员工绩效评估与绩效管理(ppt)
员工绩效评估与绩效管理
8.1　绩效管理与绩效管理系统
8.2　绩效管理的目的
8.3　绩效评估指标应具备的特性
8.4　绩效评估的方法
8.6　绩效评估的偏误
8.7　绩效回馈面谈

绩效管理的三种主要目的
理想的绩效评估指标应该具备的特性
如何运用各种绩效评估的方法，包括相对比较法、特质评估法、行为评估法及成果评估法
绩效评估过程可能发生的偏误
如何成功的进行回馈面谈
8.1 绩效管理的意义
员工工作行为与成果的管理
人力资源管理的核心议题
塑造员工行为、引导员工努力方向，以获得特定工作成果。
8.1 绩效管理的意义
绩效管理分为三部份：
绩效标准设定
整合组织策略与目标设定，界定一些绩效标准与工作以及组织目标密切相关。
绩效评估(Performance appraisal)
搜集员工工作资讯，根据绩效标准以评量员工工作表现的过程。
绩效回馈 (Performance feedback)
将绩效评估资讯提供给员工的过程。

8.2 绩效管理的目的
行政管理(决策)目的
提供人事决策的基础
升迁(merit promotion ) → 论功晋升。
加薪(pay for performance ) → 按绩效计酬。
调职 → 若发现员工不适任。
评估员工的训练需求(需加强之处)和训练效果(训练结束之后)。
修正甄选作业或程序以验证任用、甄选工作是否恰当→适用于新进员工。
8.2 绩效管理的目的
员工发展目的
了解员工工作表现的优点，肯定、奖励其优良表现。
了解员工绩效不佳之处，找出员工能力与行为不足之处，决定训练需求；对于其缺点则加以辅导、加强训练。
协助员工发展潜能。
协助员工设定生涯发展(事业)目标。

8.2 绩效管理的目的
策略性目的
组织文化的建立与维持
提供主管和部属相互了解和沟通的机会，例如：讨论工作目标、目标完成的水准。
增进组织和员工个人相互了解，员工可了解组织的核心价值、政策、计划。
使员工的行动与行为模式与组织目标相连结。
角色行为：员工的行为表现使得组织策略能被有效地执行。

8.3 绩效评估指标应具备的特性
策略一致性
绩效衡量指标与组织策略、目标一致性的程度。
关键绩效指标(Key performance index, KPI)：企业策略之中据以判定经营绩效的主要指标
关键成功因素(Critical success factors, CSF) ：企业策略之中有助于建立竞争优势的关键因素
将这些指标或因素转化为员工个人行为与工作成果的评估指标，以强调这些行为与工作成果的重要性，并确保员工的工作行为模式有助于这些绩效指标或因素能够达成。
8.3 绩效评估指标应具备的特性
信度
绩效衡量结果的一致性
效度
绩效评估指标包含工作绩效的相关部分─内容效度
判别能力
绩效评估指标必须能够区别绩效表现良好与不佳的员工。
具体性
绩效评估指标应该让员工了解组织期望他们所要达成的目标，以及他们应该如何达成这些目标。

8.4 绩效评估的方法
相对比较法 1/3
针对员工的整体绩效表现进行比较与排序
常模参考型(Norm-referenced ) ，又称为比较法，比较所属员工的绩效。
排序法
直接排序法(simple ranking)
直接对单位内或公司内所有员工进行排序，由绩效最佳者依序排列至最差者。
交替排序法(alternation ranking)
检视所有员工名单，先挑选出绩效最佳者，再由其余员工之中挑选绩效最差者，而后决定绩效次佳与次劣员工，依此类推。

相对比较法 2/3
强迫分配法
针对整群员工进行绩效的比较与排序。
组织先区分不同的绩效等级，并订定出各等级的比例分配，再将各员工归入不同的绩效等级。
See 表8.2, P. 279
成对比较法
主管必须对每一个员工与其他所有员工的绩效表现进行配对比较，再根据比较结果决定员工的绩效评估结果。
See 表8.3, P. 280

