用来衡量工作表现的指标
职务分析的方法
观察
日记和日志
职业分析面谈
关键事件技术
轮换式方格
项目清单/详细目录

职务分析面谈问题样本
（1）请问你的姓名、职务名称、职务编号是什么？
（2）请问你在哪个部门工作？你的直接上级是谁？
（3）请问你主要做哪些职务？可举一些实例。
（4）请你尽可能详细地讲讲你昨天一天的工作内容。
（5）请问你对哪些事情有决策权？哪些事情没有决策权？

（6）请讲讲你在工作中需要接触到哪些人？
（7）请问你需要哪些设备和工具来开展你的工作？其中哪些是常用的？哪些只是偶尔使用？你对目前的设备状况满意吗？
（8）请问你在人事审批权和财务审批权方面有哪些职责？可以举些实例。
（9）请问做好这项职务需要什么样的文化水平？需要哪些知识？需要什么样的心理素质？
（10）如果对一个大专学历层次的新员工进行培训，你认为需要培训多长时间才能正式上岗？

（11）你觉得目前的工作环境如何？是否还需要更好的环境？你希望哪些方面得到改善？
（12）你觉得该工作的价值和意义有多大？
（13）你认为怎么样才能更好的完成工作？
（14）你还有什么要补充的？

定义
“一个人的潜在特质，最终将导致某一工作上的有效的和/或出众的表现。” 来源：Boyatzis (1982)
“竞争力的概念结合了知识与技能，而知识和技能将通过工作表现得到评估。”来源：Beardwell 等 (1997)
使用的优势
竞争力方法给予公司在招聘上更大的灵活性
竞争力考虑了一个公司的结构变化
在选拔阶段，竞争力同样提供了一个框架
FCO（外交部门）的竞争力
组织好自己的工作
管理员工和资源
经受住海外生活的艰苦
处理优先权的冲突
同其他人打成一片
搞清复杂信息的含义
写出重要的/感觉敏锐的文档
利用电脑和信息技术
迅速做出好的决策
实际地解决问题
竞争能力的分解


职务说明书及其重要性
讨论：怎样才能使组织里的每一个人发挥作用？
前提：组织存在的合理性，明确的组织目的和目标（现实性、层次性、可计量性）；

人与事（工作）相匹配，合适的人做合适的工作，这需要明确界定职务目的和任务（实际必须做哪些事）以及担任某项职务的人必须具备的知识、技能、态度。

例，司机要懂交通规则（知识），会开车（技能），认真礼貌地开车（态度）。态度是否可以改变，如何改变。
态度：个体对客观世界中的各种事物所具有的一种倾向性，如对宗教，对饮酒。态度具有连贯性和非逻辑性，如对电子垃圾的恐惧，同时自己却希望自己拥有更多的电子产品

人的变化层次及其所需时间和涉及难度：
群体行为
个体行为
态度
知识
还应规定担任某一职务的人的权力和权限。以上构成职务说明书的主要内容。

海尔的OEC管理模式：
人做事的最大毛病：不认真、不到位
对策OEC
O—OVERALL，全面的
E—EVERYONE，EVERYTHING，EVERYDAY，每个人，每件事，每一天
C—CONTROL AND CLEAR，控制和清理

含义：全方位地对每个人每一天所做的每件事进行控制和清理，做到日清日毕，日清日高。
OEC 方法可概括为五句话：总帐不漏项，事事有人管，人人都管事，管理凭效果，管人凭考核。（海尔中国造）

职务分析的五个流程：
1、职务分析的计划阶段
（1）明确职务分析的目的。首先要明确职务分析的目的是什么，统一组织的思想。
（2）获得企业（组织）高层管理者的支持。这是推进职务分析工作的前提。
（3）.建立职务分析团队。

2、职务分析的设计阶段 在设计阶段主要解决如下几个问题：
（1）划分职务分析中的角色。即总经理、人力资源经理、直线经理、员工等在职务分析中各自扮演什么样的角色，通过角色划分，明确各自的责任，使职务分析落到实处。
（2）.选择职务分析的方法。
（3）设计必要的分析工具。工具即是所使用的表格。应设计相关的表格，并说明填写方法和注意事项，以减少分析工作中可能出现的麻烦

