人力资源管理-赵海琦(ppt)
人 力 资 源 管 理 Human Resource Management
赵海琦
目录

第一讲 现代企业人力资源管理的意义
第二讲 人力资源管理的内涵
第三讲 工作分析
第四讲 员工招聘
第五讲 绩效评估
第六讲 薪酬设计
第七讲 培训开发（职业生涯）
第一讲 现代企业人力资源管理的意义

一、企业核心竞争力载体是高素质人才
二、现代人力资源管理与传统人事管理的区别
经济全球化与科技创新：人才竞争

1、经济全球化—中国加入WTO—人才战略
2、科技创新—知识经济时代—人才开发
3、企业寿命—青蛙效应—人才是创新力载体
现代人力资源管理的核心 ——开发员工潜能的人事管理

1、员工文化结构变化制约企业财富增长
2、再见，传统的人事管理
3、舒尔茨人力资本理论的提出
4、人本管理发展阶段
5、企业管理发展阶段
6、国企改革与最后的斗争
第二讲 人力资源管理的内涵

一、基本概念
二、人力资源的作用与特征
三、人才开发的两元目标
四、人力资源管理的内容框架

人力资源管理的基本概念

1、人力资源
2、人力资本
3、开发
4、管理
5、人力资源战略规划


6、工作分析
7、招聘
8、绩效评估
9、薪酬设计
10、职业生涯
人力资源的特征

1、人力资源是自然属性与社会属性相统一资源
2、人力资源是自觉能动性资源
3、人力资源是时效性资源
4、人力资源是数量与质量相统一的资源
人才开发的两元目标
1、智力
2、活力
3、智商与情商坐标系
IQ
D A

C B
EQ
人力资源管理的内容框架

1、工作分析
3、招聘
5、薪酬设计

2、战略规划
4、绩效评估
6、培训开发


例表：人力资源管理基本职能
第三讲 工作分析

一、工作分析的概念
二、工作分析的作用
三、工作分析的原则
四、工作分析的方法
五、职务描述与职务说明书的编制
工作分析的作用

1、员工聘用
3、培训开发
5、职务调整

2、绩效评估
4、薪酬预算
6、编制调整
工作分析的原则

1、系统原则
2、整分合原则
3、最低职位数原则
4、能级原则
工作分析的方法

1、确定关键性岗位
2、观察法
3、问卷法
4、访谈法
职务描述的编写

1、职务概况
2、素质要求
3、人文环境
4、物理环境
职务说明书的编制

1、职务概况
2、工作职责
3、规范要求
4、任职资格
第四讲 员工招聘

一、招聘与人力资源规划
二、招聘原则
三、招聘程序
四、招聘方法
五、招聘渠道
招聘与人力资源规划

1、人力资源规划对招聘的意义
2、规划控制：
（1）现状盘查
（2）预测需求
（3）制定规划
招聘的原则

1、公开公平原则
2、竞争择优原则
3、全面量才原则
4、聘用管理原则
招聘的程序

1、策划准备：确定对象及区域，制定录取标准，发布招聘简章，受理报名。
2、考录选择：全面考核，综合评价择优，签定劳动合同书。
3、效度检验：一段时间后与招录评分对比，掌握预测效度准确性。
招聘的考核方法

1、笔试
2、面试
3、心理测试
4、情景模拟
招聘的渠道

1、熟人推荐
2、广告招聘
3、校园招聘
4、职业中介招聘
5、猎头公司招聘
6、网上招聘
整合——价值认同

1、认同公司的文化理念、价值观
2、马斯洛的第6需要——社会需要
3、本我、自我、超我三者的消长
4、态度与知识、技能的关系
第五讲 绩效评估

一、绩效评估的意义
二、绩效评估的阻力分析
三、评估的原则、主体
四、评估方法
绩效评估的意义

1、提高组织与个人的工作绩效
（态度、知识、技能—行为标准化—工作效果）
2、人事决策的依据
（职务调整；薪酬调整）
3、评估员工与帮助员工发展

绩效评估的阻力分析

1、评估者主观因素
事实判断失误与偏见；价值判断的欠缺
2、被评者期望值过高
3、评估标准问题
标准制订问题；标准操作问题
绩效评估的原则

1、最能体现组织目标和评估目的（目标性）
2、对员工起到正面引导的激励作用（激励性）
3、能较客观地评价员工工作（客观性）
4、评估方法相对比较节约成本（节俭性）
5、评估方法实用性强而易于执行（操作性）
评估主体：360度评估

