高效执行力(ppt)
高 效 执 行 力 中核华源钛白股份公司
一 家 企 业 的 执 行
幻灯片演示
说 与 做
执 行 是 什 么 ？
把想法变成现实
是命令下的行动
执行就是立即去干你想干的事
执行就是将你手里正在做的这件事，坚决、彻底地做到最好，绝不言败，绝不放弃！—
是CEO、部门执行官
是一种文化
企 业 变 化 原 因 何 在 ？
执行还是什么呢？
——执行是“缺失的一环”
——公司没有实现预定目标的主要原因
——公司领导层希望达到的目标和组织实现该目标的实际能力间的差距
什 么 是 执 行 力 ？ ——执行力的定义
如何运营一家公司（部门）
它是一种由企业领导者发起并最先掌握
继而带动整个组织形成的一种战略执行能力
我们一般称之为“执行能力”或“执行力”
为 什 么 要 执 行 力 ？
战略本身正确，策略也没错，什么导致企业失败？ ——执行是企业成败的关键
“执行力”是否到位反映了企业的整体素质
一个好的“执行部门”能够弥补“策划部门”的不足，而一个再完美的“策划部门”也会死在滞后的“执行部门”手中
……
执 行
1、目标
2、KPI
3、计划
4、执行
5、考评
常 见 错 误
“如不出事，不必改变现状”
——老总靠自我推断来管理
“做自己的事，我知道你能做好”
——老总靠主观愿望管理企业
“尽你最大努力去做”
——老总靠模糊柔性管理企业
“第一次、第二次……直至成功”
——靠希望进行管理
……
目 标 和 执 行
实现目标的航道！
实现目标的船浆！
没有切实可行的目标做驱动力，人们很容易对现状妥协，也很容易丧失执行力而衍生口水力！
一般人不愿为自己设定目标
原因：
恐惧
无此意愿
误将行动当成就
想 一 想 ？ 根据下表分别列出自己的整体、阶段、短期计划
目 标 管 理 —目 标 层 级 结 构
MBO 计 划 典 型 步 骤
制定组织的整体目标和战略
在经营单位和部门之间分配主要的目标
各单位的管理者和他们的上级一起设定本部门的具体目标
部门的所有成员参与自己的具体目标
管理者与下级共同商定如何实现目标的行动计划
实施行动计划
定期检查实现目标的进展情况，并向有关单位和个人反馈
基于绩效的奖励将促进目标的成功实现
注 意 四 个 问 题
困 难 目 标
——它比容易目标能带来更高的个体绩效
具 体 目 标
——它比没有目标或“笼统目标”能带来更高绩效
绩 效 反 馈
——它会带来更高绩效
* 目标沟通
——？
目 标 的 理 解 —— 沟 通 目 的
反省并分析各自的工作状况
程序：
1、请大家想想各自主要的工作范围
2、请设想一下他们的上司一般会要求他们做哪些工作
3、看下图，其中25%的地方是不相互吻合的
上 下 级 之 间 的 误 解
思 考
1、对于自己工作中那些未重叠的部分有什么感受？
2、为什么会存在这样的不同之处？
3、从自己下属的角度来设想一下他们的感受？
4、回去后和自己的下级（或上级）进行沟通，了解未交叉的部分在哪里？
重 点
G经理的案例
管理顾问先驱李艾维 (Ivy Lee)的故事
如何开一个高效的会
黑熊和棕熊
海 尔 案 例 —— 目 标 管 理
日事日毕，日清日高
张瑞敏把过去对结果和管理转化为瞬间控制，其中质量管理已动态到了每两小时就公布一次
张的管理法前提是有制度，其核心是严格而又科学的管理，这种制度和严格的管理和员工的切身利益相关，张的管理理念，也是员工的工作理念
关 键
制 度
过 程
计 划
某 公 司 营 销 管 理 事 例
业务代表访问前准备
开拓潜在客户检核
潜在客户类型分析和对策
……
执 行 效 果 的 检 查 系 统
业绩跟踪
——由总经理主持的月度质询、季度质询、半年、全年度质询四部分组成
“质询会”
——汇报工作
——发现差距
——找出原因
——提出提高业绩方案
执 行 结 果 的 考 核 系 统
年初——层层签定责任制合同
年末——根据完成情况，决定每个员工的工资增/减幅以及奖金
按业绩和企业归属感两大因素，将所有员工纳入企业人力资源发展矩阵，实行10%优者重奖，5~10%劣者尾数淘汰辞退
如 何 深 入 理 解 执 行 ？（一）
执行是一门学问——一门要求对企业现状、行业环境和员工心理有着综合理解的学问
一门将战略和实际、人员和流程相结合，以实现预定目标的学问
公司战略、发展目标和领导职能的核心部分
如 何 深 入 理 解 执 行 ？（二）
执行是一个系统——一套系统化的流程，包括：
——对企业面临的商业环境做出假设
——对组织的能力进行评估
——对方法和目标的严密讨论、质疑、坚持不懈的跟进
——具体责任的落实
——将战略和运营及实施战略的相关人员的结合
——对这些人员及其所在的部门进行协调
——将奖励和产出的结合
执 行 力 三 大 精 髓
* 人员流程
* 战略流程
* 运营流程
三 大 流 程
人员流程
——对战略执行过程中的人员因素的界定
战略流程
——组织的发展方向问题
运营流程
——对人员开展工作进行的指导和说明
人 员 流 程 的 误 区
谁都知，企业以人为本，人是最大资产
“高层战略人员”是把握和阐述计划的，不应该关注任何实际的落实——把计划变成现实——这些事应该交给别人
把评估和奖励员工的工作交给HR部门，根据HR部门的评估意见来决定具体的奖惩措施
造成领导者对人不了解：有能力的人不能得到重用，能力不足的人反而被委以重任
企业中重大的失误往往是用人的失误
企 业 人
领导
管理者
员工
领 导 情 境
有能力并愿意
有能力但不愿意
无能力但愿意
无能力且不愿意
期 望 理 论
个人努力
——我付出最大努力，是否会在绩效评估中体现？
个人绩效
——获得了好的绩效评估，是否会得到组织奖励？
组织奖励
——我得到奖励，我是否认为它们对我具吸引力？
个人目标
领 导 者 最 重 要 的 内 容
人 才 选 拔 策 略
人员选拔以执行力为重点
而非以学历、高工作经验为重点
面试中注重务实的人才
面试中注重是否有执行的潜能
为执行企业各阶段的战略选拔人才
选 人 —— 是 每 个 人 的 工 作
戴 尔 的 选 人
——戴尔公司规定，所有人都必须寻找并发展自己的接班人，这是工作的一部分
用 人
用人的基本原则——
用人的最高境界——

