信息技术在现代物流管理中的应用(ppt)
信息技术在现代物流管理中的应用

6.1 快速反应系统(QR)

6.2 有效客户反应系统(ECR)

6.3 业务流程重组系统 (BPR)

6.4 客户关系管理系统 (CRM)

6.5 企业资源计划系统 (ERP)

6.1 快速反应系统(QR)
6.1.1 QR产生的背景

6.1.2 QR的特点及定义

6.1.3 实施QR的条件

6.1.4 实施QR的效益分析

6.1.5 案例分析二十七

6.1.1 QR产生的背景
20世纪六七十年代，美国的杂货行业面临着国外进口商品的激烈竟争。80年代早期，美国国产的鞋、玩具以及家用电器的市场占有率下降到20％．而国外进口的服装也占据了美国市场的40％。面对与国外商品的激烈竞争，纺织与服装行业在70年代和80年代采取的主要对策是在寻找法律保护的同时，加大现代化设备的投资。尽管上述措施取得了巨大的成功，但服装行业进口商品的渗透却在继续增加。一些行业的先驱认识到，保护主义措施无法保护美国服装制造业的领先地位．他们必须寻找其他方法。
1984年，美国服装、纺织以及化纤行业的先驱们成立了一个用国货为荣委员会（Crafted with Pride in USA Council），该委员会的任务是为购买美国生产的纺织品和服装的消费者提供更大的利益。

1985—1986年，Kurt Salmon协会进行了供应链分析，结果发现，尽管系统的各个部分具有高运作效率，但整个系统的效率却十分低．于是纤维、纺织、服装以及零售业开始寻找那些在供应链上导致高成本的原因、结果发现．供应链的长度是影响其高效运作的主要因素。例如，整个服装业供应链．从原材料到消费者购买，时间为66周，其中11周在制造车间，40周在仓库或转运，15周在商店、这样长的供应链不仅各种费用大，更重要的是，建立在不精确需求预测上的生产和分销，因数量过多或过少造成的损失非常大。整个服装业供应链系统的总损失每年可达25亿美元，其中2／3的损夫来自于零售或制造商对服装的降价处理以及在零售时的缺货。进一步的调查发现，消费者离开商店而不购买的主要原因是找不到合适尺寸和颜色的商品。


这项研究导致了快速反应策略的应用和发展。快速反应是零售商及其供应商密切合作的策略，零售商和供应商通过共享POS系统信息联合预测未来需求，发现新产品营销机会等，对消费者的需求做出快速的反应。从运作的角度来讲，贸易伙伴需要用EDI来加快信息的流动，并共同重组他们的业务活动，以将订货前导时间和成本极小化。在补货中应用QR可以将交货前导时间降低75％
6.1.2 QR的特点及定义
QR(Quick Response).即快速反应，是美国纺织服装业发展起来的一种供应链管理方法。它是美国零售商、服装制造商以及坊织品供应商开发的整体业务概念，目的是减少原材料到销售点的时间和整个供应链上的库存，最大限度地提高供应链管理的运作效率。
QR要求零售商和供应商一起工作，通过共享POS信息来预测商品的未来补货需求，以及不断地预测未来发展趋势以探索新产品的机会，以便对消费者的需求能更快地做出反应。在运作方面，双方利用EDI来加速信息流，并通过共同组织活动来使得前置时间和费用最小。
QR的着重点是对消费者需求做出快速反应。QR的具体策略有待上架商品准备服务(Floor Ready. Merchandise)，自动物料搬运(Automatic Material Handling)等。
6.1.3 实施QR的条件
一、 改变传统的经营方式、经营意识和组织结构
二、开发和应用现代信息处理技术
三、与供应链各方建立战略伙伴关系
四、开放企业商业信息
五、缩短生产周期和降低商品库存

6.1.4 实施QR的效益分析
1.销售额的大幅度增加
应用QR系统，可以降低经营成本，从而能降低销售价格。增加销售，伴随着商品库存风险的减少，商品以低价位定价，增加销售，能避免缺货现象，从而避免销售的机会损失，易于确定畅销商品，能保证畅销品的品种齐全，连续供应，增加销售。
2.商品周转率的大幅度提高
应用QR系统可以减少商品库存量．并保证畅销商品的正常库存量，加快商品周转。

3.需求预测误差大幅度减少
根据库存周期长短和预测误差的关系如图（6－2所示）可以看出，如果在季节开始之前的26周进货（即基于预测提前26周进货），则需求预测误差（缺货或积压）达40％左右；如果在季节开始之前的16周进货，则需求预测误差为20％左右；如果在很靠近季节开始的时候进货，需求预测误差只有10％左右。应用QR系统可以及时获得销售信息，把握畅销商品和滞销商品，同时通过多频度小数量送货方式，实现实需型进货（零售店需要的时候才进货），这样使需求预测误差可减少到10％左右。
6.1.5 QR的最新发展
20世纪80年代末到90年代初，在市场竞争的强大压力之下．一些先导企业开始考虑评估和重构他们做生意的方式，从而导致了对供应链物流和信息的重组活动。在80年代，人们对供应链的优化的聚焦点从技术解决方案，转变为重组他们做生意的方式以及与贸易伙伴的密切合作方面。
目前在欧美，QR的发展已跨入第三个阶段 即联合计划、预测与补货（Collaborative Planning，Forecasting and Replenishment．CPFR）阶段。CPFR是一种建立在贸易伙伴之间密切合作和标准业务流程基础上的经营理念，它应用一系列技术模型，这些模型具有如下特点；开放，但有安全的通信系统，适应于各个行业；在整个供应链上是可扩展的；能支持多种需求（如新数据类型、各种数据库系统之间的联接等）。

6.2 有效客户反应系统(ECR)
6.2.1 ECR产生的背景

6.2.2 ECR的特点及定义

6.2.3 实施ECR的条件

6.2.4 ECR的效益分析

6.2.5 ECR的实施方法

6.2.6 案例分析二十七


6.2.1 ECR产生的背景
20世纪在60年代和70年代，美国日杂百货业的竟争主要是在生产厂商之间展开、竞争的重心是品牌、商品、经销渠道和大量的广告和促销，在零售商和生产厂家的交易关系中生产厂家占据支配地位。进入80年代．特别是到了90年代以后，在零售商和生产厂家的交易关系中，零售商开始占据主导地位。竞争的重心转向流通中心、商家自有品牌（PB）、供应键效率和POS系统。同时在供应链内部，零售商和生产厂家之间为取得供应链主导权的控制，同时为商家品牌（PB）和厂家品牌（NB）占据零售店铺货架空间的份额展开着激烈的竟争，这种竟争使得在供应链的各个环节间的成本不断转移，导致供应链整体的成本上升，而且容易牺牲力量较弱一方的利益。


在这期间，从零售商角度来看，随着新的零售业态如仓储商店、折扣店的大量涌现，使得它们能以相当低的价格销售商品，从而使日杂百货业的竞争更趋激烈。在这种状况下 许多传统超市业者开始寻找适应这种竞争方式的新管理方法、从生产厂家角度来看，由于日杂百货商品的技术含量不高．大量无实质性差别的新商品被投入市场 使生产厂家之间的竞争日趋同化、生产厂家为了获得销售渠道．通常采用直接或间接的降价方式作为向零售商促销的主要手段．这种方式往往会大量牺牲厂家自身的利益、所以 如果生产商能与供应链中的零售商结成更为紧密的联盟，将不仅有利于零售业的发展．同时也符合生产厂家自身的利益。