1、基本维度：上司、同事、下属、自我、专家
2、关键点：权重分配
评估方法（A1）
1、直接排序法
2、间接排序法（如下图）

评估方法（A2）
3、两两比较法

评估方法（A3）
4、强制分配法





10 20 40 20 10


评估方法（B1）

1、量表法（评估项目、每项评分标准、加权综合）
2、强制选择法（每一绩效状况设置5句陈述句，看去全具褒义，实则虚实参半，仅有半数才与考评维度有关，依据选择评分）
3、关键事件法（设定职务关键事件，收集员工重要表现、填表、评分）

例表：关键事件法


评估方法（B2）

4、行为观察法（观察员工某项特定行为的频度、设定与相关的分值）
5、行为锚定法（某项行为表现从最劣至最优写出说明词，量表刻度，参照评分。图见下页）
6、图尺度法（项目及权重；子项目标准；行为填写；评小分；加权；综合。图见下页）

例表：行为锚定法
例表：图尺度法


评估方法（C）

1、绩效目标评估法（项目；子项目、员工达到程度、评小分；加权平均）
2、指数评估法（设标准指数，如生产率、出勤率、跳槽率；定性评估为辅，如产品质量状况、顾客满意度、及材料使用情况、能耗水平；定量评估为主，如每小时产出数量、新增用户订单数、销售总额）
第六讲 薪酬设计

一、薪酬概述
二、工资设计
三、奖金设计
四、福利设计
薪酬概述（1）

1、结构：（1）直接报酬：基础的、绩效的、激励的、延期的；（2）间接报酬：保护的、非工作的、服务与津贴的。
2、工资、奖金、福利：（1）本质；（2）种类；（3）依据。
3、作用：（1）吸引、留住、激励人才；（2）满足员工与组织双向需要。
4、原则：（1）公平性；（2）适度性；（3）安全性；（4）认可性；（5）经济性；（6）平衡性；（7）刺激性。

薪酬概述（2）

5、政策：（1）决策层价值观决定政策，对员工本性、员工总体价值、双高人才的评估；（2）选择：成绩与表现、能力与工龄、工资与福利、需要与成本、物质与精神等孰者优先，及选择公平与隐蔽的方式。
6、影响薪酬系统的因素：（1）公平理论；（2）外部因素：法规政策、当地经济水平、劳动力市场、行业行情；（3）内部因素：企业发展阶段、决策者价值观、企业业务性质、员工素质、工种
工资制度设计程序

1、制定本企业的付酬原则与策略（拟写企业文化及策略等文件）
2、职务设计与职务分析（组织结构设计，编写职务说明书）
3、职务评价（确定付酬因素，选择评价方法）
4、工资结构设计（确定并绘制工资结构线）
5、工资状况调查及数据收集（地区及行业调查）
6、工资分析与定薪（工资范围及数值的确定）
7、工资制度的执行控制与调整（竞争力与成本控制、生产指数调整）

工资设计方法

1、工作排序法
2、工作分类法
3、因素分析法
4、点数法
5、海氏系统法
工作排序法工资设计

1、又称“排级法”、“岗位等级法”，古老而简单之法。
2、逐一配对比较企业所有职务，按职务对企业的相对价值（重要性），排序以确定职务的高低，套级差与值。
3、运用两两比较法，或间接排序法。
工作分类法工资设计

1、又称“套级法”、“岗位分类法”。
2、事先设定一个等级标准（标尺），将待定级的职务与之对照套级，以确定该职务的级别。
3、等级标准设定：所有职务划类分级，每类每级择定一关键职务，附相应的职务说明书和职务规格
例表：办事员工作类别
因素比较法工资设计

1、择定报酬因素。典型因素5种：所需技能（高低）、所费智力（强弱）、所耗体力（大小）所担责任（轻重）、所处条件（优劣）。
2、确定关键职务。须附职务说明书与职务规格。
3、按报酬因素，将各关键职务的相对价值排出高低顺序。
4、给关键职务的各报酬因素来分配薪值。
5、整合“按因素价值”与“按薪额”的两种顺序。若不一致，重排按因素价值的顺序或将各职务的因素月薪重新分配；仍不一致，则该职务便不再作为关键职务。
6、依照因素比较法，对非关键职务进行评价。
例表：因素比较法量表
点数法工资设计