因 人 而 异
让战斗型的人（敢说敢做，难以驾御）
让守成型的人（墨守成规，没有创见）
让劳碌型的人（不分轻重，整天忙碌）
让理想型的人（理想自信，眼高手低）
让献媚型的人（口是心非，尔虞我诈）
韦 尔 奇 的 用 人
前面最好的20%
中间业绩良好的70%
最后面的10%
人员只能违规0次——只要违规一次，立即开除
韦 尔 奇 的 育 人
“我坚信自己的工作就是一手拿着水罐，一手拿着化学肥料，让所有的事情都变的枝繁叶茂”
“每一天，每一年，我总觉得花在人身上的时间不够。对我来说，人就是一切。”
韦 尔 奇 的 育 人
杰克·韦尔奇把自己与下属的每一次会面看成是一次指导的好机会
把每一件托付给下属的事当作锻炼下属的机会
把下属的每一次进步当作自己的进步
你的下属就是你的“替身”
他的能耐越强表明你的能耐就越强，表明你的执行力也就越强！
韦 尔 奇 的 激 励 人
信任
便条式管理——每年有数千员工收收到韦尔奇亲笔写的便条，通常先由传真发送过来，然后两天后收到原件
便条激发了员工的无限活力
每个员工为能收到韦尔奇的电子邮件而惊喜，然后感到自然
在GE，经理挂在嘴边的一句话就是：你告诉我，我怎样才能帮助你！
激 励
目标管理就是一种激励
其它激励方法……
小 结
执行是企业领导者的主要工作
领导者要亲自选拔重要岗位人员
人力资源部门必须以执行的结果为导向
选人、用人、育人、激励人的同时，建立以执行力为重点的薪酬和奖惩制度，奖罚分明，才能有效执行
为 什 么 活 不 长 ？
《幸福》杂志1970年世界500强企业，到80年代初有？破产
大多数已经破产倒闭，或被别的企业兼并
为 什 么 长 不 大 ？
中国企业平均寿命为7.5岁
中国民营企业平均寿命？
中国90%以上是中小企业
浙江民企5000万现象
几乎每天都有生有死
世界企业存在“一千万障碍”
决 策
世界上1000家破产倒闭的大企业中，有？家是因企业家决策失误所造成
即使是已经成为世界500强的大企业，也可以由发展变成破产，由大发展跌落为大失败，由强大而衰败走向倒闭
而导致破产倒闭的原因，大多数则是源于战略决策的失误
企 业 自 我 反 思 剖 析
发展不仅是市场份额的扩大，产量的增加，而是————
总裁决策的——化、——化、——化
盲目追求——
——机制难以适应企业的发展
缺乏——
决策缺乏——化、——化
……
总 结
？
？
？