在上述背景下 美国食品市场营销协会（UCFoodMarketiaplnstitut，FMI）联合包括COCA．COLA，P＆G，SafewaV Store等6家企业与流通咨询企业KutIsalmon Associates公司一起组成研究小组，对食品业的供应链进行调查、总结、分析．于1993年1月提出了改进该行业供应链管理的详细报告、在该报告中系统地提出有效客户响应的概念体系。经过美国食品市场营销协会的大力宣传．ECR概念被零售商和制造商所接纳并被广泛地应用于实践。

6.2.2 ECR的特点及定义
ECR（Efficient Consumer Response），即“有效客户反应”，它是在食品杂货业分销系统中，分销商和供应商为消除系统中不必要的成本和费用，给客户带来更大效益而进行密切合作的一种供应链管理方法。
ECR的最终目标是建立一个具有高效反应能力和以客户需求为基础的系统，使零售商及供应商以业务伙伴方式合作，提高整个食品杂货业供应链的效率．而不是单个环节的效率，从而大大降低整个系统的成本、库存和物资储备，同时为客户提供更好的服务。


要实施有效客户反应，首先应联合整个供应链所涉及的供应商、分销商以及零售商，改善供应链中的业务流程．使其最合理有效；然后再以较低的成本，使这些业务流程自动化，以进一步降低供应链的成本和时间。具体地说，实施ECR需要将条码、扫描技术、POS系统和EDI集成起来，在供应链（由生产线直至付款柜台）之间建立一个无纸系统（如图6－4所示），以确保产品能不间断地由供应商流向最终客户，同时．信息流能够在开放的供应链中循环流动。这样，才能满足客户对产品和信息的需求，即给客户提供最优质的产品和适时准确的信息。
6.2.3 实施ECR的条件
一、实施ECR的原则
（1）以较少的成本，不断致力于向食品杂货供应链客户提供更优的产品、更高的质量、更好的分类、更好的库存服务以及更多的便利服务。
（2）ECR必须由相关的商业带头人启动、该商业带头人应决心通过代表共同利益的商业联盟取代旧式的贸易关系 而达到获利之目的。
（3）必须利用准确、适时的信息以支持有效的市场、生产及后勤决策。这些信息将以EDI的方式在贸易伙伴间自由流动，它将影响以计算机信息为基础的系统信息的有效利用。
（4）产品必须随其不断增值的过程，从生产至包装，直至流动至最终客户的购物篮中，以确保客户能随时获得所需产品。


（5）必须采用通用一致的工作措施和回报系统，该系统注重整个系统的有效性（即通过降低成本与库存以及更好的资产利用，实现更优价值），清晰地标识出潜在的回报（即增加的总值和利润），促进对回报的公平分享。
二、实施ECR的四大要素
实施ECR的四大要素是：
1、高效产品引进（Efficient Product Introductions）
通过采集和分享供应链伙伴间时效性强的更加准确的购买数据，提高新产品销售的成功率。
2、高效商店品种（Efficient Store Assotment）
通过有效地利用店铺的空间和店内布局,来最大限度地提高商品的获利能力.如建立空间管理系统、有效的商品品种等。




3、促销（Efficien Promotion）
通过简化分销商和供应商的贸易关系，使贸易和促销的系统效率最高，如消费者广告（优惠券、货架上标明促销）、贸易促销（远期购买、转移购买）。
4、补货（Efficient Replenishment）
从生产线到收款台，通过EDI，以需求为导向的自动连续补货和计算机辅助订货等技术手段，使补发系统的时间和成本最优化，从而降低商品的售价。

6.2.4 ECR的效益分析
对客户、分销商和供应商来说，除这些有形的利益以外，ECR还有着重要的不可量化的无形利益。
（1）客户：增加选择和购物便利，减少无库存货品，货品更新鲜。
（2）分销商：提高信誉，更加了解客户情况，改善与供应商的关系。
（3）供应商：减少缺货现象，加强品牌的完整性，改善与分销商的关系。
6.2.5 ECR的实施方法
1、为变革创造氛围
对大多数组织来说,改变对供应商或客户的内部认知过程，即从敌对态度转变为将其视为同盟的过程．将比实施ECR的其他相关步骤更困难，时间花费更长。创造ECR的最佳氛围首先需要进行内部教育以及通信技术和设施的改善，同时也需要采取新的工作措施和回报系统，但企业或组织必须首先具备一贯言行一致的强有力的高层组织领导。
2、选择初期 ECR同盟伙伴
对于大多数刚刚实施ECR的企业来说，建议成立2~4个初期同盟。每个同盟都应首先召开一次会议，来自各个职能区域的高级同盟代表将对ECR及怎样启动ECR进行讨论，成立2~3个联合任务组，专门致力于已证明可取得巨大效益的项目，如提高货车的装卸效率、减少损毁、由卖方控制的连续补库等。


以上计划的成功将增强企业实施 ECR的信誉和信心。经验证明：往往要花上9~12个月的努力，才能赢得足够的信任和信心，以至于在开放的非敌对的环境中探讨许多重要问题。
3、开发情息技术投资项目，支持ECR
虽然在信息技术投资不大的情况下就可获得ECR的许多利益，但是具有很强的信息技术能力的企业要比其他企业更具竞争优势。那些作为 ECR先导的企业预测：在五年内连接他们及其业务伙伴之间的将是一个无纸的、完全整合的商业信息系统。该系统将具有许多补充功能，既可降低成本，又可使人们专注于其他管理以及产品、服务和系统的创造性开发、这种信息系统的投资开发对于支持ECR的成功实施具有重要意义。



6.2.6 案例分析二十七
6.3 业务流程重组系统 (BPR)
6.3.1 BPR的概念

6.3.2 BPR的工具

6.3.3 BPR的实施

6.3.4 BPR与物流

6.3.1 BPR的概念
一、BPR 概 述
随着各国贸易保护主义的终结，一个开放、公平、自由竞争的全球性市场逐渐形成，新的商品和服务进军市场的步伐愈发加快，客户面对众多的供应商，对商品和服务的需求愈加挑剔并呈多变的趋势。
对柔性和及时反应的需要迫使企业开始关注其内部的业务流程，通过对内部流程的处理方式、处理环节、处理时机等因素进行全面深入的再思考和再设计，以加快流程处理速度，降低流程处理成本，增强流程处理柔性，从而对客户需求作出快速有效的反应，增进企业的市场竞争力。业务流程重组（BPR）就是在此背景下应运而生的。

二、 什么是BPR
BPR（Business process reengineering）这个词汇是由美国著名管理学家米切尔.哈默在发表于1990年7一8期的《哈佛商业评沦》的一篇文章一《重组并非自动化，而是重构》中提出并获得了声誉和认同的。同年，托马斯.达文波特撰写了《信息技术与经营过程的再设计》一书，其中也提到了BPR的概念，但他的BPR是指企业流程再设计，是Business process redesign，而非当前公认的BPR。他们两位均被公认为是BPR的缔造者。
1993年，哈默和杰穆斯·钱辟在《企业再造工程》一书中正式对BPR作了定义：业务流程重组是对业务流程的根本的再思考和彻底的重设计，以在关键绩效指标如成本、质量、服务和速度方面获得显著的改善。此外，还有许多学者或机构对BPR作了不同的定义。

