非营利组织经营与管理(ppt)
非营利组织经营与管理
讨论主题
非营利组织(nonprofit organization,NPO)的发展背景
非营利部门的功能
非营利部门所面临的相关议题
董事会的角色功能
为什么董事会的功能预期与实际功能有相当大的落差?
有关董事会治理之建议
发展背景
二.以组织的型态区分
社团法人
内政部统计处的分类方式。其中包含有学术文化团体、医疗卫生团体、宗教团体、体育团体、社会服务及公益慈善团体、国际团体、经济业务团体、两岸团体、宗亲、同乡、校友会、妇女及其他。
1980年为3960个
1996年之社团法人比1991年增加50%,有11,788个
2000年则增加到16,879个,比1990多1.4倍
2005年6月的统计，我国的社会团体数量为25,136个组织，五年期间已经成长了50%
发展背景
财团法人
1997年,全台有1595个;2001年约有3000家
95%为1980年代以后才成立者
70%为独立基金会,25%为企业基金会
企业基金会成立,显现私人部门参与民间社会有增加的现象
基金会主要从事文教,福利与慈善
多数基金会为自行营运者,少数为经费捐助基金会
发展背景
二.非营利部门成长与台湾的社会政治转型
有二个脉络解释20年来,台湾NPO的成长与变迁
短期有利的政治因素(第1脉络)
1980年的政治自由化,有利于NPO的成长,扩张,多元发展
有两波社会运动造就政治民主化
社会抗议运动
社会运动与组织,促使民主制度化
发展背景
有二个脉络解释20年来,台湾NPO的成长与变迁
长期社经发展的背景(第2脉络)
社经因素有利1980年代之NPO发展
高等教育的发展,强化,唤醒社会的意识
经济发展的富裕,促使人们更加注意社会与政治的改革
知识份子和新中产阶级在社会改革运动中扮演重要角色
主因是受到西方的教育和训练
NPO出现的促进因子,转化媒介
发展背景
三.法律架构与内部的分化
民法
社团法人
一群人的组织体,其组成基础在于社员
要有一定人数的发起人,才可组织社团法人
财团法人
财产的结合体,成立基础为财产
要有一笔可供特定目的使用的财产
发展背景
社团法人
结合社员的团体组织
组织本身和组成人员明确分离
团体与社员均保持独立的主体性
团体组织行为由机关行为(理事和监事),所以机关行为就是团体组织行为
团体之财产和负债均归团体
社员除负担社费外,不负其他财务责任
发展背景
社团法人(区分营利法人和公益法人)
营利法人
该类法人资格取得,须依特别规定(公司法)
公益法人
公益目的社团,登记必须取得主管机关之许可
主要以文化,学校,宗教,慈善为目的
即使营利,只要不分配给社员,均具公益性
最高主管机关:内政部
发展背景
财团法人
集合财产的组织,为达成一定目的而加以管理运用
无社员之组成,不能有自主的意思
必须设立管理人,依捐助目的忠实管理财产
一般其稳定性较高

我国非营利组织的法规体系
发展背景
人民团体法
三种人民团体
职业团体
工会 商会 农会 公会
社会团体
协会 学会 同乡会
政治团体
政党
人民团体的主管机关
内政部(省)直辖市政府社会局(处) 县市政府社会局
非营利部门的功能
NPO有五种功能
发现,创造新的社会关怀领域
发起与提倡必要的改革
保护维系某些社会价值
提供服务给需要的个人与团体
扩大社会参与的方法与管道
非营利部门的功能
评估各类NPO在台湾之社会功能
NPO直接或间接提供政府应该提供的服务,或支援民众要求政府改革(第一面向)
NPO提供慈善救助
针对特定团体长期提供服务:原住民,清寒子女…
1980年代后,提倡社会改革,参与社会改革运动
表现在不同民间团体运用的策略(第二面向)
有些团体直接提供支援,具社会服务功能
有些直接挑战现有政策,具倡导性角色
有些对改革要求,提出具体建议内容,具咨询功能
非营利部门的功能
评估各类NPO在台湾之社会功能
由私人民间组织与政府在社会政治变迁史的互动进行评估(第三个面向)
过去的NPO所做的工作在补充政府的福利功能
较支持现状,带有保守色彩