3、信息的收集和分析阶段
4、职务分析结果的表达阶段
将所收集的信息经过多次讨论和分析之后，以职务说明书的形式确立下来。主要包括两部分内容：职务内容和任职要求。 职务分析人员编写的职务说明书必须要得到工作者及其上级主管的认可。一般情况下，定稿前应征求相关部门主管的意见。
5、职务分析的运用阶段

职务说明书是用文件形式来表达职务分析的结果，其基本内容包括工作描述（职务说明）和任职说明（人员规范）。工作描述一般用来表达工作内容、任务、职责、环境等，而任职说明则用来表达任职者所需的资格要求，如技能、学历、训练、经验、体能等。
职务说明的重要性
它来自于一次全面的职务分析
精确地指定了该职务都包含哪些内容
它对于建立人员规范十分重要
它还可以被用来作为招聘广告的基础
一份好的职务说明将包括：
职务名称
公司地点/部门/领域
职务级别，如果相关的话
职务总体目标
汇报对象
需要向该职务的从业人员汇报的雇员的职位
该职位的主要任务和责任
其他重要信息，如特殊工作条件
发布日期
撰写职务说明时的要点
核对没有夸张该职务的重要性和范围
确保在性别、年龄、婚姻状况或残疾上不存在歧视
确保所用语言对于公司外部人来说清晰易懂
核对说明中不包含行话、缩写或缩写词，尽可能的少用技术名词
确保所针对的读者们很容易理解它
建立人员规范的模型
人员规范中包括的信息
技能要求，诸如规划、沟通和团队工作
知识要求，诸如利用电脑工作的能力、进行统计和报告撰写
经验，如先前的工作性质以及相关兴趣
教育性资格证书，职业资格证书，技术性技能
特殊要求，如轮换工作，有效的驾驶执照，工作的体力要求
撰写人员规范时的要点
与职务说明直接相关
基于能力的，符合该职务的要求
实际与工作绩效相关的
清楚地被定义
可计量的和/或可观察的
确保所涉及到的每一个人同意
根据理想和实际的需要制定权重
你所选择的标准应该是有道理的

练习9（P28）
起草职务说明书
起草自己的职务说明书

申请表的优点
可以检验不同候选人对于所提供的职务的适宜性
简历很少专为你所提供的职务而制作
因而简历可能会提供根本没有任何相关性的信息

申请表上的详细信息
申请的职务
姓名，地址，电话号码（家中的和工作单位的）
之前的雇用——雇主姓名及地址，职务名称，从事该职位时间，主要的任务/责任，工资
教育，资格证书附带取得日期
其他相关技能，经验，兴趣
两位证明人的姓名和地址
需要注意的问题
表格的产生是专业的——为公司传达一个正面的形象
表格没有错误和行话
有足够的空白让人填写他们的回答
表格清楚地表明了需要何种信息
关于该职位的所有相关方面都被覆盖到了
不包含任何可能是歧视性的或是攻击性的内容
有用来签名和在表格上注明日期的空白
一种不同的方法——biodata
Biodata是传统申请表的一个变种
它包括一系列的多选问题
某些要求照实回答，其他则是关于偏好、价值和态度
候选人的回答将与该职务的理想回答相对照

使用招聘广告的要点
能够最大程度地扩大可选择范围
能给你的公司带来一个正面的形象
专业机构将为你提供专业协助
综合时间、职务、目标市场及预算考虑
需要确保原稿不含有任何歧视
使用什么媒介
需要事先了解什么
该报纸的发行量数字和/或读者人数简介
该报纸的地理覆盖范围
现有的可为你的职务做广告的最佳日期
你的广告将出现在哪一个版面上、哪个位置上
相关成本
在准备广告的过程中，你可以得到何种协助
该刊物是否与某些广告代理机构有联系，从而可为你节约成本
是否需要委托代理机构
依赖于很多因素：
工作所属的层次
你的预算
你在招聘广告方面的个人经验
使用代理机构看似一个昂贵的备选方案，但在长期可能是划算：
他们可能能够为报纸上的空间取得折扣
他们具有制作和安置专业广告的经验
广告需要关注的三方面
大小
大小决定了你可用的字数以及你采用的标题的格式
风格
风格与广告在版面上看起来的感觉有关。它包括下面这些因素：布局、字体、视觉形象、色彩
内容
招聘广告的内容
公司名称
地点，规模和简要的公司详细资料
职务名称和基于职务说明的基本信息
所需的技能和特质，基于人员规范
任何必要的资格证书
工资及其他福利
工作时间和提供的任何弹性工作
怎样，哪里和向谁申请
截止日期
电话号码附带传真或者电子邮箱地址