三、BPR的两个层次
从BPB的发展过程和实施应用来看，BPR可分为两个层次：渐进式的流程改进和激进式的流程重组。
（一）渐进式的流程改进
渐进式的流程改进通常利用某种持续式流程改进模式（continuous process improvementmodel）来改进流程，这种模式的一般步骤包括理解和评估当前流程，当前流程的归档、设计基于客户需求的评价准则、执行流程并评价结果，根据收集的数据分析和鉴别改进机会来实施流程改进，最后对新的流程进行评估。这些步骤周而复始，循环往复，以市场为导向，不断地对业务流程进行改进，以迎合客户的各种不同需求，扩大市场份额，增加企业绩效。


(二) 激进式的流程重组
激进式的流程重组是一种极端方式，它把企业中的现有流程都看作是不合理的并加以 彻底摒弃，它使流程设计人员彻底忘却现有流程，摆脱旧有的惯性思维方式，以新的思维方试，主要是信息和网络技术的思维方式，轻装上阵，从头开始重新设计流程。
激进式的流程重组伴随着信息技术的发展，特别是互联网的出现正式提出，信息技术让企业获得了一种全新的思维方式和角度，使企业可以站在战略的高度，重新思考和审视其业务流程，对之加以彻底化的改造和摒弃，增强企业的效率和竞争力，从而牢牢抓住了信息化浪潮给企业带来的重获竞争优势的契机，而不被信息时代所淘汰。


四、业务流程
（一）业务流程的概念
BPR的对象是业务流程(business Process)，那么究竟什么是业务流程，它的含义是什么呢？
达文波特和雪特将业务流程定义为：业务流程是一系列逻辑上相关的任务的集合，通过执行这些任务获得一个预定义的业务结果；业务流程是一个结构化、指标化的活动集合，通过设计这些活动，可以产生特定的针对专门客户和市场的结果。这些“流程”的定义均强调了组织内部工作的执行方式，属于组织内部的流程，业务流程还可以跨越组织边界，通过组织对外接触部门实现跨组织流程的交互，如供应链管理流程。
业务流程也可以通过三维定义来表示：
1. 实体维：流程在组织实体间发生，它们可以跨越组织（比如EDI电子数据交换），也可以是部门内或个人间的流程（比如 CSCW，computer-supported cooperative,计算机支持的协同工作）；


2. 对象维：流程通过操纵对象得以执行。对象可以是可见性的物品或是信息；
3. 活动维：流程包括两种类型的活动：管理活动（比如制定预算）和业务运作活动（比如执行客户订单）。
（二） 企业的两大核心业务流程一物流支持和新产品开发
企业通过两大战略性重要流程获取市场优势和竞争力，这两大战略性的流程也称为核心流程，主要包括物流支持流程和新产品开发流程。物流支持流程负责企业的日常运作通过企业后端的采购、生产、制造和运输等活动满足前端客户的订单需求。新产品开发流程通过捕捉不断变化的市场动向，保证以最快速度设计出最新产品，以迎合不断求新的客户心理从而使企业在市场上保持战略领先的地位。



五、BPR的构架基础
企业的运作是建立在一定的流程、人员、技术基础之上的，三者相互协调，相互交互，不断适应市场环境，为客户提供产品和服务。流程主要指产品和服务流程，流程需要一定的人员执行，而人员存在于一定的组织结构中，受组织结构的控制和制约，所以仅仅对流程本身进行讨论是没有意义的，需结合一定的组织结构一并讨论；技术特别是IT（intormation technology）技术对流程的影响也越来越大，BPR的很大一部分内容就是讨论怎样应用技术来简化流程。所以，流程、人员（组织）、技术便成为BPR的构架基础。实施BPR之前，企业必须认清现有流程、人员（组织结构）和技术应用水平，并结合当前一些普遍做法和管理理念，对自身流程作改进或重组。


(一）流程
1. 前端服务流程
前端服务流程的设计主要考虑应怎样满足容户的要求，使客户获得最大的满意度，从而提高客户对企业的忠诚度。怎样取得客户满意难以定量测量，许多产品的失败也往往由于研究者没有了解客户的真正需求所导致。设计前端眼务流程就应考虑以客户需求为导向，通过某些关键性指标的改善，以取得客户最大满意，从而穆定和扩大市场，以获取竞争优势。这些关健性指标大体可分为:产品或服务质量、灵活性、交货可可靠性、速度、价格、关系管理等六个方面。
2. 后端生产流程
后端生产流程的设计主要考虑产品生产方式和生产能力两个方面。产品制造的复杂程度、需求类型决定了产品的生产方式，进而决定了交货时滞，而交货时滞是取得客户满意度的一个重要因素。产品生产方式共有四种类型，分别为：订货生产、装配生产、工程生产和备货生产。


3. 库存管理流程
库存是连接生产和销售的纽带，它是前端服务流程和后端生产流程的桥梁。库存管理流程设计的关健是怎样进行库存成本、采购成本、交货能力三者之间的平衡，并能有效协调前端服务流程和后端生产流程。库存管理流程设计的目标应是零库存，当然，为了应付紧急场面，保持一定的缓冲库存有时也是必要的。是否保持缓冲库存取决于该企业的灵活性和上游供货企业的及时供货能力。决定库存管理流程的一个重要因素是库存存货的补充方法。库存存货按所存货物可分为：原材料库存、在制品库存、产成品库存。库存补充方法主要有再订货周期法、再订货水平法和物料需求计划。

（二）人员（组织）
流程的运作需要人的参与，流程操作人员的运营水平决定了流程的绩效，人员存在于一定的组织结构和组织文化之中，组织结构决定了人员的自主决策力和人员间的相互协调方式，企业文化影响人员的行为方式和价值判断，这些因索间接影响了流程的执行效果。所以流程设计时还应考虑组织结构和组织文化两个因素。
1. 组织结构
组织结构的设置主要解决这样一个核心问题：怎样综合协调或平衡资源使用高效性、流程运作高效性、营销高效性（Market efficiency）三者之间的关系，使三者在整体运作上达到最优。下面将简单讨论基于功能划分的部门制组织结构、面向流程的组织结构、混合式组织结构是如何影响这三者效率的发挥的。


2. 组织文化
组织文化是指通过某些行为规则表现出来的一组共享价值观和信念。组织文化可以看作是组织内“特定的做事方式”，这种方式往往有别于其他组织，属于该组织特有的固定的风格或作风。文化有多种层次，深层次的文化表现为组织成员的共享价值观，这种文化不易改变，自身生命力强，企业的高层决策往往受它影响，它是支撑整个企业战略发展方向的最基本的因素。浅层次的文化表现为组织内一定的行为模式和风格，组织的老成员通过自身的行为方式言传身教将这一层次的组织文化传给新来的成员。

