现代营销管理与执行力(ppt)
现代营销管理与执行力
目 录
第一部分：现代营销管理者的角色
第二部分：业务模式管理
第三部分： 战略与组织管理
第四部分： 营销队伍建设与管理
第五部分： 营销基础建设与管理
第六部分：激励管理
第七部分：管理工具与执行成功的关键因素
第一部分：现代营销管理者的角色
三个问题：
为什么企业老长不大
老总（营销负责人）特别忙和累，离开我不行
（我读书少，文化层次低）我不行

案例一、企业为什么老长不大？
东莞市基业机电有限公司是一家专门生产和销售高低压配电控制设备的专业化公司，成立于1995年。公司现有人员30余人，3位销售人员，市场区域主要是在泛珠三角，客户主要是房地产、新厂房、安装公司、水电公司及供电公司等，销售方式是利用老总的关系和业务员的推销，公司从未对营销人员进行过培训，2003年年销售额1500万元。
案例二、老总（营销管理者）为什么特别忙和累？或者说，离开我不行？
朗新信息科技公司是一家专业化的收费系统（高速公路、电信等）供应商。公司营销副总陈文忠，个人形象好，素质高，每年个人订单过亿元。以下是一段对话：
刘：近期工作如何？
陈：哎呀，忙死了？
刘：为什么会这样？
陈：到处出差，那里都要去。
刘：你手下没有业务人员吗？
陈：有啊。
刘：哪你为什么不安排他们去？
陈：我们这个行业接触的都是局长、处长、老总之类的，层次挺高，他们都喜欢与我交流，客户都要我去。哎呀，他们去也搞不定，去了没用。





刘：你觉得你们公司的业务还可不可以做得更好？
陈：完全可以，现在做得远远不够！
刘：哪怎么做？
陈：哎呀，就是太忙，时间多一些就好了。



讨论
老总或营销管理者存在哪些问题？
老总或营销管理者的角色是什么？

管理者的角色一
1、不是自己做，而是组织大家做。
个人的时间、精力、辐射面是有限的，而团队的数量、时间、精力、辐射面、能力是无限的
中国人寿保险皇后刘朝霞的成功之路

刘朝霞：中国人寿首个MDRT顶级会员
    出生于1970年4月 入司时间：1996年5月
    中国人寿保险公司深圳市分公司高级营销主任 
    1996年，刘朝霞加盟中国人寿保险公司深圳市分公司，从此年年拿到分公司个人新保单第一名，多次荣获中国人寿总公司的一级奖章。刘朝霞的客户网络非常庞大和全面，分布在深圳各行各业，为实现资源共享，朝霞一手筹划成立了“朝霞理财服务中心”，员工80余名。这个中心是专门为客户而设的，为客户提供全方位、多功能、高效率的保险、理财健康服务。 2001年10月3日至6日，美国寿险MDRT顶尖级会员年会(TOP 0F THE TABLE简称TOT年会)在美国的旅游胜地夏威夷召开，刘朝霞成为中国人寿保险公司首位获此殊荣的优秀代理人。


管理者常犯错误是：有组织而不利用组织、不组织，一直是在利用个人的力量。
组织大家并利用组织的力量，是做大市场，做大企业的必由之路！
管理者的角色二
2、不仅自己会做，更应该指导大家做
一个故事：下属为什么不给我打电话（不职业）？
业务员并不是不想做、不想做好，而是不知道怎么做
常常我们以为他们知道该怎么做，而事实上他们并不知道，这就是现状！
案例：
A、平安保险客户异议处理与拒绝指南——引发服装老板


企业常常存在的问题
招聘业务员后，有的企业进行一个产品方面的简单培训，大部分什么培训都没有，然后业务员开始工作。有一些素质高、悟性好、有经验的业绩不错，我们说他们很优秀，否则“没有料到”。
我们一直在玩一种游戏：招人——让你做——看你做——发现你不会做——不再让你做——再招新人——再让新人做……