外部专家的帮助
互联网
就业机构
招聘顾问
新职介绍顾问
猎头
需要向外部机构提出的问题
“你认为什么样的结果才是成功的？”
“你如何为一个类似我们这样的公司/空缺吸引候选人？”
“你对我们的企业了解多少？”
“谁将代表我们做事，他们的经验如何？”
“此人将花费多少时间用于我们的搜寻？”
“如果我们的关系看起来不是很有效的话，我们可以向谁申诉？”
“我可以得到你们曾为之工作过的其他公司的证明吗？”
“成本将为多少，费用将如何计算？
独立自主进行招聘
就业中心
地方劳务市场
与社区和机构合作
内部市场

作用和注意事项
筛选和分类可以减少收到的申请的数目
得出一份易于管理的最终候选人名单
确保所有候选人都参与了过程的每一步
清楚地定义选拔标准，避免偏差

一、人员筛（初）选的标准
人员筛（初）选必须有明确的标准。标准不一样，选择结果也不一样。（案例）

例如，企业界长期习惯用生产成本和利润作为业绩标准，财务人员喜欢把它叫做会计标准。但有一种观点认为，这是一个没有参照系，没有机会成本计算的标准。20世纪70－80年代以来，发展起一些新的财务评价方法，其中的核心概念是资本成本和现金流量。

什么是资本成本？假设你投资生产电脑，辛辛苦苦一年获得10％的回报时，上证180指数（或深证100指数）上升30％，你能说经营成功吗？因为你只要购买指数基金，就可以当一年的甩手掌柜，并得到3倍的回报。

什么是自由现金流量？1891年，美国运通开始发售旅行支票，过了一年，当时的总裁杰西.法戈才开始意识到这样做的好处。旅行支票从购买到兑现有个时间差，这期间等于美国运通得到了一笔无息贷款而且是现金。据1995年的数据，美国运通每天有60亿美元的这种无息贷款，或者称为现金流供它支配。

2、如何确定衡量人才和选拔员工的标准
要把品德、知识、能力和业绩作为主要标准，不唯学历、职称、资历、身份，不拘一格选人才。可通过看简历、测试、面谈了解过去的工作和未来潜力。

坚持实践标准，党政人才重在群众公认，企业经营管理人才重在市场和出资人认可，专业技术人才重在市场和出资人认可
具体标准因决策问题不同而千差万别，基本要求有两条。第一要适当，最优难得，满意即可；第二，运用时要采用同一标准或综合标准。不用同一标准等于没有标准。

二、测试：心理测试；知识考试；情景模拟
（一）心理测试。
1、什么是心理测试？
通过一系列的心理学方法来测量被试者的智力水平和个性差异的一种科学方法。

2、主要类型
从内容划分：
（1）智力测验。智力是指人类学习和适应环境的能力，包括观察能力、记忆能力、想象能力、思维能力（概念、判断、推理；辩证思维）。智力高低直接影响到一个人在社会是否成功。智力的高低以智商IQ来表示，正常在90-109之间。
（2）个性测验。个性是指一个人比较稳定的心理活动特点的总和，包括性格、兴趣、爱好、气质、价值观等

形式划分
笔试：是要求被试者根据项目的内容把答案写在纸上，以便了解被试者心理活动的一种方法。
（2） 心理实验。例，霍桑实验指1924—1932年在美国西方电器公司的霍桑工厂，为测定有关因素对生产效率的影响程度而进行的实验。包括：照明实验（第一阶段）、福利实验、访谈实验、团体实验。梅奥参加了第二阶段的实验。
（3） 仪器测量。测谎仪

（二）笔迹分析。
对求职者笔迹进行一些特定要素的分析，现在也正成为一种时尚。由此可判断出书写者的性格、能力、思维方式、心理素质、工作作风、主要优缺点以及是否符合某一岗位的职业要求，为单位挑选出最适合的人选，或结合某些职业的要求，为个人提供择业指导。这一技术已在国外广泛应用并具有很高参考价值。