（三）技术
技术，特别是信息技术对企业发展的贡献度越来越大。某些学者认为信息将成为第五种生产要素，按照经典西方经济学，生产要素有四种：劳动力、原材料、资本和土地，企业通过合理组合这四种资源，使企业股东财富达到最大化。当前，信息技术飞速发展，信息的收集、分析、传播以及更新的速度变得愈加快速和方便，公司的日常业务运作、管理决策的制定、会议的召开、文书的传递等各种场合都离不开信息，信息对企业的贡献越来越大，已逐渐成为第五种生产要素。为了便于信息的收集和管理，各种信息技术正运用在企业的不同业务流程上。
6.3.2 BPR的工具
6.3.3 BPR的实施
一、BPR实施的进程
企业实施BPR的过程是一项系统工程，将涉及企业内部权利结构，组织结构、组织文化、工作方式、人员结构等一系列的变革。任何改革都是权力利益的再分配过程，但是改革的阵痛可以换来丰盛的回报。BPR作为企业内部最大的一次改革，在其实施进程中将会不可避免地遇到很多阻力，所以BPR的实施进程掺杂着更多人的因素而有别于其他软件系统的实施，J.佩帕德和P.罗兰将BPR的实施进程分为五个阶段：


（一)　营造环境，建立企业危机意识
1、描绘公司远景
公司远景是指组织成员发自内心的共同愿望的景象。它是在客观分析现实情况的基础上，描绘公司未来发展的远大理想和宏伟蓝图。公司远景通常由组织中的高层负责人，一般是首席执行官指定，公司远景可以鼓舞整个公司的员工为之努力。
2、获取管理阶层的支持
很多成功的BPR项目从一开始就得到了高层管理者的认可和支持。需要取得哪一级管理层的支持取决于BPR项目的范围和规模，如果BPR涉及整个企业甚至供应链上的其他企业，则有必要组织最高层管理者参与。
3、制定计划和开展必要的培训
实施BPR的进程是一个充满困难和不确定性的旅程，有必要预先拟订行动计划，考虑一些可能碰到的问题，并预先制定防范措施。同时，为了确保BPR的成功实施，关于BPR知 识的培训也是不可缺少的。



4、找出核心流程
如果是对整个企业实施BPR，则需要找出企业的核心流程。究竟哪一个是核心流程取决于企业的行业类型和经营方式。找出的核心流程将是后续阶段流程重新设计的参照框架。
5、建立BPR团队
BPR团队的主持者和项目领队一般由董事会指定，或者董事会成员亲自参与。这个团队一般由4-12人组成，一般抽取各部门最优秀的人员组成。
6、沟通信息和想法
当开始一个BPR项目时，就应该随时保持成员之间的信息沟通 以便消除组织内成员的怀疑和惧怕。


（二）对流程进行分析、诊断和重新设计
1. 组建团队
对流程的分析和重新设计阶段需要多个团队参与，在流程分析的不同阶段上，这些团队的组成会有所变化，以便适应项目不同阶段的需求。在理解流程的初期阶段，团队中的分析技能是很重要的，诊断阶段则需要团队具备对企业经营活动的整体观点，而设计阶段要求团队具备创造性才能，但在审核批准时又需要分析型团队。组建成的团队应加强团队工作方面的培训并且按照团队模式进行管理。
2. 找出流程的结果和联系
流程分析的一项重要内容是对现有流程结果进行评估以及理清与其他流程的关系。流程的联系是团队成员重新设计流程的边界。


3. 分析并量化现有流程
团队画出现有流程的流程图，并运用定量指标度量现有流程的运作水平。度量内容包括工作时间、通过时间、任务转手次数、计算机系统数目、存在问题、增值评价等。度量对整个流程成本的评估也很有用处，可通过流程中所用人员数目和机时长短大致估算出流程成本。
4. 诊断环境条件
由于存在外部环境的约束，组织需要对各种流程重组的优先次序有个想法。整个组织不能一下子全部改变，应该优先考虑对组织产生最大影响的流程，同时也要考虑相关的风险。

5. 标杆瞄准
进行重组的流程的优先次序排定后，组织就可以对首先重组的流程做标杆瞄准。所谓标杆瞄准是指通过瞄准先进企业的优秀做法，指出可能达到的水平，而后找出自身的差距并提出相应的解决方案。标杆瞄准可在同一部门中的不同小组、同一组织中的不同部门、同一行业中的不同组织、不同行业中的不同组织间展开。标杆瞄准的内容包括：预算或财务绩效、客户服务支持系统及度量标准、生产率、技术应用、计划与项目管理业绩、人力资源管理、财务控制系统等。标杆瞄准是设计新流程的一个重要手段，但也要注意发挥自身的创新性。
6. 重新设计流程
这一阶段需要足够的想象力，可在现有流程的基础上作改进，也可全面推倒现有流程作彻底的系统化的重新设计。


7. 分析新流程对人员和技术的需求
设计好的新流程对人员需求和技术需求要作详细分析。新流程对人员的需求会导致人员的某些调整，新流程对IT技术的需求会提出IT系统的具体解决方案。
8. 检验新流程
最后，将新流程、人员和技术放在一起综合考察和审定。可以通过某些BPR工具做一些模拟。也可以适当进行实地模拟，实地模拟可以暴露很多分析和设计阶段没有考虑到的情况。
（三）对组织基础结构进行重新设计
1. 评审组织的人力资源
新流程需要的角色可能与现有员工承担的角色完全不同。因此，谁来承担这些角色以及如何调动他们的积极性就是一个关键的问题。值得注意的是：在BPR的实施进程中 必将触动某些人的利益，如职位的变动、权力的消减等，他们有可能成为BPR实施中的阻力，这需要BPR的项目负责人认真对待。



2. 评审技术结构与技术能力
新流程对技术方面的要求，企业内部是否有能力解决，如没有则要借助外部力量的参与。通常，在技术方面企业需在自主开发实施和外包开发实施两者之间作出决策。
3. 引设计新的组织结构
为了使新流程更加有效，必须对现有组织的管理层次、规章制度、角色和责任作出调整，以支持新流程的执行。
4. 定义新的角色
新流程可能会要求一些新的角色参与，新角色必须明确描述其职责，并加以培训。新角色最典型的例子是流程经理角色，流程经理主要负责某个流程的运作和协调在不远的将来，你有可能会接到一张印有某某流程经理头衔的名片。


5、必要的外部或内部转岗
为了启动新的流程必然会导致一些不适合新流程的人员下岗，企业应妥善安排好下岗人员，并为下岗人员提供转岗服务，企业对下岗人员的处理要格外的慎重。
（四）试点与切换
试点与切换阶段包括以下几个步骤：
1. 选定试点流程
选好试点流程对整个BPR项目的成功非常关键。 选定的试点流程应具备三个特点：
第一：能够显著显现BPR计划的效果；
第二：成功率高参与人员的素质尽可能高；
第三：试点流程应包括足够多的在全面实施时会涉及的因素，作为推广到组织其他部分的一个参照检验。


2. 组建试点流程团队
试点团队应该能力强，经验丰富，积极性高。团队的组成应该包括执行和支持部门中的最优秀人员。
3. 约定参加试点流程的客户和供应商
客户和供应商在新流程试点中的作用也很重要。开始时应选择最好的客户和最好的供应商。
4. 启动试点流程并进行监督
一切准备工作就绪后，即可启动试点流程，同时应严密监督试点流程的运行情况。流程执行中出现的失误和差错都应该迅速变成可以应用的实践经验。
5. 评审试点流程
试点流程应该在“试点”模式下运行一定的时间。这段时间应适当延长以保证取得结果，但又不应过长而导致组织的其他部分失去对改进的热情和动力。