案 例
B、瑞德丰客户拜访工作执行守则80条
C、华为优秀客户经理模型
D、光大依波专销员工作手册


在中国，要想成为一个优秀管理者的前提条件是：首先应该成为一个合格的、优秀的导师！
17年来的感慨：对我最感激的人是那些认为在我这里学到东西获得成长的人——原来我们的部下是那么渴望我们的指导和帮助！
指导成就销售！
案例三、我不行
东莞中城木业国际从事贴面板的生产和销售有10余年，开始与台资企业合作，掌握该类产品生产的各种技术，后又与台资分开，前些年没有太多人做，企业赚了不少钱。中城木业为民营企业，老板姓王，女性，学历高中未毕业，近些年随着市场竞争加剧，外聘了总经理，大家认为该总经理能力较强，但是与中高管理层沟通方式不为大家接受认可，工作不到一年时间离开了企业。 2001、2000年销售额过1.2亿元，2002年销售1亿元且利润极大下滑不赚钱。营销人员8名，其中有2位经理在公司工作5年以上，且业绩好，其他人员流动性大，不稳定。业务员基本工资低，主要靠提成，费用基本包含在提成中。企业很少开展培训。业务员很少拜访客户，主要是在家里跟单，公司业务主要是过去的老客户。王老板在与本人多次接触中一直认为主要是自己学历低，不懂管理，也参加过一些培训，还是认为企业干不了，希望找一个职业总经理管理企业。

这个企业存在什么问题？
这个系统由谁构建？
管理者的角色三
在非竞争条件下，靠关系、机会赚钱，营销管理者的职责是找机会、关系；
在完全竞争条件下，靠系统赚钱，营销管理者的职责是构建系统。

3、不是做一个大英雄，而是做一个系统的构建者
这个系统是有稳定业务来源的；
这个系统是赚钱的；
这个系统是能够使企业象流水线一样自动化运转的；
这个系统能保持稳定和发展的平衡。


在完全竞争条件下，系统制胜！企业的竞争归根到底是企业系统与系统之间的竞争。
小结：现代管理者的三大角色
1、不是自己做，而是组织大家做。
2、不仅自己会做，更应该指导大家做。
3、不是做一个大英雄，而是做一个系统的构建者。

问题解答
有什么问题？
对照一下，你哪里做的不够好？
现代市场营销管理系统
第二部分：业务模式管理系统


案例一、我们怎么哪？
海得威实业有限公司创建于1990年,是专业制造超薄喇叭、耳机、平板音箱系列等产品, 广泛配套于移动电话、无绳电话、复读机、声响产品、电子字典及记事本、手提电脑、媒体等，公司的产品质量受好评。过去公司在行业刊物上刊登广告，广告由专业化的公司设计，设计得很好，客户主要是看广告后主动打电话找上门，有4个业务员主要是接电话、跟单、与客户沟通，99年前公司业务稳定，几千万元。随着竞争对手增加和广告效果的减弱，客户主动找上们的越来越少，且老客户由于产品转型和竞争对手的加入，使得市场份额也出现大副度下降，业务时而好，时而不好，波动性很大。后来业务员达到13个，公司规定每个人一天至少必须打8个电话，主要是上门拜访与客户沟通，公司也建立了网站，在行业刊物上不定期的刊登广告，现代公司处在非常艰难的时期。
案例二、只要用户同意就行
今年2月，科力远公司在深圳组织了一次营销人员会议，公司董事长要求大家把自己的遇到的问题和困难讲出来。小张是科力远公司负责广东部分地区的业务代表，其中有一准客户——奥迪玩具是中国最大的玩具生产企业。小张说跟奥迪玩具快2年了，公司电池产品送奥迪质量把关部门检测早通过了，与奥迪总经理也沟通过多次，都没意见，但是奥迪一直没有订科力远的电池，原因是，奥迪说只要用户同意用科力远的电池就行。小张也没太多地去了解奥迪的客户是谁，也没有对奥迪的客户做什么工作，小张不知道怎么做，判断很难做，事情就是这个样子。
讨论
这两个企业存在什么问题？
企业常常出现的三大营销问题：

业务不稳定，饥一顿饱一顿，有上顿没下顿，或者不知道有没有下顿
找到了客户或者客户找上门，搞不掂，客户不买我们的产品
客户买了产品，使用后或卖过后，不再愿意合作

企业缺乏清晰的业务模式是最大营销问题！

业务模式的目的
业务模式的目的就是解决以上问题
我们不是纯粹的依赖机会或关系，关系是可以用尽的，机会有可能会消失
机会或关系是被动的，营销就是要划被动为主动，我们要具有造血功能
我们的信息必须足够多
我们能使客户信服
业务模式就是要建立有保障的业务！
按照合同服务好每个客户是我们企业和每个人的天职
华为人员拜访营销模式
做到（人员拜访）+做实（五个手段、营销工程师+技术工程师）+做好（产品、方案、服务，服务工程师）