（三）“情景模拟”。具体有公文处理；接待来访者；角色扮演
具体做法是，应聘者以小组为单位，根据工作中常碰到的问题，由小组成员轮流担任不同角色以测试处理实际问题的能力。整个过程由专家和公司内部的高级主管组成专家小组来监督进行，一般历时两天左右，最后对每一个应试者做出综合评价，提出录用意见。

“模拟测验”的最大特点是应聘者的“智商”和“情商”（情商指一个人认识自己及别人的情感、需求并对其进行控制、协调和管理的能力）都能集中表现出来，它能客观反映应聘者的综合能力。
确保筛选过程公正
筛选和分类所涉及到的人员具有统一的标准
根据必要标准来筛选最终候选人名单
太多申请人满足必要标准时，使用理想标准
需要决定一名申请者是否应该被通知
明确之所以被通知或没有得到通知的原因
集体决定最终的候选人名单
记录拒绝候选者的理由
分析申请人过少的原因
职务说明是该职务的真实反映吗？
人员规范清晰地与职务说明相匹配吗？
对于该职务、所要求的技能水平和/或市场条件的工资过低吗？
你广泛地为该职务做推销了吗？
广告给人留下一个该公司和工作的正面而实际的印象了吗？
在筛选出正确的候选人过程中使用了必要的标准吗？
对于申请表的处理是及时并有效率的吗？

测试的要点
测试必须考察它所声称的测试内容——测试必须是有效的
测试必须给出一致的结果——测试必须是可信的
测试必须容易实施和评分
所有参加者必须都清楚了解测试的目的
测试必须是成本划算的
测试必须不能是歧视性的
可以选择的测试种类
能力测试
能力倾向测试
可训性测试
人格测试
工作抽样测试
各种方法的效果


为什么要面试
对求职者来说，面试的目标是在限定时间内向招聘人员推销自己。同时也通过面试去了解所应聘公司及工作性质，看看是否与自己的期望相符。

对招聘人员来说，主要是
查核：透过问答，了解应聘者提供的资料及推荐书上的意见是否可信
观察：面对面观察申请人的仪容、态度、谈吐等
测验：用各种办法评估应聘者的性格、才能及知识等
判断： 考虑申请人是否有能力及诚意担当此职，并是否适合在该公司工作。

什么类型的面试
一对一的面试很常见，你会发现它们很适合那些无技能或是半技能的职务，困难在于一个人要做出所有的决定
大多数情况下，尤其是管理类、技术性的和新的职务，面试小组将是最佳的。它不仅扩大了决策过程，看起来也很公平
尽管如此，团体面试也有其问题。比如，小组成员可能不清楚它们自身的任务，也不了解如何向候选人提问。此外，某一面试者可能试图操控面试
面试前必须认真准备
面试的步骤
欢迎候选人
收集你需要的详细资料
记录相关信息
回答候选人的问题
结束面试
达成决议

提问的技巧
探查性问题
反馈性问题
假设性问题
鼓励性问题
结束性问题

面试中常用的提问方式有以下几种：
　　1、连串式提问。
　　向面试者提出一连串相关的问题，要求应试者逐个回答。这种提问方式主要是考察面试者的反应能力、思维的逻辑性和条理性。 　　例如："你在过去的工作中出现过什么重大失误？如果有，是什么？从这件事本身你吸取的教训是什么？如果今后再遇到此类情况，你会如何处理？"

2、开放式提问
　　所谓开放式提问，就是指提出的问题应试者不能使用简单的“是”或“不是”来回答，而必须另加解释才能回答清楚。因此，主考官提出的问题如果能引发面试者给予详细的说明，则符合"开放式提问"的要求。

４、清单式提问
　　除了提出问题外，还给出几种不同的可供的选择的答案。目的是鼓励应试者从多种角度来看这个问题，并提出了思考问题的参考角度；比如，"你所在企业中最主要的问题是什么？营业额、缺勤、产品质量差还是其他？

５、假设式提问
　　在这种提问中，主考官为应试者假设一种情况，通过应试者的反应和回答，来考察应试者的应变能力、解决问题的能力、思维能力。如："如果你是那个肇事的司机，你会怎样处理？"

６、压迫式提问
　　一般来说，主考官要尽力为应试者创造一个亲切、轻松、自然的环境，以使应试者能够消除紧张、充分发挥。但有些情况下，主考官会故意制造一种紧张的气氛，给应试者一定压力，通过观察应试者在压力情况下的反应，来测定其反应能力、自制力、情绪稳定性等等。
　　例如："这次公务员考试，很多人都托了关系，听说你也走后门了。"