6. 排定切换次序，在整个组织范围内分阶段实施
完成试点之后，就要对其他流程的切换次序作出计划，切换次序要考虑风险和收益的平衡。高收益低风险的流程应优先切换。在新流程切换的同时应该开展培训工作，并目是面向全员的地毯式培训。切换计划一定要向整个组织解释清楚并调动起所有人员的积极性。
（五）实现远景目标
组织经实施BPR发生转变后，是否达到预定的远景目标，还需对这一阶段进行评价。评价主要包括以下几个步骤：
1. 评价流程重组的收效
尽快对经过重组的业务流程作出业绩评价是非常重要的。在项目进行初期，这些收效很难换算成效益指标。此时，项目实施完毕，所有费用、被节约的人员、产品服务效率、业务处理转手次数及员工满意度都可以度量，可作为衡量项目是否成功的指标。

2. 巩固流程重组的效益
BPR项目成功之后，应该怎样巩固和充分挖掘BPR项目所带来的效益也是一个值得关注的问题。由于BPR项目的成功，企业内部人员可能对组织产生信赖感和凝聚力，但外部客户可能还不是十分了解。企业应大力宣传和强调它们有别于其他企业的特殊之处，以获取竟争优势。
3. 不断改进和发展新的流程
万事万物都是向前发展的，任何固步自封自满于现状的想法都是错误的，尽管企业实施BPR项且获得了成功，但这只是短暂的一次胜利，只有不断地对产品、服务、组织和流程进行改进，才能使企业保持领先地位。
6.3.4 BPR与物流
一、传统企业的物流组织结构和物流业务特征
传统企业的物流运作大都是基于职能部门制的专业
化模式。物流作业的专业化分工可 以提高单个物流活动
的运作效率，但是在由人组成的整个物流管理系统中，
系统的总效率并不等于单个物流活动的效率的简单汇总。
另外，为了对物流业务进行监督控制和权力制约，往往还
衍生出审核、批准、协调等分工形式，这种基于权力平衡
的分工可以降低物流活动的差错率，但同时也降低了物流
运作的总效率。 当今信息社会中，物流业务处理的信息量
大大增加。处理速度越来越快，但是很大一部分处理时间
却花在检查、核对和协调上，从而降低了由原来分工所带
来的效率。


二、传统企业的物流业务重组
BPR的核心思想是要打破企业按职能设置部门的管理方式，代之以业务流程为中心，重新设计企业管理过程。而物流管理的理念是以系统全局的观点管理和规划物料从产出原点到消费点的整个流转和存储过程，这期间不仅涉及企业内部物料的搬运、存储、控制和生产，也包括企业间物料的运输。整个物流流程将各企业的采购部、生产部、销售部、客户眼务部等物流支持部门连成了一个密不可分的整体，形成供应链。往往同一供应链上的企业存在着息息相关、休戚与共的利益关系。所以企业内部物流的重组和企业间物流的重组必将提高整个供应链物流的运作效率，从而更好地为客户提供服务，提高整个供应链的竞争力。事实上，当前物流管理领域中许多流行的做法，如即时采购、即时生产以及供应链管理的思想都或多或少带有某些BPR的哲理，是不自觉地应用了BPR的结果。

6.4 客户关系管理系统 (CRM)
6.4.1 CRM产生与作用

6.4.2 CRM的内容

6.4.3 CRM的实施

6.4.4 CRM与物流

6.4.5 案例分析三十

6.4.1 CRM产生与作用
客户关系管理（CRM customer relationship management）是一种新颖的管理机制,实现这种管理机制的目的是为了改善企业与客户之间的关系。它用于企业的市场营销、销售、服务与支持各个与客户有关的方面。这种管理机制能使企业在营销、销售、服务与支持的各个方面形成一种协调的关系。CRM始终强调以客户为中心，是一种顾客驱动的模式，通过先进的计算机应用技术和优化的管理方法的结合，对客户进行系统的研究，建立有关老客户、新客户、潜在客户的档案，从中找出有价值的客户，并且不断地挖掘客户的潜力，开拓企业的市场。CRM本身是一种管理方法，它借助于信息技术迅速地发展成为一套软件，成为一种技术。它利用Web、呼叫中心等多种渠道，实现企业与客户的无缝连贯交流，提高工作效率。


一、CRM的产生
当越来越多的企业开始应用了ERP软件和进行业务流程重组之后，企业的内部管理的效率提高了，内部管理的优化工作完成了，此时顾客驱动的理念被越来越多的企业所接受，企业从以产品为中心而转向以客户为中心，企业的注意力从内部管理转向了外部客户，从ERP软件中的销售管理功能转向了突出销售、营销、客户服务和支持的客户关系管理（CRM）。
当企业的商业策略和销售手段由坐等客户上门转向主动上门推销之后，企业的销售情况也随之大为改观。坐等上门方式是被动的推式方法，而上门推销则是基于一对一理论的拉式方法。拉式方法能使企业了解客户群的消费动向，跟踪客户的消费意向，得出消费趋势，准确判断市场需求，企业与外界的关系越来越密切了。


二、CRM的作用
客户关系管理（CRM）是一种新颖的企业战略和管理手段，CRM与ERP系统形成前后台的无缝结合会产生很好的效果。客户关系管理在开拓市场、吸引客户、减少销售环节、降低销售成本、提高企业运行效率等方面比单纯的ERP软件的运用将会带来更大的效益。具体表现在以下各个方面：
（一）开拓市场
（二）吸引客户
（三）减少销售环节
（四）降低销售成本
（五）提离企业运行效率


三、企业导入CRM的必要性
CRM的应用不仅仅只是软件的实施，更重要的是通过软件的实施，实现企业在客户关系管理方面的全面重组，包括部门重组、业务重组，以及业务的自动化，以便达到最终在整体上企业的各个部门能够协调一致的工作，为客户提供最有价值的产品和服务。因此，企业导入CRM的必要性主要表现在以下两个方面：
（一）提高各部门的协调性
（二）提高员工工作的有效性

6.4.2 CRM的内容
CRM软件可以通过web、呼叫中心、移动设备等多种渠道来跟踪和管理与客户交往的一切活动，它对电子商务的实现起了促进作用。因此，CRM软件是一个融合了多种功能、使用了多种集道的组合软件。
客户关系管理软件的功能包含了销售、营销和客户服务／支持及商务智能四大部分。
一、销售自动化
销售部分主要是实现销售的自动化。通过向销售人员提供的计算机网络及各种通信工具，销售人员了解了日程安排、账户管理、佣金、定价、商机、交易建议、费用、信息传送渠道、客户的关键人物图片信息、有关报纸新闻，它是面向销售人员的。客户则可通过电子商务的网上交易来购买企业的产品和服务。


CRM的销售自动化部分中具有如下功能：
（一）现场销售 （二）电话销售与网络销售
（三）客户管理 （四）佣金管理
（五）日历日程表
二、营销自动化
营销自动化是销售自动化的补充。营销自动化是通过营销
计划的编制、执行和结果分析、清单的产生和管理、预算和预
测、资料管理、建立产品定价和竞争等信息的知识库，提供营
销的百科全书，进行客户跟踪，分销管理以达到营销活动的设
计目的。
在企业的各个职能部门中，目前具有市场营销功能的部门
主要是市场部。市场部负责公关活动的策划和实施、促销活动
的计划和实施、广告发布、邮报的设计和广告的投放等。