5个手段
参观公司
样板工程
现场会
技术交流
经营管理研讨

南晟德电话营销模式
深圳市南晟德管理顾问集团，1995年成立，员工340余人，服务咨询5000余家企业，咨询收入6000余万元，亚洲第一家获准加入AMCF-全球管理顾问公司协会Associate of Management Consulting Firm，中国最大的咨询公司，下有9家分公司。

内勤业务员——打电话——找信息
外勤业务员——谈单——签单——把每个机会变现
顾问师——做单——把服务内容按合同完成——客户满意——收回货款

2\1做到—解决信息不对称

企业常常遇到：
企业没有足够的钱打广告
广告并不一定起作用
企业养不起很多营销人员
很多营销方式很好，但企业资源不够

存在问题
企业不知道自己企业哪一“招”最有效？
“招”是使用了很多种，各招使用的平平淡淡
找到了“招”，但可惜的是没有将其发挥到极至
案例：深圳途锦成功之路


华为选择人员营销（营销人员和服务人员占33%，现有员工20000人）
保险选择人员营销（平安深圳3000人）
安利选择人员营销
脑百金选择广告
盖中盖选择广告
南晟德选择电话营销


任何企业一定要找到至少一种最有效的方式来解决信息不对称，而且，企业必须是处于主动位置的，并将这种最有效的方式放大，发挥到极至，否则就是无源之水！
2\2做实——变现机会
去年三月的某一天，我到罗湖某公司办事，当时去的时间稍早了些，于是就在该公司写字楼下ＢＥＬＬＥ专卖店逛一下，本着看看其实并未打算买鞋，以下是一段对话：
营业小姐：先生，您好！欢迎光临。
刘：你好！
营业小姐：先生，您喜欢什么款式？
刘：先看看。
营业小姐：先生，您的素质很高，但我发现一个问题，你的鞋并不适合您。
刘：怎么讲？
营业小姐：先生，您的衣服、领带，还有包一看就是有钱有文化的人，是一个绅士，但是皮鞋就显得太休闲了，绅士的皮鞋一般都是带带的（言下之意，您这就不是绅士了）。
刘：真的吗？

营业小姐：是啊！您看那些政要，大企业家一般穿的都是白色衬衣，深色西服，带带的皮鞋，这样才稳重和绅士啊。
刘：哪你是说我的皮鞋不合适？
营业小姐：确实太不合适，显得不协调，头重脚轻。
刘：你这有带带的吗？
营业小姐：有啊！您来看一下，我们这双带带的皮鞋就是专门为有绅士风度的成功人士设计的。

当时就买了一双带带的皮鞋，并当场就换上。临走时，还非常感激这位营业小姐让我学到了东西。后来，我发现那些政要，大企业家一般穿的确实是白色衬衣，深色西服，带带的皮鞋。
后来，不时到这个店去看看。

案例：衣服试过三次还是不买
我为一家女性服装品牌连锁经销企业服务，曾问营业员，有没有顾客试衣服三次以上还是不买的，她们说，这种情况太多啦。
我为一家汽车专卖店服务，曾问营业员，有没有顾客看车三次以上还是不买的，他们说，这种情况太多啦，莫说三次，有的看车试车五次以上的都有，比较来比较去，就是不买，比较个啥子吗？
常常出现的情况
1、客户很客气，报方案、报价后完全变个样，再不理我们
2、客户很客气，报方案、报价后也很客气，但是迟迟不行动
3、报方案、报价后，说价格太高
4、不说方案不好，也不说价格高，但就是不行动
5、方案、价格一起报，不知道客户是对方案不满意还是对价格不满意
有时我们知道是方案不好，有时我们知道是价格（太）高，但更多时候我们不知道是为什么。
我想这个颜色会适合他的
依波表以前所开展的销售只是在销售商品，从2002年底全面推行顾问式销售后，销售人员所售出的除有能打动人心的亲情式服务以外，还提供了专家销售服务。一天下午，一对中年夫妇来到武汉分公司专销员 小周 的柜台前，"欢迎光临依波专柜，两位看看什么类型的表，我可以帮您介绍一下?” 小周上前热情地招呼道。"我们想给年纪大的人买块表"，两位边看边回答。"您是送给父亲吗？"夫妇点点头。小周快速地拿出新款147系列，这时女士的目光停留在灰色底盘的表上，小周看出她比较满意这种颜色的表面，而且对小周所介绍表款的特点也很中意。于是小周进一步问她："您知道，上年纪的人眼睛可能不好，不知道您父亲的视力怎样？"小周停顿了一下，"如果老人眼神不错那么选灰色是不错的选择，因为这种色泽给人感觉是有深度、有品位。不过，一般上年纪的人由于视力不是太好，多半选择白色底盘，那样看起来不会太费力，您认为呢？"一时的沉默，“我也不知道选哪种颜色了，两种都不错。"女士犹豫着。"没关系，我推荐您送最保守的一种--白色，这样看起来既清晰又明快而且一目了然，选择的机会也大些。如果老人不喜欢再来换颜色也不迟，您说行吗？""好，就听你的推荐，白色越看越耐看，我想这个颜色会适合他的。" 　　就这样这笔销售成交了！小周的关心让顾客体会到她的真诚是发自内心的，让顾客从心里接收到关心和真情，让顾客从心里感受到这种关怀是真诚的，并不会因商品的物质交易而有所虚伪。特别是，顾客感受到她对老年人适合戴什么手表都知道得一清二楚，是一名手表销售专家。“我是从专家手里买的产品”坚定了顾客购买的决心和信心。