　７、封闭式提问
　　这是一种可以得到具体答案的问题。这类问题比较简单、常规，涉及范围较小。关于下面的一些情况常用封闭式提问：工作经历：包括过去的工作职位、成就、工作成绩、个人收入、工作满意与否以及调动原因。学历：包括专业、学习成绩、突出的学科、最讨厌的学科、课程设置等。早期家庭状况：包括父母的职业、家庭收入、家庭成员等。个性与追求：包括性格、爱好、愿望、需求、情绪、目标设置与人生态度等。

招聘面谈的目的，是希望借着人与人之间的直接接触，来看看应征者对发问的反应，从而判断他未来的工作表现，是否能满足企业的要求。因此，询问内容，应集中于一些需要应征者描述过去行为的问题。

在面谈过程中，应尽量搜集应征者先前工作行为的资料，来估计他未来的工作表现。因此，应征者必须在回答中描述过去他的行为，而非感觉、情绪、想像、判断、猜测或意见。

行为描述式问题的例子：
请你告诉我，你在先前工作中的最大成就是什么？请谈谈你如何计划，如何执行，在推行过程中遇到什么困难，怎样克服那些困难？

请你谈一谈，你曾遇上的最好的下属是怎样的。做了些什么，说了些什么，有什么成就？ 请你说说，你最不喜欢的同事，他是怎样工作的。
应征者在回答上述问题时，必须要回想从前的经历，并且详细描述他当时的行为，及其他有关人的行为。这们一来，管理者便好像正在工作地点看着应征者工作一样。若应征者的答案不够具体，管理者得进一步用类似的问题来追问，直接索取未经过滤的第一手行为描述资料。进而独立地作出分析判断。
倾听
坐直并与候选人保持视线接触，但不要凝视
当他们回答你的问题时，恰当地点头并微笑
避免被你周围的事物所分散注意
作笔记来帮助你理解
让对方有时间说话
记住沉默也是过程的一部分
避免在当前的问题充分地被回答之前提出你的下一个问题
倾听声音的音调
注意身体语言
身体方向——面对你或是将身体转过来对着你，通常是一种感兴趣和参与的正面信号
姿势——直立姿势要比某些人懒散地坐在椅子上更好
视线接触——看着你而不是盯着你，这是积极的表现
头部和面部活动——这些应该同这个人正在说的相匹配
记录过程中的要点
必须记录下关键要点
在每一个问题的旁边作记录
关键词或缩写记录
使用下划线或星号来强调你的记录的重要部分
避免使用勾号和十字，因为候选人可能会觉得他们正在被作标记而失去信心
确保你的记录涵盖的是事实而不是观点


西门子如何进行招聘选拔
１、组织
　　西门子公司人事部针对中国员工分为两个部分，一是执行组，负责执行、操作等具体事务，针对业务部门或职能部门的需要进行全方位的人力资源服务。二是战略制定组，负责制定战略、政策和整体计划、方案。

2、招聘流程
发布招聘信息→筛选简历→面试→进入试用期。西门子早期多在覆盖面较广的报纸上发布招聘信息，现在主要通过外部的人才网站和西门子网站进行招聘。
　　西门子公司的总部采用了一个软件系统，称之为ATS，西门子（全球）的招聘工作都在这个平台上进行。这个系统有一个跟踪软件，什么时候进来简历、什么时间进行筛选、筛选结论是什么等情况，都会进行跟踪记录。人力资源部淘汰掉不合适的人选之后，把认为合适的人选的情况发送给招人部门，并与部门经理进行讨论。

3、根据职位的不同，采取不同的方案。
比如，招聘研发工程师这种技术性较强的职位时，一般先由业务部门进行面试，因为他们更了解技术要求、业务状况。个别时候会有笔试。

　　如果招聘的是适用面比较广的职位，比如秘书，申请的人很多，一个职位有成百上千的应聘者，人事部会先筛选简历，然后进行电话面试。在电话里了解应聘者的英文能力、交流能力等，觉得比较合适的人再请过来面试。所以，每个职位的招聘流程并不是完全一样的，并没有固定的模式。基本上以面试为主。