CRM中的营销自动化的主要功能有：
（一）营销活动管理
（二）营销百科全书
（三）网络营销
（四）日历日程表
三、客户服务与支持
客户服务与支持（Customer Service and Support CSS）是客户关系管理中的重要部分,它是通过呼叫中心和互联网来实现的。这样也就便于产生客户的纵向及横向销售业务。客户服务与支持为客户提供了产品质量、业务探讨、现场服务、订单跟踪、客户关心、服务请求、服务合同、维修调度、纠纷解决等功能。
对于维修站、现场服务及售后服务部门来说，如何提高服务质量，加快服务速度，保证客户满意是很重要的。要达到以上目的，必须建立一套完善的服务／支持管理体系。


客户服务与支持的功能一般包括：
（一）安装产品的跟踪
（二）服务合同管理
（三）求助电话管理
（四）退货和检修管理
（五）投诉管理和知识库
（六）客户关怀
（七）日历日程表


四、商务智能
当销售自动化、营销自动化和客户服务与支持三方面的功能实现之后，将会产生大量客户和潜在客户的各方面的信息，这些信息是宝贵的资源，利用这些信息可以进行各种分析，以便产生涉及客户关系方面的商务智能方案，供决策者及时作出正确的决策。因此，除了以上三方面功能之外，尚可以增加的一个功能，那就是商务智能。
在CRM中，为企业的各级人员提供了强大的数据统计分析功能，实现了商务智能的作用。商务智能包括：销售智能、营销智能、客户智能等内容。CRM的商务智能是一种报表生成、分析和决策支持的工具。

6.4.3 CRM的实施
一、CRM软件实施中要注意以下问题
（一）企业核心层的重视
(二) 实施人员的选择
（三） 具有明确的实施目标
（四） 选择合适的软件供应商
（五）实施要有基础



二、CRM在中国的应用
当CRM之风吹向全球的时候，中国也不例外，人们同样也感到一阵新鲜。一些企业对CRM感兴趣，愿意尝试一下，以提高自身的客户关系管理水平，取得最大的利润。但是，随之而来的还感到一股压力，这股压力表现在中国企业的现状和CRM软件系统之间还存在着差距；表现在企业对市场运作规律还没有完全掌握；销售作业不规范；营销经验也缺乏；文档资料不完善；销售渠道较单一。在这种情况下，CRM软件系统是无法应用的。因此，首先需要从管理的观念、规范的建立、渠道的发展、数据的整理各个方面进行变革，才能建立CRM系统和用好CRM系统。
根据IDC公司的市场预侧，中国将是除日本之外亚太地区增长最为迅速的CRM应用市场。在中国，目前已应用CRM的部分企业有：惠普公司、无锡机床厂、上海罗氏制药有限公司、浙江省电信部门等。

6.4.4 CRM与物流
无论是流通上的物流管理，或者是制造上的物流管理，还是第三方物流和国际物流，都离不开客户，也都存在着客户与企业的关系，当然也都需要对客户关系进行管理。
流通上物流管理包含了运输、保管、配送、包装、装卸、流通加工各个部分，每个部分都有客户和企业的关系存在。例如：运输中有托运方和承运方；保管中有委托保管方和保管方；而托运方和委托保管方均为客户。
制造业物流管理包含了销售物流、采购物流、生产物流、回收物流和废弃物流各个部分。其中销售物流与销售系统相配合共同完成产品的销售工作。市场预测和开拓、制定销售计划和策略、产品推销和服务各项活动都是销售系统的功能，显然这些活动和CRM中的销售自动化、营销自动化和客户服务与支持的活动是一致的。


6.4.5 案例分析三十
6.5 企业资源计划系统 (ERP)
6.5.1 ERP的概念

6.5.2 ERP的功能组成

6.5.3 ERP系统选择与项目实施

6.5.4 ERP与物流

6.5.5 案例分析三十一

6.5.1 ERP的概念
一、ERP的定义
企业资源计划系统（enterprise resources planning, ERP）能对企业所有的资源进行全面的管理，形成了一个集成的信息系统。它是建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想为企业决策层、管理层及执行层提供运行手段的管理平台。ERP系统集信息技术与先进的管理思想于一身，成为现代企业的运行模式，反映时代对企业合理调配资源、最大化地创造社会财富的要求，成为企业在信息化时代生存、发展的基石。


对EBP的定义可以从管理思想、软件产品和管理系统三个层次给出：
（一）由美国著名的计算机技术咨询和评估集团Garter Group Inc.提出的一整套企业管理系统体系标准，其实质是在制造资源计划（manufacturing resources planning, MRP II）基础上进一步发展而成的面向七条供应链（supply chain）的管理思想。
（二）综合应用了客户机／服务器体系、关系数据库结构、面向对象技术、图形用户界面、第四代语言（4GL）、网络通讯等信息产业成果，以ERP管理思想为灵魂的软件产品；
（三）整合了企业管理理念、业务流程、基础数据、人力物力、计算机硬件和软件于一体的企业资源管理系统。


二、ERP的发展
（一）ERP的发展历程
1. 物料需求计划（material requirement planning, MRP）阶段
企业的信息管理系统对产品构成进行管理，借助计算机的运算能力及系统对客户订单、在库物料、产品构成的管理能力，实现了依据客户订单，按照产品结构清单展开并计算的物料需求计划，达到减少库存、优化库存的管理目标。
2. 制造资源计划 （manufacturing resources planning, MRP II）阶段
在MRP管理系统的基础上，系统增加了对企业生产中心、加工工时、生产能力等方面的管理，以实现计算机进行生产排程的功能，同时也将财务的功能囊括进来，在企业中形成以计算机为核心的管理系统，这种管理系统已能动态监察产、供、销的全部生产过程。


3. 企业资源计划（enterprise resources planning, ERP）阶段
进人ERP阶段之后，以计算机为核心的企业级的管理系统更为成熟 系统增加了包括 流程作业管理、人力资源管理等方面的功能。配合企业实现JIT管理、质量管理和生产资源调度管理及辅助决策的功能，成为企业进行生产管理及决策的平台工具。
4. 电子商务时代的ERP
互联网技术的成熟，为企业信息管理系统增强了与客户或供应商实现信息共享和直接数据交换的能力，从而强化了企业间的联系，形成共同发展的生存链，推动了企业为达到生存竞争的供应链管理。ERP系统相应地增加了这方面的功能使决策者及业务部门能实现跨企业的联合作战。


二、ERP在中国的应用与发展
自从1981年沈阳第一机床厂从德国工程师协会引进了第一套MRPII软件以来，MRPII/ERP在中国的应用与推广已经历了近20年从起步、探索到成熟的风雨历程。据不完全统计，我国目前已约有700家企业购买或使用了这种先进的软件。然而，其应用的效果很不平衡，各个企业差距较大。
（一）第一阶段：启动期
这一阶段几乎贯穿整个80年代。其主要特点是：立足于MRPII的引进、实施以及部分应用阶段，其应用范围局限在传统的机械制造业内（多为机床制造、汽车制造）。由于受多种障碍的制约，应用的效果有限。