如何把每个机会做实
谈业务要求：
先谈价值再谈价格
业务模式化
内容可视化
谈单过程化
过程流程化
流程产品化


1、客户来到公司，我们如何促成(“搞掂”)？
先做好哪些准备？
接待准备？（如何展示公司重视、认真、职业、规范等）
业务准备？（如何展示公司、产品、技术、管理、人才实力和优势，体现公司经营理念、观念先进），我们有哪些“核弹”？
采取的流程和步骤是：
第一步：
第二步：
第三步：
第四步：
第五步：
… …


2、我们到客户那里去，如何促成(“搞掂”)？
要回答的问题：
在什么状况下，决定去？
去的成员是谁？
去，做什么？
去，带什么？
去后，怎么做？
第一步：
第二步：
第三步：
第四步：
第五步：
… …


充分展示
可视化证据
关注过程、细节，流程
配合手段
专家专人

把每个机会做实，往往需要三个方面的力量：产品/服务的力量+营销人员的力量+公司的力量











常犯错误：太过于依赖产品/服务或营销人员，而不利用公司的力量
不同产品/服务，销售中的不同环节对三者的要求呈现不同


信息再多，如果我们不能把每个机会变现，企业就会产生空转，也就缺乏实实在在的业务。
2\3做好——客户满意
一个故事：长沙擦鞋与宜昌擦鞋
常存在以下问题：
1、阶段性合作后就停止
2、不再买我们的产品
3、终止合作
4、在合作中也不说好
5、向别人说坏话
开发新顾客的成本是留住老顾客成本的5倍，一个不满意的顾客可影响11个人， 每个被影响的人又可以影响5个人， 不满意的服务最终将丧失67个顾客



只有做好才能使业务变现
如何使“做好”成为业务的再生

案例：从客户经济系统着手
湖南科力远高技术有限公司是中国一家实力强大的电池供应商，技术在业内处于领先地位，其客户多为电动工具、玩具、草坪灯等类型生产企业。虽然说科力远为客户提供的电池是合格产品，但是客户还是要对其提供的产品以及其它电池供应商提供的产品进行检测和把关，而这些客户对如何检测电池以及配备哪些检测设备并不是行家里手。科力远一方面为客户提供成套电池检测设备，另一方面，对客户进行培训指导，直致其掌握检测技术。在短短的三年时间里，科力远在与客户合作的过程中，就是这样本着让“客户终身收益”的理念，实质性地帮助客户解决具体问题，使客户掌握相对自身来说很难的技能和技术，使专业技能得以提升，超越价格战，在业内创建了持久的竞争优势。

案例：中国人自己的可乐
说起非常可乐，我们立即想到“中国人自己的可乐”这句话。非常可乐之所以取得巨大成功，在中国的销售量超过可口可乐，一个很重要的原因就是非常可乐通过“自己的”与每个客户和消费者建立了“关系”，把每个中国人爱国、自强自立以及不甘落后的民族情结激发出来。“自己的是优先要买的”，“自己的就是最好的”，“自己的不好也没关系”，客户和消费者一旦建立这种消费理念，企业的市场表现肯定是所向披靡。