一个面试最长2个小时，要进西门子这样的公司可能需要进行2～3次的面试，根据职位的不同，可能有的人会经过更多的面试考察。人事部重点考察能力部分，业务部门考察经验和知识部分。

4、简历筛选标准
　　根据职位要求来定。在发布招聘广告的时候都有具体要求，包括学习背景、学历、专业、工作经验等。筛选简历时，主要看应聘者的情况是否符合这些要求。

5、面试原则
　西门子面试的时候遵循的是“more eyes principle”，更多的人从不同角度去看一个人，大家交换不同的看法，最终形成一个共同结论。

6、面试问题
　　有一些固定的简单问题，比如要求应聘者做一个简单的自我介绍，说明自己学习、工作经历、以前负责过哪些项目、怎么做的、成绩如何等等惯例问题。还有就是了解他们每次变换工作的原因、现在为什么想来西门子工作、未来的打算和目标、期望的薪资是多少等等。这些都是常规问题，基本上问及每一位应聘者。

7、面试的时候如何有效地辨别应聘者的实际能力？
　现在每一个人都会去准备面试，在面试的时候尽量展示自己最美好的一面。识别应聘者涉及到面试的技巧和方法。
　招聘人员都是经过专业训练的，包括业务经理，都经过面试培训。比如说，了解应聘者的学习能力如何，可以具体问：你是怎么学习的，学过哪些东西，当时情况怎么样……这样，细节的东西就展现出来了。

另外，对一个应聘者有几轮的面试，从不同侧面考察他。
面试的方法、技巧并不能百分百之说明这个人合适这个职位，所以会有些人在试用期时被淘汰。

8、好的方法和经验
　面试，只能从他过去的经验和行为去推测，将来他在类似的环境下会怎样做。招聘人员经常会问应聘者过去实实在在做过的事情，当时的情形、有哪些环节、当时怎么想、怎么做的……只能通过这些，来判断他过去的行为对企业现在的工作要求来说是积极的还是消极的，是否适合该职位。

西门子（全球）建立了一个Competency Model，定义了17种Capabilities（能力），比如主动性、学习能力、战略导向、客户导向、创造性、沟通技巧、变革导向等。针对每一个职位，定义出职位的Key Capabilities（关键能力），也就是定义出招聘时主要的关注点在哪里。所有职位定义都会根据这17种能力定义来确定，它是基础。

如招聘销售人员，要先对销售职位定义几个大的能力要求，比如主动性、沟通能力如何，是否具有成果导向的思维和团队协作的精神等，然后做一份问卷调查、英文演讲、小组讨论、角色扮演，最后是和每一个应聘者进行单独交流。

英文演讲主要考察应聘者的英文流利程度和表达自己观点的能力。应聘者是不是过分紧张，英文是否流畅、能否很好地表达自己，是否善于借助表情、眼神、身体语言，并运用当时会议室里的工具等。

小组讨论的时候能够看到更多的东西。有些人可以带领整个团队进行讨论，能够分析清楚讨论的主题是什么、需要解决什么问题、能够达到什么结果。问题跟工作没有一点关系，但却特别能够体现一个人在团队当中是如何表现自己的。

　通过角色扮演，可考察应聘者如何跟客户打交道、与客户沟通、怎么解决客户的问题。主要是了解他们的销售经验是否丰富，但是更重要的是看他们有没有销售的感觉，即sales sense，如知道怎么跟客户接近，了解客户的需求。经验可以积累，技巧可以学习，但是感觉凭借外部很难获取。

9、西门子的招聘计划如何确定？
　　西门子每年都有一个预算，每年的五六月份，根据上一年的业务状况和下一年业务发展的需求，各个业务部门就开始考虑预算。公司需要拓展哪方面的业务、组织结构有什么样的调整、某一业务需要多少人，这都是需要考虑的问题。然后，他们会把下一年需要哪方面的人、多少人统计上来；接着根据实际业务的发展、业务量的增长、工作的分配情况，分时段地把需要的人分批招募进来。

10、西门子倾向于招聘刚毕业的大学生还是社会上有工作经验的人？
　　招聘的人员大致分为三种：学生、manager(中层管理人员)、professional(专业人士)。三种人员的侧重点不同，招聘manager时主要注重经验、能力、学识等方面；招聘professional时更注重经验和专业技能；而学生没有丝毫经验，在学校学到的专业知识几乎没有多大用处，最主要的还是看能力，像创新能力、学习能力、组织协调能力等。
避免偏见
身体魅力
个人喜好
晕轮与羊角效应
首位偏见
对比效应