1、又称“评分法”、“点排列法”。国外公司应用最普遍（50%以上）。
2、分解报酬因素，按事先设计的结构化量表，对每种工作估值。
3、程序（1）工作分析，准备工作说明书；（2）选择补偿因素，常见为4—5种，美国多为10种总幅3—25种；（3）建立补偿因素结构化量表，反映级差程度。
例表：一个典型的点数法计划
海氏法工资设计

1、又称“黑点法”，是点数法与因素比较法相结合的方法。艾德华-海于1984年开发，运用于对管理类技术类工作岗位的评价。
2、补偿因素结构：
（1）诀窍：A、科学知识、专门技术、实践经验；B、管理技巧；C、人际关系技巧。
（2）解决问题的能力（含两个子因素）：A、思维环境B、思维难度。
（3）职务所承担的责任（含三个子因素）：A、行动的自由度；B、职务对后果形成所起的作用；C、职务责任。
3、海氏职务分析指导图（略）
奖金制度

1、奖金制度概述
2、制定合理工作定额
3、类型：A、计件制、佣金、利润分享计划
B、超时奖、绩效奖、职务奖、建议奖、
特殊贡献奖、节约奖、超利润奖和红股
4、支付方式

奖励制度概述（1）

1、奖励又称刺激性奖酬，是付予员工薪酬中除工资和福利之外的另一形式，它更具直接的物质刺激性质。
2、奖励的性质是将员工个人所得与他们的绩效挂钩，它的基础是阶段性绩效评估，具有短期性，有激励力。工资以职务说明为基础，是较稳定的收入，反映员工对企业长期总体的价值和重要性。
3、伴随现代工业管理出现旧有了奖励制度。
4、奖励对象：个人奖励制，集体奖励制。

奖励制度概述（2）

5、奖励支付：及时的，延期的。
6、奖励形式：现金；实物；股票；某种特殊待遇；荣誉称号；奖状；提升；更佳的工作项目和条件；决策参与权等。
7、实施奖励制度的条件：领导重视；人事部门选择适合本企业实情的方法与制度；提高民主参与度和公平性；设立可顺利执行奖惩制度的条件。

制作合理工作定额的方法

1、泰勒的“时间动作研究法”即用钟表去实测典型工人实际操作的耗时，并综合考虑工人技巧水平和干劲大小，另外要顾及工人在工作中生理需要的停工及因工作准备、物料等待、设备维护等不可少的工作性停工时间，制定出合理定额。
2、小时计件率：每小时应获金额/每小时应完成工件数=X元/小时
3、工作抽样法
4、标准要素法
奖励制度类型：计件制

1、理论上，它以绩效为基础而不是职务说明，故本质上不是工资，当属奖金性质。虽然，在直接计件制下，员工不再领取固定工资，它被称为与计时工资相对应的计件工资。
2、直接计件制公式：工作报酬=生产产品数量X计件率
3、适合某些行业部分工种一线工人计酬，便于计算，易懂。
4、直接计件制的衍生形式：泰勒“差额计件制”、“甘特制”、“爱默生制”。
5、难点：制定合理的工作定额。
奖金制度类型：佣金制
1、主要用于销售人员
2、单纯佣金制（佣金构成销售人员基本收入，受市场环境影响大，欠稳定）
佣金=销售量（或销售率）X佣金率
3、混合佣金制
销售人员收入=佣金+固定工资
4、超额佣金制
销售人员收入=佣金-既定定额（此定额是销售人员事先同意要保证完成的销售额）
5、佣金率，通常是以销售量或销售率为基础，也可用前一段时间销售量的相对增长率，或既定的一段时间内所建立联系的新客户数目为基础，
奖金制度类型：全员奖励制 （利润分享计划）
1、集体奖励制的一种。使全体员工共同分享大家对公司效益增长所作的贡献。国外称作“利润分享计划”。
2、我国的“与企业效益挂钩的浮动工资制”即全员奖励制。“浮动工资制”即“基本工资+浮动奖金”。但与此处利润分享计划非同一物。
3、优点：培养集体主义精神，团队精神，使每一员工感到是组织中共同奋斗的一名合伙人，企业兴衰与自己休戚相关。
4、奖金分配额占企业总净利润的比重5%至50%，或更高，一般多为20%至25%之间。
5、按各人现有工资的某个百分数来分配，可体现每个员工对企业的相对价值和重要性，此法规避了平均主义。
奖金支付方式
1、现金支付，定期发放。有利于员工用款急需，了解企业经营状况，以及自己与别人贡献的相对大小。
2、延迟支付。把奖金存入信用基金，积累到一定时候，再一次或部分取出本息。
3、混合支付。部分奖金是现金发放（通常占1/3），另部分延迟支付。
4、股票奖励制。以股票形式作为奖励方式，在股份制企业流行，在国外已普遍。两种形式：一是股票折扣优惠制；一是股票优惠选购权奖励制。
股票奖励制（1）
1、股票折扣优惠制：
以奖励形式发给员工的股票，它是给予本企业员工的一种优待或特权；
它按市价给予优惠折扣，且支付方式可从工资中扣除，也可分期付清；
它并非任意购买；
许多企业提供保值，当股票下跌时，按保值价格回收，以保护员工利益；
通常限制三个月内不得在市场转换，只能售还企业。
2、股票优惠选购权奖励制：
这是向员工提供在指定期限和一定数量限额内，以优惠价购买股票的权利，但是否购买均由员工自主。
股票奖励制（2）
3、股票奖励制的优点：（1） 对企业而言，提高员工对本企业的认同与归属感，它是一种集资方式，并能够增加本应作为奖金支出的流动资金。（2） 对国家而言，增加了社会投资，受到国家税收政策的鼓励。
4、适合对象—企业高层人员
（1）普通员工取得股票量小，对企业大计无影响力；况且对自己公司财力不明，又不懂股市操作，无力承担风险。若强制拥有，则属不尊重和侵犯自由权。
（2）高层人员的个人绩效难以量化测评，其他奖励方式不适合他们，况且这种收益在缴纳所得税上有好处，他们又收入颇丰，在许多国家，这正成为高级经理奖励的重要形式。
福利制度