业务模式设计原则
手段最有效原则（如华为、保险的人员拜访最有效）
资源集中，使这个手段发挥的淋漓尽致（人员数量多、并充分培训提高质量）
运行
优化
系统无薄弱环节
业务模式管理就是阶段性地解决业务模式中的主导问题。

现场业务模式设计与问题解答？
哪里不满意？
最大疑问和困惑？
感觉哪里有问题？
哪里没做好的检测
第三部分、营销战略与组织管理
战略管理
组织管理
1、战略管理
与湖南科力元高总对话
刘：高总，科力元的竞争对手是谁？
高：比亚迪、环宇，那多了，我也不知道有多少企业。
刘：比亚迪2003年销售额有多少？
高：30多亿。
刘：科力元2003年销售额有多少？
高：6000多万。
刘：目前企业在行业中是一个什么定位？
高：我们要整合整个行业和产业，上至电池原材料，电池、电池的客户如电动工具，我们要构建商社。
刘：企业打算怎么做？
高：我们现在是做全国市场，2004年我们计划做国际市场，目标是1000万美元。
刘：怎么实现？
高：

企业在战略管理中常常存在的问题
战略缺失
不知道谁是竞争对手
把本行业企业所有的企业都是竞争对手
面向消费者，而未面向竞争
面向竞争，而未面向消费者
缺乏定位
未建立自身优势
没有航向的船永远达到不了彼岸
蛙哈哈农村包围城市战略
1987年杭州一校办企业
走农村包围城市道路
年销售额62亿元，年创利税13亿元，全国同行第一
营销人员2000余人
在一个区域只选择一家批发商，一批只卖给二批，二批只卖三批和零售店
平均30平方公里有一个一级经销商，平均5万人口有一个二级批发商

朗科小鱼战略
成立于1999年5月。公司开业的时候只有两个人，邓国顺和成晓华成功研制除了世界上第一块闪盘——朗科优盘。在经过短短五年的发展，已从最初的两个人已发展壮大到一支近四百人的团队，2002年营业额达到数2.5亿元人民币，2003年公司的营业额又增长到5亿；其市场占有率也超过了50%。朗科科技创造一个新的行业，也改写了软盘驱动的历史。朗科成为中国本土IT企业为数不多的拥有独立知识产权的企业之一。 第一，选择什么样的代理商以及如何选择代理商； 第二，如何激励代理商，进而成功组建销售网络。


春兰、步步高一体化战略
苏宁一体化战略
苏宁电器集团始创于1990年，10年前，苏宁还只是一家名不见经传的小企业，当时依靠走专业化道路，全力以赴把空调作为公司的专营品种，压缩经营的品牌，集中资金在少数品种上做大做强，从事空调经营三年后，苏宁一举成为中国最大的空调流通企业，并使南京成为全国空调流通的集散中心。 为合理配置企业资源，规避市场不稳定因素，集团又把发展的目光指向江苏和全国市场，指向综合电器经营和多元化产业延伸。苏宁电器集团制定了以电器流通为主业的产业多元化经营发展战略： 现已成为全国最大的电器流通企业之一，苏宁先后在江苏、上海、北京、广州、杭州、合肥、西安、武汉及省内主要城市设立了十多家地区连锁管理中心，连锁企业200多家，建立了遍布全国24个省、市的4000多家分销客户网络，成为集流通、实业制造、地产开发、电子商务、投资事业为一体的国家级企业集团。

宁波贝发：国际化战略十年登上中国制笔之巅
从1993年接过父亲手中一个30多人的小制笔厂，到现在成为国内最大的笔类出口生产基地，占全国笔出口市场的16.7%，以年产销15亿支的实力傲居国内同行业之首，营业规模是第二名的3倍多，邱智铭带领贝发用10年时间达到了其他国内制笔企业望尘莫及的高度，完成了国外同行起码20年才能取得的成就。
2003年贝发完成产销量14.62亿支，比上年递增31.38%；实现销售7.2亿元，比上年递增52%；实现利润约4450万元，比上年递增53.9%；出口创汇超过6600万美元，比上年递增46%；其中45%来自国际主流和专业市场。