成功 — 持续增长和跨越式发展
著名的德勤会计师事务所对全球500多家持续增长的企业，进行了20年的追踪研究，最后得出的三个结论：
1、创业时期的成功因素
2、高速增长的成功因素
3、持续的关键成功因素
战 略 和 运 营
什么是战略？
效果
效率
战 略 流 程
战略的优劣本身就包含了可执行性
它不是数字的组合
其核心细节必须来自规划人员对该企业实际的运营过程、市场现实、现有资源和企业竞争优劣势的深刻分析与理解
战 略 和 人 才 的 结 合
战略本身就是一份行动计划，它必须与其公司的人员流程结合起来：
——公司是否有适当的人选来执行这项计划？
——如果没有，你又将采取怎样的措施来聘请或选拔到这样的人才？
优 秀 的 战 略 计 划 包 含
对外部环境的评估如何？
你对企业现有市场和客户的理解如何？——市场细分
什么是发展企业的最佳方式？
目前企业发展的主要障碍是什么？
你的竞争对手是谁？ ——新的和潜在的
你的企业是否具有实施该项战略的能力？
企业短期利益和长期利益是否平衡？
执行计划过程中的阶段性目标是什么？
企业目前面临的关键问题是什么？
企业如何保持持久的盈利？
制 定 战 略 的 三 类 人
领导者一个人制定
全体员工制定
有效的战略必须由执行者作出
——企业职能人员帮助收集数据和进行分析
——领导者必须亲自负责制定战略计划的核心部分
赵 总 经 理 的 战 略 规 划
赵伟是一家公司的总经理
上任后不到十天，自己废寝忘食制定了一系列规划，有长期的，也有中、短期的
其中很大一部分当时被认为是很有战略眼光和市场前景的
把厚厚的计划分给副总，让副总挑选管理团队执行
但一年过去了，这些“伟大”的计划最终化为泡影
为 什 么 失 败 ？
赵总拥有这个行业中最令人羡慕的团队
先进的管理手段和技术设备
但在与对手的竞争中，公司依然不能取得优势
作为上市公司，企业不得不降低收益预期
不久，赵总也被董事会调离
运 营 流 程
许多领导者只关心结果
制定战略后，就不关心具体的执行过程
他们希望执行人员能自行完成目标，却不给执行人员指出一条到达目标的路线
结果是战略中途流产，无法达成最终目标
在执行力组织中，领导者不仅制定战略计划，还要充分考虑运营情况
制定出一份将人员和战略联系在一起的运营计划，如：生产计划、营销计划、新品开发计划等
运 营 流 程
运营流程的目标是使得企业在现有的人力资源的基础上和企业竞争战略的前提下制定合适的运营计划，它是战略流程和人员流程的结合
流 程
流程步骤的细化
流程的标准化
流程的量化
运 营 计 划 是 —— 把 战 略 变 成 行 动 的 指南
运营计划是把企业的长期目标分解成一些阶段性的任务
再为完成这些任务制定行动方案
再把它落实到特定的人和特定的时间上
跟 进 计 划
除了选人，对项目的追踪跟进是最高领导者执行能力的核心所在
所有善于执行的人都会带着宗教般的热情来跟进自己所制定的计划
因为跟进能够暴露出计划和实际行动之间的差距
并迫使人们采取相应的行动来协调整个组织的工作进展
制 定 一 份 清 晰 的 跟 进 计 划
目标是什么？
谁负责这项任务？
什么时候完成？
通过何种方式完成？
需要使用什么资源？
下一次项目进度讨论什么时候进行？
通过何种方式进行？
将有哪些人参加？