应该询问什么
前一职务的主要成就
目标设定以及实现目标的方法
证明处理挑战和问题的能力
在压力下进行决策
时间管理能力
设定优先级别并处理冲突
使用交流技能来使意见通过或劝服他人改变

激励同事和下属
处理低下的绩效
灵活的/适应的能力
展示创造力或才能
展示影响的技巧
对于团队协作的贡献
描述一个问题以及它如何得到解决
应该避免的问题
引导性问题
批评性问题
多项选择
歧视性问题
一些简单有效的面试问题
你在前一份工作中所取得的主要成就是什么？
你过去给你自己定下的一个重要的目标的例子是什么？为达到它你都做了些什么？
当你面临一个将测出你的应变能力的问题，你将会怎样做？举一个例子。
在受压情境下你将如何得出决定？
你在上一份工作中做了什么来确保你的计划和公司都是有效的？
你如何处理冲突的优先权？使用例子来阐明你的观点。
当其他人都不同意你的意见的时候，你将如何使用沟通技巧来使你的观点通过？
当你们都处于压力之下时，你将如何做来激励同事和下属？

搜集证明材料的重要性
人们离开前一个雇主可能有很多理由，大多数理由是完全合理的
尽管如此，他们之所以离开先前的公司，也可能是由于拙劣的工作记录、经常性迟到和缺勤，或更糟糕的，从事了某些接近犯罪边缘的活动，如骚扰或偷窃，因而不能持续下去
读懂证明背后的含义
识别一些骗局
如果你得到了另一个公司某位高级管理者的直拨号码并且通过电话直接接入，你就有理由表示怀疑
如果候选人来自一个大的公司，可以联系人力资源部来核实他们的服务年限以及工作职务
你还应该探查关于候选人的前公司已经关闭的声明
如果你怀疑伪造的资格声明，可以向相关的学院或学校核实它们
员工引导的重要性
有助于新雇员的适应
帮助新雇员了解公司和它的政策
确认新雇员可能需要的任何培训
解释并重申工作的规则和制度方法
引导还为一个公司确定了恰当的气氛
开始时的安排
开始日期和到达时间
向谁报告，谁将会见他们
他们可能需要遵守的安全步骤
停车安排
携带的文档
第一天的时间表，他们将见到哪些人
其他任何相关信息，如工资、养老金形式或医疗形式
关于公司和职务的背景信息
任何关于企业的有趣的报道
一份员工手册，如果有的话
关于公司的信息
公司概况——规模、产品和服务、公司结构、公司图表
公司哲学——任务、目标、展望、价值
工作单元分解——谁做什么事情
顾客、竞争对手和客户服务
政策、体系和步骤
健康与安全，失火程序，安全
职业发展——评估、发展规划、职业机会
员工福利，如社会活动、养老金、餐厅
沟通——团队会议、公告板、时事通讯
行为、纪律和不满的标准
向谁寻求帮助，如工作中的问题或薪金上的困难
关于职务的信息
阐明预期的表现标准
解释关键任务和责任，符合职务说明
着眼于报告的路线
辨认任何的培训和发展需求
实施发展计划来监控并回顾进程
提供一份合同
合同至少应该包括下列要素：
雇主和雇员姓名
职务名称
雇佣开始日期
该职务的薪水以及何时发放
正常的约定工作时间
休假的权利以及假日工资
疾病报告的安排
养老金的细节
双方的离职通知期
训诫和表示不满的程序

其他可能信息：
保密性条款
费用名称及偿付
公司轿车配置/轿车政策
健康和安全责任



21世纪人力资源管理十大特点　
21世纪，人类进入了一个以知识为主导的全新经济时代，人力资源与知识资本优势的独特性成为企业重要的核心技能，人力资源的价值成为衡量企业整体竞争力的标志。21世纪人力资源管理既具有工业文明时代的深刻烙印，又反映着新经济时代游戏规则的基本要求，从而呈现出新的特点。