相对比较法 3/3
相对比较法的评价
特质评估法 1/5
特质评估法主要在于建立尺度以评估员工是否具备对于工作与组织有价值或重要的特质。
组织最常使用的评估方法
容易发展评估构面与尺度
特质评估法 2/5
描述评分尺度法(graphic rating scales)
根据数个考虑因素评核员工，例如：工作量、可靠度、专业知识、合作性等。
图表指标大多是5个尺度或7个尺度，每一尺度都有注解及其含意。
针对各特质描述之尺度给予评分。
See 表8.4, P. 281

特质评估法 3/5
特质评估法 4/5
特质评估法 5/5
特质评估法的评价
行为评估法 1/5
重要事件法(critical incident method)
主管记录并保留部属的重要行为事件，包括有利或不利的绩效行为。
优点：
记录员工整个绩效评估周期的表现，不会有「近期行为偏误」。
提供员工有用的回馈资讯。
提供支持绩效评估结果的资讯，减低员工的质疑。
缺点：
增加管理者的绩效评估负荷
行为事例不易进行员工之间的比较。

行为评估法 2/5
加注行为评分尺度法(behaviorally anchored rating scale, BARS)
以重要事件法为基础，以特定的行为描述定义绩效构面，将不同的行为与不同的绩效水准尺度相连结，作为评量的依据。
See 图8.3, P. 285

行为评估法 3/5
行为评估法 4/5
行为观察尺度法(behavioral observation scales, BOS)
用来衡量被观察行为的发生频率。
由BARS所衍生的绩效评估方法。
以重要事件法作为基础。
See 表8.6, P. 286
管理者和员工均较偏好BOS
行为评估法 5/5
行为评估法的评价
成果评估法 1/3
以客观而易于衡量的工作成果评估工作绩效
强调忽略员工在工作过程中的行为，以避免主观的偏差；而以具体的工作成果直接衡量员工对于组织绩效的贡献。
成果评估法 2/3
目标管理(management by objective, MBO)
管理者与员工共同议定目标，根据目标达成度以评估员工绩效。
施行目标管理的步骤：
设定组织目标
设定部门目标
部门主管与员工讨论部门目标
部门主管与员工共同讨论设定个人绩效目标
比较个人实际绩效表现与设定绩效目标之间的差距
主管与员工针对评估结果进行讨论，协助部属改善绩效。
成果评估法 2/3
施行目标管理的注意事项：
管理者与员工共同设定目标
设定明确、量化而容易衡量的目标
目标是员工能够控制、可达成的
各阶层(高阶主管、中基层主管以及员工)目标必须配合一致
管理者与员工必须设定期中检视目标达成度的时间点

成果评估法 3/3
成果评估法的评价
8.6 绩效评估的偏误
分配偏误
趋中偏误(error of central tendency)
严格偏误(strictness error)
宽大偏误(leniency error)
造成的问题：
评估结果不具有判别力，无法区分员工绩效的差异。
不同的评估者有不同的分配偏误倾向时，造成受评员工绩效之间比较的困难。

8.6 绩效评估的偏误
对比偏误(contrast error)
评估者未根据绝对客观的指标评估员工绩效，而是以相对比较方式决定评估结果。
似我偏误(similar-to-me error)
评估者给予与自己特质相近的员工较为有利的绩效评估结果。
相似吸引理论(Similarity-attraction theory)
8.6 绩效评估的偏误
晕轮效应(halo effect)
又称为月晕效用
受评者因部属具备某项较为突出的特质，因而影响评估者对于其他项目的评估结果。
近期行为偏误(recent behavior bias)
受评者对于员工较接近评估时间点的行为表现记忆较为清晰，越接近评估时间点的行为表现对于绩效评估结果的影响性越大。
可采用重要事件法之绩效评估方法降低此一偏误。


绩效回馈面谈 1/2
绩效回馈面谈的目的在协助员工发展。
一些注意要点：
安排合宜的面谈情境及场所。
要求部属先作自我评估。
鼓励部属参与。
适时表达赞许。
聚焦于问题解决，直接且具体。
针对工作行为及结果，而非个人。
设定改善目标及计画。
绩效回馈面谈 2/2
如何面对部属的心理防卫
了解防卫行为是正常的。
不要试图指出部属的防卫行为。
延迟行动。给予缓冲时间，使员工较为理性面对负面的资讯回馈。
认清自己的极限。不需要试图解决所有的问题，尤其是员工的心理问题。

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