1、福利制度的涵义
2、影响福利的基本因素
3、福利的基本类型
福利制度的意义

1、吸引优秀员工，降低离职率；
2、激励员工，增加凝聚力，增强归属感和满意感；
3、福利投资，可引起员工更多回报。
影响福利的基本因素

1、经营理念
3、工资控制
5、行业间竞争

2、政策法规
4、“四险”总额及增幅
6、工会的压力
福利的基本类型 ——4类21种
第七讲 培训与开发

一、培训目的和方法
二、培训系统模型
三、新员工的导向活动
四、员工职业生涯
培训目的

1、态度：认知，情感，行为。积极的与消极的。
2、知识：基础性知识（数理化、语文、外语）；专业知识（有关企业生产经营各类职能的理论与技术）；背景性的文化知识（涵盖科技、人文、社会科学的内容）
3、技能：管理人员近80%时间与人打交道，须培训其人际能力（沟通能力、协调能力、冲突处理能力等）；（管理者的能力的核心是解决问题的能力（7个环节：发现问题，分清主次，诊断原因，拟定对策，比较对策，作出决策，贯彻执行）。
学习立方体模型
欧洲学者费奥和博迈森提出“学习立方体模型”。由三个轴构成三维模型：
横轴（实践性）沿此轴越近原点（A），则学习的内容越抽象化、概念化、理论化；反之，离原点越远，学习的内容越具体化、可操作化、应用导向化。
纵轴（交往性）沿此轴越近原点（A），则学习越是个人独自进行，与同学隔离；反之，离原点越远，学习中学生交往讨论越多，多采用小组或全班的形式。
立轴（自主性）沿此轴越近原点（A），学习越是在教师监控与指导下进行；反之，离原点越远则无教师乃至书本指导，由学生独立摸索。

例表：立方体模型
自主性




交往性





实践性



培训方法
案例教学法
特点：内容真实而不太虚构，
包含一定的管理问题；须有明
确的教学目的；八十年前哈佛
开先河。
类型（1）描述评价型：案例
已描述某管理问题全过程，
只让学员对之作“事后诸亮”式
评价，或“亡羊补牢”式建议。
（2）分析决策型：仅只介绍
某一待解决问题，由学员去分
析并提出对策。
亲验性练习法
特点：学生成为教学的主角；认知与
感情两相结合；能力培养为基本功能；
美国学者胡佛之研究。
类型（1）结构式练习：事先有明确系
统的程序，活动属“按板而歌”。如公
文处理、管理游戏、模拟决策、小组
竞赛、无领袖小组讨论等。（2）角色
扮演：先设置某一管理情景，指派一
定的角色，但具有既定详细脚本。（3）
心理测试：运用一定测量工具让学生
自答自填，以测出自己的行为、心理。
培训系统模型

1、培训需要的确定（组织分析、工作分析、个人分析）
2、培训目标的设置（技能培养、知识传授、态度转变）
3、培训计划的拟定（形式、学制、课程、大纲、教材、师资、教法、考核、设施）
4、培训活动的实施
5、培训结果的评估
新员工导向活动：意义