一、知识经济时代是一个人才主导时代，也是一个人才“赢家通吃”的时代
　　所谓人才主导时代就是人才具有更多的就业选择权与工作的自主决定权，人才不是被动地适应企业或工作的要求。企业要尊重人才的选择权和工作的自主权，并站在人才内在需求的角度，为人才提供人力资源的产品与服务，并因此赢得人才的满意与忠诚。人才不是简单的通过劳动获得工资性收入，而是要与资本所有者共享价值创造成果。

所谓“人才赢家通吃”包含两个方面的含义：一是越是高素质、越稀缺、越热门的人才，越容易获得选择工作的机会，其报酬也越高；二是人才资源优势越大的企业越具有市场竞争力，也就越容易吸纳和留住一流人才。

二、员工是客户，企业人力资源管理的新职能就是向员工持续提供客户化的人力资源产品与服务
　　21世纪，企业要以新的思维来对待员工，要以营销的视角来开发组织中的人力资源。从某种意义来说，人力资源管理也是一种营销工作，即企业要站在员工需求的角度，通过提供令顾客满意的人力资源产品与服务来吸纳、留住、激励、开发企业所需要的人才。

从新世纪的企业经营价值链的角度看，企业要赢得顾客的满意与忠诚，必须赢得员工的满意与忠诚；企业要把客户资源与人力资源结合起来，要致力于提升客户资本价值与人力资源价值。

三、人力资源管理的重心——知识型员工
　　21世纪，国家的核心是企业，企业的核心是人才，人才的核心是知识创新者与企业家。人力资源管理面临新三角：知识型员工、知识工作设计、知识工作系统。人力资源管理要关注知识型员工的特点，其重点是如何开发与管理知识型员工，对知识型员工采用不同的管理策略。

在知识创新型企业中，传统的工作说明书变得越来越没有用，取而代之的是角色说明书，即对人力资源进行分层分类的管理，在不同层次不同类别上来确定员工的任职资格、行为标准、工作规范。

四.人力资源管理的核心——人力资源价值链管理
　　21世纪，人力资源管理的核心是如何通过价值链的管理，来实现人力资本价值的实现及其价值的增值。价值链本身就是对人才激励和创新的过程。

　五.企业与员工关系的新模式——以劳动契约和心理契约为双重纽带的战略合作伙伴关系
　　21世纪，企业与员工之间的关系需要靠新的游戏规则来确定，这种新的游戏规则就是劳动契约与心理契约。 一方面要依据市场法则确定员工与企业双方的权力、义务、利益关系；另一方面又要求企业与员工一道建立共同愿景，在共同愿景基础上就核心价值观达成共识，培养员工的职业道德，实现员工的自我发展与管理。

六.人力资源管理在组织中的战略地位上升，管理责任下移
　　1.人力资源真正成为企业的战略性资源，人力资源管理要为企业战略目标的实现承担责任。人力资源管理在组织中的战略地位上升，并在组织上得到保证，如很多企业成立人力资源委员会，使高层管理者关注并参与企业人力资源管理活动。

2.人力资源管理不仅仅是人力资源职能部门的责任，而是全体员工及全体管理者的责任。过去是人事部的责任，现在企业高层管理者必须承担对企业的人力资源管理责任，关注人力资源的各种政策。目前的人力资源管理在某种程度上可以分为三个部分：一是专业职能部门人力资源管理工作；二是高中基层领导者如何承担履行人力资源管理的责任；三是员工如何实现自我发展与自我开发。人力资源管理的一项根本任务就是：如何推动、帮助企业的各层管理者及全体员工去承担人力资源开发和管理的责任。

　七、人力资源管理的全球化，信息化
八、才流动速率加快，流动交易成本与流动风险增加，人才流向高风险、高回报的知识创新型企业 ，以信息网络为工具的虚拟工作形式呈不断增长趋势。
　 员工由追求终身就业饭碗转向追求终身就业能力，通过流动实现增值，使人才流动具有内在动力。
集体跳槽与集体应聘成为人才流动的新现象

九.沟通、共识；信任、承诺；尊重、自主；服务、支持；创新、学习；合作、支援；授权、赋能将成为人力资源管理的新准则

十、人力资源管理的核心任务是构建智力资本优势，人力资源管理的角色多重化，职业化
企业人力资源的政策与决策愈来愈需要外脑。要借助于社会上的各种力量。没有外力的推动，企业很多新的人力资源政策、组织变革方案是很难提出并被高层管理人员及员工认同的。

人才招聘与选拔-课程讲义(ppt)