邱智铭在贝发率先提出“小产品大生产，小商品大市场”的理念和“快餐式”的服务方式，利用所在的宁波北仑地区是全国模具之乡的优势，组织当地众多中小企业，以订单为龙头，以产品为纽带，建立了弹性生产基地，满足了客户的需求。 与其他小企业不同的是，邱智铭不是小富即安，满足于做单一的生产加工业务。他的目光放在了国际市场的大格局中，想的是怎样构建企业的竞争优势，找出企业长远发展的空间。因此，他把创业的重点放在了贸易上。此时，世界低档笔业正处于成熟趋向标准化阶段。公司从实际出发，果断地选择了竞争不完全的国际市场，选择了简易笔业的薄弱环节，采取全面渗透的战术和机动灵活的经营机制，让市场营销与激励充分挂钩，充分发挥成本优势，以极小的代价取得了最大的业绩，迅速填补了行业的空间。1996年的时候，作为制笔业的后起之秀，贝发的出口额就达到了2600万美元，超过当时上海4家上市公司笔类出口的总和。

长城渗透战略
如何制定营销战略
贝发营销战略分析
2、组织管理

请问：公司营销人员有多少？
请问：为什么是这么多？
请问：公司有多少员工？
请问：为什么是这么多？


存在问题

结构不合理——有力使不出，绩效与投入不相关
投入严重不足
企业成长方式畸形

如何设计组织
组织与战略相匹配（力帆）
组织服从于战略，是为战略服务的
效率优先
内部竞争性组织（康和化工）
内部市场化组织（太极）

组织是由战略制定的，没有战略的企业难以对组织的好坏做出评审

案例：太极腾飞
８０年代中期，太极集团有限公司简称太极集团的前身太极药厂还是一个濒临倒闭的作坊式小厂。太极药厂在８０年代中期经历了产品积压、企业停产等曲折过程。痛定思痛，太极人发现进入市场经济以后，困扰企业发展的最大阻力在于营销。于是在１９９４年，他们提出并实施了“全员营销”管理的模式，逐步建立起了以营销管理为特征的适应市场经济要求的现代企业运行机制。
为了达到“全员营销”，让全体职工牢固树立营销观念，达到人人都关心营销、支持营销、为营销服务，营销工作成为一切工作的核心。他们响亮地提出“厂长工作在车间，经理工作在市场”的口号，要求经理在市场第一线工作的时间每年不低于３００天，全体员工必须“全心全意为营销服务”，各个环节的工作都要为营销提供最优质的服务。每月召开一次营销调度会和每季度一次营销计划会，企业的生产、技改、供应、仓储运输、财务等工作必须根据营销调度会和计划会的安排，编制本系统的工作计划并确保实施，非直接营销系统必须根据营销系统报送的每日信息及时处理营销系统提出的相关问题，确保办事效率与质量。集团在总部专门设立了两部“总经理热线电话”，２４小时开通，随时接受和处理营销系统的问题，及时反馈相关信息，并成立督办队，对营销中提出的问题限期办理。


树立全员营销意识
树立“一场球”、全局观念
打破：
本位主义——这不关我的事
边界主义——我与你部门、业务、隶属、性质不一样
建立求助网，每个人、每个部门成为其中一个节点

组织变革—调整期：许多民营企业迈不过的一道“坎儿”，
企业逐步壮大，但是核心管理层还是以前创业的几个人，营销人才、研究人才、管理人才、战略发展人才等复合型人才短缺，谈不上有什么“专业化管理”；大多数企业家选择维持现状，因为选择全盘改革风险很大。这时候就需要领导者有继续创业、把企业做大做强的“企业家精神”，说到底就是胆魄的问题；另一方面，是带领企业走出激流险滩还是在搏击后被巨浪吞没，就需要领导者高远的志向、开放的心态、扎实的作风和稳健的步骤，需要员工齐心协力的配合。 　　

第四部分、销售队伍建设与管理
新型销售队伍：一支职业选手队伍
五个方面：
1、健全制度
2、严格考核
3、系统培训
产品知识+专业知识+营销（管理）理论知识+技能技巧+心态（理念、）
4、文化建设
5、团队精神

新型营销队伍特征
更加关注素质而非工作经历经验
营销人员特质（狼性）
综合能力
培训组织化运作
1）  培训成为一种习惯。培训不再是在新员工入司或出现问题后的救火，培训是业务员掌握技能的手段，培训是业务员胜任营销工作的必须，培训是企业提高业务员受雇能力的责任。
2）  实现组织上的保障。设有专门的部门和岗位、有专员，一般设有人力资源部培训部。培训不再是拾漏补缺，不再是临时的安排而是有计划的安排。年初，公司将年度培训计划安排出来，将按照计划有条不紊地开展。
3）  有专门的培训基地和良好设施设备，良好的培训环境。通过一定的硬件确保培训的质量和效果，使培训现代化，注重培训的效率；也通过良好的培训环境使学员积极参与和投入到培训中来。