1、浅表意义
使之对所工作环境、条件、人员关系、应尽职责、工作内容、规章制度、组织期望等有所了解，达到尽快而顺利安心下来，进入职位角色。
2、深层意义
使之融合到企业的基本价值观与信念之中，从而对自己所工作的组织在思想、感情、心理上产生认同、依附、参与和投入，体现出对之的忠诚、承诺与责任感的组织归属感。
组织归属感，是对自己工作组织的一种态度和心理取向。
态度，认知、感情和行为倾向。每一后者与前者均为因果关系。

新员工导向活动： 员工期望与导向内容

1、员工期望
（1）获得应有的尊重
（2）获得对环境和职务的了解
（3）获得发展与成功的机会
2、导向内容
（1）使新员工感受到尊重
（2）对组织与工作的介绍
（3）发展前途与成功机会的介绍
美国通用电气公司： 新员工导向活动检查清单
新员工刚来报道
欢迎加入本公司及担任此职务
指引更衣箱及厕所地点
指导员工食堂及饮水点
介绍进出厂区及门卫检验制度
引领参观工作地点状况
介绍作息与考勤制度
本班组（科室）工作简介
介绍本班组（科室）同事
介绍安全规程与安全设备的使用
引导新员工开始工作，介绍工作
过程
提醒他有问题或需要时找你
第一天之后
介绍奖酬情况
介绍自备车存放、公司交通车情况
介绍公司医疗卫生设施
进一步仔细研究安全规程
介绍本班组（科室）中各职务间
的关系
下班前检查其绩效、讲评并答疑
头两周
介绍公司福利待遇
介绍投诉及合理化建议渠道
检查工作习惯是否有违安全要求
继续检查、讲评和指导其工作


职业生涯管理
一、员工职业生涯概述
1、概念界定
2、发展阶段
3、运动方向
二、影响职业生涯道路的个性特点
1、霍兰德
2、荣格
3、黑里格尔等
4、麦柯比、斯泰勒
三、员工职业生涯管理
1、系留点；2、规划与实施
职业生涯的界定
1、客观定义：职业生涯（也称职业发展）指一个人遵循一定路径去实现所选定的职业目标。它包括一个人从首次参加工作到依次从事的所有工作活动与经历（按年顺序串接组成）的全过程。
2、主观定义：它指一个人从幼年到老年，其态度、价值观、需要与激励的变化过程。
3、主观因素决定职业生涯。因为，人对其命运有一定控制力，他们可利用所遇到的机会去从自己的职业生涯中最大限度地获得成功与满足。
4、制约职业生涯的客观因素：a、高科技的发展为人们提供了新的机遇挑战；b、市场全球化导致企业竞争加剧使可提升填补的职务减少；c、人们文化水准与学历的提高则强化了人才竞争。
职业生涯：员工与组织的关系

1、员工职业生涯是个人与组织相互选择的过程。即是个人需要与组织需要相匹配的适应过程，而并非是完全随机的，是双方共同作出努力以使个人的职业与组织的需要相符的过程。
2、清除落后的个人与组织关系传统式观念（封建遗毒、计划经济、极左思潮等）。市场经济的发展，促进企业自主权提高，要求照顾员工的个人愿望与爱好，以利其发挥特长；现代企业在竞争中，即更依赖员工的创造力，又更尊重随文化水平提高而要求自身权利的员工。
3、职业生涯的规划责任，90年代以来，已由组织转到个人身上，强调对职业生涯的自我管理。其主要原则是：a、一开始就应定有一个长远目标；b、随时审视自己当前境遇，评估自我能力；c、应争取主动，不要等着被炒鱿鱼。
苏波、波恩：职业生涯的六阶段

1、探索期：自我概念在童年及青少年的发展。
2、现实测试期：从学校转换到工作岗位及早期工作经历。
3、试验与实验期： 勾划出一种（或几种）职业道路，
来实现自己的自我概念。
4、立业期：在职业生涯的中期，实现并改变自我概念。
5、守业期：保持并继续实现自己的自我概念。
6、衰退期：随着职业角色的终结，对自我概念进行新的调整。
苏波、波恩“职业生涯六阶段”说明