(二）第二阶段：成长期
这一阶段大致是从1990年至1996年，其主要特征是MRPII/ERP在中国的应用与推广取得了较好的成绩。
该阶段主要应用软件大多还是国外软件。随着改革开放的不断深化，我国的经济体制已从计划经济向市场经济转变，产品市场形势发生了显著的变化。这对传统的管理方式提出了严峻的挑战。该阶段的管理软件虽然主要还是定位在MRPII软件的推广与应用上，然而涉及的领域已突破了机械行业而扩展到航天航空、电子与家电、制药、化工等行业。典型的企业有成都飞机制造工业公司、广东科龙容声冰箱厂、山西经纬纺织机械厂、上海机床厂、一汽大众汽车集团等。此外，像北京第一机床厂、沈阳机床厂、沈阳鼓风机厂等MRPII的老用户在启动了国家“863”的计算机集成制造系统（computer integrated manufacturing system，CIMS）重点工程后，都先后获得了可喜的收益。

（三）第三阶段：成熟期
该时期是从上个世纪1997年开始到21世纪初的整个时期，其主要特点是ERP引人并成为主角，应用范围也从制造业扩展到第二、第三产业，并且由于不断的实践探索，应用效果也得到了显著提高，因而进人了 ERP应用的“成熟阶段”。
第三产业的充分发展正是现代经济发展的显著标志。金融业早已成为现代经济的核 心，信息产业也日益成为现代经济的主导，这些都在客观上要求有一个具有多种解决方案的新型管理软件与之相适应。因此ERP就成了该阶段的主角，它的触角伸向了各个行业，特别是对第三产业中的金融业、通信业、高科技产业、零售业等情有独钟，从而使ERP的应用范围大大地扩展。例如德国著名的ERP软件供应商SAP公司就推出了多种行业的解决方案，其中除了传统的制造业外，还有金融业、高科技产业、邮电与通信业、能源（电力、石油与天然气、煤炭业等）、公共事业、商业与零售业、外贸行业、新闻出版业、咨询服务业，甚至医疗保健业和宾馆酒店等行业的解决方案。


三、ERP的新发展
ERP出现后不久，计算机技术就遇到了网络化的热潮、制造业的国际化倾向以及制造信息技术的深化。这些又将制造业管理信息系统的发展推到了一个新阶段。其中最引人注目有以下几方面的发展：
（一）ERP功能的扩展
1. 纳人PDM功能
产品数据管理（PDM）将企业中的产品设计和制造全过程的各种信息、产品不同设计阶段的数据和文档组织在一个统一的环境中。随着计算机集成制造系统CIMS和并行工程的日益发展，PDM愈显重要。CAD和ERP厂商都将PDM作为自己的产品来发展。

2. ERP与EDI的集成
虽然电子数据交换EDI是许多MRPII已经具有的功能，但是近年来ERP中的EDI功能又有了进一步的扩展：
① ERP将企业内部的EDI集成
② 企业间的EDI
3. 增加了工作流功能
对工作流（work flow）的需求是与无纸化管理及 EDI在 ERP软件中的应用同时发生的。使用EDI以后就出现了电子文档（电子的计划文件、电子订单或工程更改文件）在给定的时间按照规定好的路线传递到指定的人员处的要求，因此必须采用工作流管理进行控制。在一些公司的产品中已加入了工作流管理模块，这是一个集成的、基于规则的、自动和连贯的工作流管理程序。全面的工作流规则保证了与时间相关的业务信息的正确性，如对采购订单需求的核准，能够自动地在正确的时间内流转到指定的人员处。对工作流的管理使ERP的功能扩展到办公自动化和业务流程的控制之中。



4. 增加数据仓库（DW）和联机分析处理（OLAP）功能
MRPII或ERP软件的基本特征是：“联机事务处理”。而对于企业高层管理者来说从规模庞大、数据完整但“事无巨细”的 ERP系统中直接获取宏观决策时所需的数据是很困难的。20世纪90年代中期出现了数据仓库（DW）和联机分析处理（OLAP）技术，新一代的ERP软件立即将其综合进去，为用户提供企业级宏观决策的分析工具。一些公司利用它的业务应用程序接口将第三方的决策支持系统（DSS）和OLAP软件集成进来。
5. 客户关系管理的应用
传统的ERP系统着眼于企业后台的管理，而缺少直接面对客户的系统功能。因为，传统的企业只是着力于买到物美价廉的原材料，快速高效地生产出产品，至于哪种产品更受欢迎，哪些服务有待改进这一类的问题，却往往没有确切的答案 只能凭经验臆测。在电子商务的大环境中，企业的客户可能分散在全球各地，企业不可能对他们的情况都了如指掌，所以必须有一个系统来收集客户信息，并加以分析和利用。


（二）向Internet、Web上转移
由于今后许多大公司将选择网络建设，使用Web客户机具有费用低廉、安装和维护方便、跨平台运行和具有统一、友好的用户界面的优点，加之所有的数据库厂商对Web技术的支持，使得目前几乎所有的客户／服务器应用程序的开发厂商都计划将Web览器的前端安装到他们的产品上去。专家们预言：Web测览器将来会完全代替传统的客户机。目前，几个大的制造软件公司都在争先恐后地把它们的 MRPII／ERP客户／服务器应用程序的客户机“Web”化。


（三）新的模块化软件和专业化软件
1. 新的“模块化”概念与现行的“可选择模块的套件”是不同的
模块化具有以下特点：
① 采用一种新的将第三方软件集成到ERP中去的方法，称为业务应用程序接口。这是一个标准化的开放接口。有了它，用户可以通过测览器、Exchange电子邮件来使用ERP系统，将这些软件模块与非ERP软件混合匹配使用。
② 用户可以按需求单独更新某一个模块，而没有必要为了增强某一个功能对系统进 行全面升级。用户用逐个模块更新的办法增强系统的功能，而不必更换整个系统。
③ 业务应用程序接口技术对ERP软件的开发商说来是非常重大的进步。从MRPII到 ERP，系统功能越来越多，一个软件公司无论多么强大也无法独自开发包括企业的全部管理功能的软件，在技术上必须有能力把第三方软件接在自己的核心软件上，以便能够使自己的软件具有无限的扩展能力。


2. 专业化软件
这将改变向用户提供适于所有用户的通用产品的状况，而针对具体的用户市场对软件预先“剪裁”，推出针对特殊币场的软件产品。专业化软件不需要用户进行针对性的配置就可得到可用的莱单、模块和报表等，可以更快的启用，可得到更有针对性的服务。例如：SAP公司将其面向石油和天然气工业的完整的供应链规划软件系统投入了市场。这是一个扩展并优化了R／3功能的行业性应用软件，它为石油天然气工业的业务管理提供制造、容量设计、生产线维护到全球范围的价格、税收状况、销售和流通系统对外贸出口订单管理、运输计划和处理，以及各种账务、制造和劳动力成本的控制等全面的支持。
ERP软件的专业化趋势说明制造软件覆盖领域的扩张使ERP已经走出制造业，在能源、电讯和其他行业寻找更加广阔的市场。