4）  建立专业化的培训师队伍。一是建立内部培训师队伍，二是拥有外部智力支持机构和培训师队伍。一般产品、技术面的知识由内部培训师完成，专业、策略面的知识由外部智力支持机构和培训师完成。
5）   不仅有培训预算，而且看作一种投资。预算是培训有保障进行的前提。培训不再是费用，而成为企业寻求发展的一笔投资。
6）  对培训的效果严格考核评估。业务员在入司前进行系统培训，培训后要进行严格的任职资格考试，只有通过考试的业务员才会被录用。另外，培训的结果与晋升、加薪相挂钩，纳入组织考评体系。另一方面，通过问卷对培训师的专业水平、理论水平、思想性、系统性、生动性、互动性及可操作性、敬业精神等评估。

第五部分、营销基础建设与管理
目标管理
过程管理
预测管理
预算管理
绩效管理

1、目标管理
东胜星华是一家PVP产品生产和销售的企业，公司有营销人员8名，时而有经理时而又因人事矛盾或经理不合格而没有销售经理，基本由总经理过问管理。公司生产总部在山东，营销中心在上海。销售人员没有工资，公司设有销售额3%的提成，费用也包含在提成之中，公司提供住的地方，有专门的办公场所且良好。销售人员上班不考勤，可上班也可不上班，有的人员在工作的同时准备考研，有的边上班边读研，有的业务员也代理其他厂家的产品。有2位业务员年提成达10来万元，其他不等且差距大，有的一年下来基本没有收入。
案例二

天创数码科技股份有限公司是一家专业代理经销音视频产品及AV系统集成的公司，创立于1994年，迄今为止 ，天创公司已成功代理来自日本、英国、意大利及美国的SONY、CELESTION、LEM、POWESROFT、AUDIO-TECHNICA、LG、t.c.electronic、TICO、ECC、SEGA等10多个世界知名品牌，营销网络遍及全国各地。2002年公司有销售人员10多名，2003年公司调整北京、上海、华南三个事业部，公司目标较前年极大增加，销售人员也翻番式的增加。一直以来公司销售人员没有低薪，收入来自提成。2003年由于公司目标增幅大，也缺乏对营销人员的指导培训，销售人员预计完成的可能性小，收入很难得到，新增人员在市场工作时间不长，纷纷离职，甚至部分老营销人员觉得目标完成的可能也小，离开企业，2003年公司业绩较前年大幅滑坡。

2、过程管理
安全（货物、货款）货款风险预防与控制办法
优价（产品）
低耗（销售费用）
高速（应收款周转次数）
高效（高销售额低退货率）退货管理办法
持续（可持续发展）
3、预测管理
案例一：
珠江公司是一家中外合资企业,自1984年成立以来,它一直致力于研发和生产专业性舞台灯光产品。十八年的发展,珠江已成为国内同行中首屈一指、国际市场有口皆碑的大型灯光企业。“珠江”也上升为国际化品牌灯光。珠江产品销售网络遍布世界五十多个国家和国内各大、中城市。产品在北京庆祝澳门回归的全国大型文艺晚会、人民大会堂庆祝中华人民共和国成立50周年文艺晚会、第九届全国运动会开、闭幕式等大型活动中被选用,并一致获得专家们的好评。
但是，珠江产品一直存在一个问题：产品不能按合同交货，交货期总是拖延，常常引起客户不满，甚至取消订单。销售人员埋怨生产部门，生产部门也觉得实在无办法，企业矛盾很大。


案例二：
某企业生产和销售农药有8年，但是到现在为止企业还亏损严重。农药一年四季市场淡旺季明显，北方旺季一般为3—9月，南方少许好一些。旺季时，加班加点生产也供不上，淡季时又无市场，而且，在淡季并不敢生产为旺季储备产品，过去生产过，因为每年病虫害并不一样，常常产生大量产品积压。

临时下单，再好的生产系统也难保证按期交货
企业不能按时交货，有采购系统、生产系统、配套系统的问题，更多是由销售系统未提供准备期引起
营销系统一定要进行市场预测
对市场预测进行严格考核