事 例： 生产运营流程改善方法
最 高 境 界
岗 位 职 责 系 统
集团公司强调靠业绩用人而不是靠领导的感觉用人
如何做到这一点，关键是强调岗位和业绩的关系，具体步骤：
——根据预算计划明确公司所需的关键岗位
——设定关键岗位工作职务权限
——明确部门岗位设置：各个部门设多少职位，什么职位，这些职位到底是干什么的
——根据岗位评估进行岗位职责说明
——明确业务层面的考核指标
——明确各个岗位的考核指标
——责任书签订：通过法制化明确双方的责任和义务
高 效 中 层 管 理 者 执 行 力
目标管理
有效沟通
会议管理
时间管理
激励约束
……
游戏：赢 得 客 户 用于：团队、销售、创造
目的：
1、体会团队共同合作完成任务时的合作精神
2、体会团队是如何选择计划方案以及如何发挥所有人的长处
感受团队的创造力
总 结 （一）
合作
——要想赢得客户，企业的每个部门、每个人都要相互支持和合作
支持
——销售的成功并不是某个人的事情，取决于团队的合作和支持
群策
——要想在激烈的竞争中赢得客户，发挥团队的创造力是非常有必要的
总 结 （二）
群力
——创造力的发现需要尝试和每个人的支持
创造
——团队的创造力决定团队的质量和前景

主 要 方 法
什么才能让员工执行的更有效率？
人员如何
更积极主动执行？
5 个 级 别 的 主 动 性

文 化
人类群体或民族时代相传的行为模式、艺术、宗教信仰，群众组织和其他一切人类生产活动、思维活动的本质特征的总和。
理想、价值观、企业信念、最高目标、行为准则、传统、风气等内容的复合体
执 行 文 化
经理人在企业内应建立一种“执行文化”
在建立执行文化过程中，经理人的示范作用非常大
经理人行为将决定其他人的行为，从而最终其将演变成为该企业文化中的一个重要组成部分


海尔的执行力文化 沃尔玛的执行力文化
带 头
经理人必须亲自执行三个流程：挑选管理团队、制定战略、引导企业运营
三项工作无论组织大小，都不应该将其交付给其他任何人
什 么 是 职 业 人 的 竞 争 力 ？
思 考……
启 示……
结 论……
总 经 理 的 误 区
领导者认为执行属于战术层次的问题
（战术是执行的核心，但执行不等于战术）
领导者认为自己应该解决“更大的”问题
领导者认为自己只是进行一些战略性的思考，具体的工作交给手下的经理们
（战略性的高瞻远瞩和政府公关是领导者的部分工作，但同时要学会执行，毕竟只有领导者才能带领一个企业真正地建立起一种执行文化）
管 理 者 的 角 色 定 位
管理者的角色不仅是制定战略和下达命令，更重要的是必须具备执行力
执行不是下达命令后由下属去实施，自身也要参与执行，只有在执行中才能准确及时发现执行是否能够实施战略

经 理 的 九 件 事（一） （ 执 行 的 要 素 ）
1、全面了解你的员工和你自己——沟通、提问、倾听；能得到更多的建议
2、亲自选拔人员——有无执行的潜力？
3、树立正确的目标，并决定目标的先后顺序
4、制定正确的策略，让执行人员参与制定
经 理 的 九 件 事（二） （ 执 行 的 要 素 ）
5、挑选执行的团队，并将自己的意愿传达、对话、沟通
6、亲自执行并逐步在实践中建立起执行的文化
7、用文化激励，以现场指导和组织培训提高员工能力和素质——优秀的管理者总是把自己和下属的每一次会面看成是一次指导的好机会——而指导者要掌握提问的方法和艺术
8、跟进——5W1H
9、评价员工，结合业绩奖优罚劣

高效执行力(ppt)