说明：自我概念处于变化动态过程。
曲线图：探索与测试期呈平坦（或缓升）发展线； 实验与立业期呈较陡峭上升斜线；守业期多呈水平状态（即“高原台期”，心理生理上“中年危机期”。纵向或升或降，横向或转或退，两种可能）
衰退期，下降斜线，职业生涯已臻终结。
例图：职业生涯的六阶段曲线图
组织中职业生涯道路的运动方向

1、横向跨动（跨职能）
跨越职能边界的调动。如由工程技术转向市场销售。
2、纵向运动（跨等级）
沿着组织的等级层系跨越等级边界或职务晋升（一般先由纯专业技术职务转到管理性职务）。

薛恩：职业生涯沿“核心度”方向运动

1、除跨职能、跨等级两类，还有非正式而影响巨大的职业生涯运动方向：沿“核心度”方向运动。
2、员工随虽未获正式受职晋升但未处较下层级，通过非正式联系，接近企业决策的核心从而增大影响力。这种跨越核心圈内外边界的运动，对员工职业生涯影响不可小视。
3、三维组织系统（职能的水平调整，层次的上升、高速核心度的向中轴调整）
4、员工行为可能是“周向、层向、横向”的三个方向混合式活动。
例图：职业生涯的“核心度”运动
层次





核心度

职能

霍兰德：与职业环境匹配的个人倾向
1、现实型：依据找出目的，设置具体目标和任务来对待生活，偏爱对事情、工具、机器、人、动物等做摆弄处理。
2、智力型：通过对智力的运用和对思想、文字以及信息符号之类的操纵来处理应付生活。
3、社交型：依靠选择一些需要利用处理人际关系的技巧和对别人的兴趣才能完成任务，来对待生活。
4、常规型：以选择为社会和习俗所替代的目标工作来作为自己的目标任务。
5、创业型：靠选择那些能使人显示出高度的活力干劲、激情、冒险精神和主宰力的目标和任务来处理生活。
6、艺术性：利用感情、直觉、情绪和想象力来创造出艺术形象或产品的人。
影响职业生涯道路的个性 荣格：感情的倾向性

内倾型：
较多考虑个人内在的感受和思想，易忽视环境和他人；喜爱独处，勤奋工作，善思考有主见，谨慎认真。

外倾型：
开朗坦率，喜交往倾谈，兴趣广泛，重外部协调，对外部的变化敏感关心，重行动实效；欠踏实，易冲动，常规工作欠执著。
影响职业生涯道路的个性 黑里格尔、斯洛克姆：解决问题过程包括收集信息和处理 信息每一维度又有两种类型，形成4种典型组合

收集信息的风格
感觉型：用自己的感知判断事情，重常规性细节，精确性；较沉闷，乏想象力。
直觉型：用想象和灵感研究问题，中事实与意义的关系，学新技能，易跳过细节，不稳定。

处理信息的风格
感情型：凭个人感情做判断，富同情心，关心别人感情，需多表扬并取悦别人，原则性弱。
思维型：凭逻辑理性做判断，总代表客观但得罪人而不自知，关心他人，照章办事。
影响职业生涯道路的个性

麦柯比：管理者职业风格
（1）工匠型
（2）斗士型
（3）企业人型
（4）赛手型

斯泰勒：动态人才使用论
（1）产品开发期：工匠型
（2）产品成长期：斗士型
（3）产品成熟期：企业人型
（4）产品衰退期：斗士型
职业生涯的系留点

系留点的提出：美国学者对马萨诸塞理工学院期隆管理学院1960年44名毕业生跟踪研究10-12年后，所作的概括：

1、影响一个人职业生涯的主要特性是“需要与动机、才能、价值观”三者；
2、经过真正的职业经历之后，才可能逐步澄清围绕三者的自我形象，从而找到自己职业生涯的系留点；
3、一旦找到系留点。它便对人的职业生涯起到限制与指导的作用，这即是人们选择职业时最恪守的东西，它包含着一个人相对稳定的需要动机、才能和价值观。
职业生涯的系留点（2）
系留点5组：
（1）技术性/职能性能力（整个职业生涯围绕人所擅长的技术能力或职能工作能力而组织起来）
（2）管理能力（整个职业生涯围绕某一组织权力阶梯攀升，直至承担全面管理责任的职位而组织起来）
（3）创造力（整个职业生涯围绕某种创业性努力而组织起来）
（4）安全与稳定（整个职业生涯围绕某一组织中一适当职位而组织起来）
（5）自主性（整个职业生涯围绕可自行安排时间和选择自己的生活方式而组织起来）
员工职业生涯管理

The End,
Thank You!

人力资源管理-赵海琦(ppt)