预测的方法
1．发货预测的依据
1.1上年度各片区销售统计汇总资料，本年度销售额目标及分解目标任务；
1.2 企划部（品牌经理）根据地域和季节提供的适销产品分析报告；
1.3 经销商的库存资料及经销商（零售商）提供的产品走势信息；
1.4 销售部各片区经理对市场信息汇集和分析结论。
2．预测实施办法
2.1周度预测：各片区必须于每周五下午前将下周发货的预测数（包括产品名称、规格、数量、金额）报销售部，汇总后于周六上午10点前报生产协调部；
2.2月度预测：各片区经理必须于每月27日前，将下月度发货的预测数（包括产品名称、规格、数量、金额）报销售部，汇总后于28日上午报生产协调部，
2.3 周度预测应是当月月度预测的分解，各周度预测合计数应与月度预测数相吻合。

预测的考核
4、预算管理
差旅费
话费
运费
工资
提成
公关费
广告费
市场损失（呆、死帐）等
确定目标，确定人数
预算管理的目的
企业清楚赚钱状况
营销人员工作不束手束脚
营销人员又知道标准
做事有依据
5、绩效管理
传统纯粹以业绩为导向的极端考核
在新型业务员行为组织是多层面、多角度、多时空的全方位考核：
1）结合多种考核指标，除了业绩指标外，还有业务员学习与成长、客户的满意度、内部流程等方面。同时对每个指标进行细化。
2）注重长远利益与短期利益的结合，通过不同指标的考核，指导员工在完成公司短期目标的前提下，关注公司的长远发展和长期利益；
3）从不同层面进行考核，传统考核体系只关注员工层面的业绩考核，而新型业务考核办法则从公司、部门、员工三个层面来考核，每个层面都有在战略指导下相应的考核指标。
4）考核办法灵活多样，传统考核办法完全是自上而下的考核方式，而新型业务考核是一种互动的考核方式，相互之间可以评估和监督，可以是自上而下，也可以是双向的。
5）前置指标和后滞指标相结合进行考核，传统考核办法是以结果为导向的，而新型业务考核既有有关业绩的后滞指标，同时也有员工学习、产品研发的前置指标，即关注员工为公司后期利益带来的成果和劳动。

第六部分、营销激励管理
案例一：千江制漆
广州千江油漆化学有限公司是一家承担“96年广州科委星火计划项目”的民营企业，公司成立于1996年9月，生产树脂和油漆及涂料，客户是厂家。2002、03年每年销售额6000万元，公司营销人员10余名，营销人员工资属中等水平，提成较高，现在有多名员工开车上班，买有好房，也有两位员工同时办有自己的公司，生产同类产品，有人代理其他厂家产品，而企业每年利润不足100万元。2004年公司将提成比例下调，办有公司的人员提出离职，带走一些关键客户，极大影响企业业绩。
案例二：瑞德丰
瑞德丰有销售人员200余名，2001年前在制定提成办法时，老总安排各市场部长起草，并反复修改十几次，其实还是最后由总经理决定，其中提成公式里既有X还有Y，并出现平方，几乎没有人看懂，到年底每个营销人员并算不出自己有多少提成。每年年底在提成算后一批人不满意，离职到竞争对手那里。
案例三、华为无提成
华为认为提成是一种短期行为，提成是把正常的激励变成斤斤计较的利益驱动。一个人的表现好坏肯定最终对业绩考核以及利益产生影响，但不会确切知道它与收入的关系，于是就不会在一件事上患得患失。很多事越在乎就越找不到感觉。员工不会因为时时刻刻惦记自己的利益问题，就时时刻刻与公司算帐。与同时算帐，甚至与自己算帐。
问：
华为为什么成功？
为什么很多企业不成功？
1、物质层面激励
建立利益机制
各方皆赢的价值分配链
使企业象在流水线上一样自动运转
2、成长层面激励
组织安排：专人
组织保障：预算
培训
学习型组织建设
职业生涯规划



3、精神层面激励
品牌企业建设
企业家的追求
第七部分：现代营销管理工具与执行成功的关键因素
调试性领导力与技术性领导力
执行的组织行为
执行文化
对事负责而不是对人负责
阶段性检视点的设计与检视的执行

营销系统面对的是对抗性竞争，拳头打得快不快、准不准，往往是决出胜负的原因。

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