（四）ERP软件向NT平台转移
长期以来，高端的制造业应用软件一直为UNIX服务器所统治。随着台式机处理器性 能的增强、价格的下降，Windoms NT逐渐成为多数企业选择服务器的对象。作为制造软件厂商重要的客户群的中小型企业，NT服务器能满足其用户站点不多的使用条件，又受运行NT的低价Intel平台的吸引，将成为使用基于NT的低价C／S应用软件的主力军。在这种背景下，各制造业应用软件的开发商纷纷宣布他们在服务器一端支持 Windons NT的应用软 件。那些定位于高端的技术、采用低廉NT平台的ERP软件将在中国具有特殊重要的地位。

6.5.2 ERP的功能组成
一、ERP的主要功能模块
ERP是将企业所有资源进行集成管理，简单地说是将企业的三大流即物流、资金流、信息流进行全面一体化管理的管理信息系统。它的功能模块已不同于以往的MRP或MRPII的模块，它不仅可用于生产企业的管理，而且在许多其他类型的企业，如一些非生产、公益事业的企业也可导入ERP系统进行资源计划和管理。但本书将仍然以典型的生产企业为例来介绍ERP的功能模块。
在企业中，一般的管理主要包括三方面的内容：生产控制（计划、制造）、物流管理（分销、采购、库存管理）和财务管理（会计核算、财务管理）。这三大系统本身就是集成体，它们互相之间有相应的接口，能够很好地集成在一起对企业进行管理。另外，要特别一提的是，随着企业对人力资源管理的重视，已经有越来越多的ERP厂商将人力资源管理纳入了ERP系统，成为一个重要的组成部分。


企业中，财务管理是极其重要的。所以在ERP整个方案中它是不可或缺的一部分。ERP中的财务模块与一般的财务软件不同，作为ERP系统中的一部分，它和系统的其他模块有相应的接口，能够相互集成。例如：它可将由生产活动、采购活动输入的信息自动计入财务模块生成总账、会计报表，取消了输人凭证繁琐的过程，几乎完全替代以往传统的手工操作。一般的ERP软件的财务部分分为会计核算与财务管理两大块。
1. 会计核算
会计核算主要是记录、核算、反映和分析资金在企业经济活动中的变动过程及其结果。它由总账、应收账、应付账、现金、固定资产、多币制等部分构成；
（1）总账模块 （2）应收账模块 （3）应付账模块
（4） 现金管理模块 （5）固定资产核算模块（6）多币制模块
（7）工资核算模块 （8）成本模块






2. 财务管理
财务管理的功能主要是基于会计核算的数据再加以分析。从而进行相应的预测、管理和控制活动。它侧重于财务计划、控制、分析和预测：
（1）财务计划 根据前期财务分析做出下期的财务计划、预算等；
（2）财务分析 提供查询功能和通过用户定义的差异数据的图形显示进行财务绩效评估、账户分析等；
（3）财务决策 财务管理的核心部分，中心内容是作出有关资金的决策，包括资金筹集投放及管理。
（二）生产控制管理模块
1. 主生产计划 2.物料需求计划 3. 能力需求计划
4. 车间控制 5. 产品数据管理





（三）物流管理模块
1. 分销管理
销售的管理包括对产品的销售计划、销售产品、销售地区、销售客户各种信息的管理和统计，并可对销售数量、金额、利润、绩效、客户服务作出全面的分析，在分销管理模块中大致有三方面的功能。
（1） 客户信息的管理和服务
（2） 对于销售订单的管理
（3）对于销售的统计与分析
2. 库存控制
用来控制存储物料的数量，以保证有稳定的物流支持正常的生产，同时又是最小限度地占用资本。它是一种相关的、动态的及真实的库存控制系统。它能够结合满足相关部门的 需求，随时间变化动态地调整库存，精确地反映库存现状。


3. 采购管理
确定合理的订货量、优秀的供应商和保持最佳的安全储备。能够随时提供订购、验收的信息跟踪和催促对外购或委托外加工的物料，保证货物及时到达。建立供应商的档案，用 最新的成本信息来调整库存的成本。
（四）人力资源管理模块
以往的ERP系统基本上都是以生产制造及销售过程（供应链）为中心的。因此，长期以来一直把与制造资源有关的资源作为企业的核心资源来进行管理。但近年来，企业内部的人力资源越来越受到企业的关注，被视为企业的资源之本。在这种情况下人力资源管理 作为一个独立的模块，被加人到了ERP的系统中来，和ERP中的财务、生产系统组成了一个高效的、具有高度集成性的企业资源系统。它与传统方式下的人事管理有着根本的不同。

1. 人力资源规划的辅助决策
此功能对于企业人员、组织结构编制的多种方案进行模拟比较和运行分析，并辅之以图形的直观评估，辅助管理者做出最终决策。
制定职务模型，包括职位要求、升迁路径和培训计划，根据担任该职位员工的资格和条件，系统会提出针对此员工的一系列培训建议，一旦机构改组或职位变动，系统会提出一系列的职位变动或升迁建议。
进行人员成本分析，可以对过去、现在、将来的人员成本作出分析及预测。并通过ERP集成环境为企业成本分析提供依据。
2. 招聘管理
人才是企业最重要的资源。有了优秀的人才，才能保证企业持久的竟争力，而人才应通过招聘而来，所以对人才的管理很重要。

3. 工资核算
4. 工时管理
5. 差旅核算
二、ERP的扩展功能
一般ERP软件提供的最重要的三个扩展功能模块是：电子商务（EC）、供应链管理（SCM）、客户关系管理（SCM）。

6.5.3 ERP系统选择与项目实施
一、系统选择
（一）按照标准构架建立 （二）便于用户化
（三）功能完整且易学易用 （四）需要多少拥有成本
（五）调查用户的反应 （六）是否能升级
二、ERP系统的实施
（一）项目的前期工作（软件安装之前的阶段）
1.领导层培训及ERP原理的培训
2.企业诊断
3.需求分析，确定目标
4.软件选型



（二）实施准备阶段（包括数据和各种参数的准备设置）
1.项目组织
（1）领导小组
（2）项目实施小组
（3）业务组
2.数据准备
3.系统安装调试
4.软件原型测试
（三）模拟运行及用户化
1.模拟运行及用户化
2.制定工作准则与工作规程
3.验收


（四）切换运行
（五）新系统运行
三、ERP系统应用成功的标志
（一）系统运行集成化
（二）业务流程合理化
（三）绩效监控动态化
（四）管理改善持续化


6.5.4 ERP与物流
供应链管理 （SCM）的范围很广，以生产物流为例，它连结了供应商、制造商和客户，甚至于还连结了供应商的供应商、客户的客户。在这条价值链中，供应商和客户均属于企业外部管理，而制造商则是属于企业内部管理。所以，SCM涉及企业外部一些领域，同时也涉及企业内部诸多功能。而企业内部的这些功能，对于生产型企业来说，它有生产物流、供应物流、销售物流、回收物流、废弃物流。伴随着这些物流的发生，将会产生大量的信息，这些信息组成了物流信息系统，而当前的ERP系统中已经含有部分的这些信息处理过程，如运输保管等功能在EBP系统中均有相应的功能模块。因此，应用了ERP系统也就相应地实现了SCM中部分的管理功能。目前，有些ERP软件公司也在积极地推出SCM软件，这些SCM软件均与ERP软件集成。由此说明，物流与ERP有着密切的关系。

6.5.5 案例分析三十一

信息技术在现代物流管理中的应用(ppt)