新兴NPO则为社会政治转型的产物,关心新的社会议题,将自己视为未来社会变迁的代言人
过去二十年,台湾NPO参与度确实扩大,对台湾走向现代化有一定的角色功能
非营利部门所面临的相关议题
首要问题:组织内部的改革
民间社团与基金会,必须发展出适当的自律与自我规范
在组织的自主性和可持续性间取得平衡
例如:组织的领导必须更民主化,必须更有效率.设立董(理)事会,明确规定任期等
促进组织革新,提高组织本身的责任感
建立社会的监督机制(责信,透明化)
非营利部门所面临的相关议题
第二个必须处理的问题
提升管理品质与增进专业化的程度
目前台湾NPO缺乏专业人才,以进行组织管理与规划未来发展
原因在人力资源不稳定,没有一套用以提升管理人员素质的制度
第三个问题:财政来源不稳定
过去主要的财源来自社会大众和企业捐款
政府的补贴占少部份
非营利部门所面临的相关议题
第三个问题:财政政来源不稳定(续)
公共捐款未能制度化,NPO无法接受单一的财政来源
目前普遍倾向宗教性捐款;另外天然灾害,不幸遇难者,也可以很快募到款项
显示公众愿意直接捐助急需者,或资助特定对象之NPO
台湾NPO目前出现财力大小不一的阶层化状况
董事会的角色功能
NPO之领导与决策有三个特质
以组织的使命作为领导的依据和决策的方向,非以领导者个人魅力为号召
组织的领导者必须将使命转换成具体可行的目标,使命可以长远,但目标可以因任务完成而转变.领导者必须适时调整,结束,创新工作内容
组织的资源不只是内部人力和财力,同时要注意外界的机会和需要
NPO的领导者面对内部经营挑战和外部案主与捐款者的多元需求,其所依赖者为有效正确的决策
董事会的角色功能
有关民间组织的董(理)事会之运作问题
该类组织的运作不够健全
董(理)事会和行政人员权责不清
会务与业务的规画不够周全,人事与财务制度不健全
政府监督管理有困难,原因在于法令不够完善,法院,税捐机关与行政主管各自为政
政府承办此业务的人手不足
董事会的角色功能
董(理)事会应有之责任
对内监督管理,决定组织的核心工作任务
对外寻找资源并拓展组织界域之责任
有关董(理)事会之实证研究
最早可追溯到1982年,蔡政文等人之研究
董事人数,教育程度,任期,改选次数,职权
郑文义,杨崇森对台湾公益团体及财团法人制度之研究,触及董事会职权议题
官有垣对台湾基督教儿童福利基金会与政府之互动研究
董事会的角色功能
一.董事会的规范性功能
管理系统(managed system)理论
为一有目的或目标之组织,透过层级节制以成就理性行为的集合体
NPO之董事会有六项基本功能
决定组织的任务与目的
目标为何?运作之程序,检讨组织章程及方案内容
方案发展
董事会决定长程计画基本走向,督导方案发展与执行
董事会的角色功能
NPO之董事会有六项基本功能(续)
预算与财务监督
董事会审核与批准预算,执行适当的财务管制措施(会计与审计作业)
募款
直接捐款或寻找财源,建立良好的社会资源网络
甄选与解聘行政主管
行政主管会影响领导品质,董事会应做定期评鉴其绩效,以作为是否续聘之依据
作为与社会沟通联系的桥梁
董事代表组织与外界建立良好沟通管道,提高组织公众形象
董事会的角色功能
二.董事会在购买服务契约过程中的四种角色
(一)董事会扮演「促成者(facilitator)」的角色
政府购买服务契约的必要程序
公开接受需要委托的方案申请
审查与评价申请案
择定方案委托的机构
协议契约内容,双方的权利与义务
监督与评估方案的执行成效
决定续订或终止契约
董事会的角色功能
董事会的功能
参与方案申请书的准备过程,提供实质与形式的意见
私下或公开会见政府机构人员,沟通双方的需求,寻求政府人员对该方案的支持
审查与批准机构和政府订定的服务契约,详细探究合约条款内容,当然董事会也可能只是橡皮图章
董事会的角色功能
(二)董事会扮演「政治倡议者(political advocate)」的角色
此一角色主要是扮演维系与扩张已获得的资源和利益的角色
董事会作为倡议者可以选择的行动
董事会私下或公开寻求民意代表对方案续约的支持
董事会以机构的名义公开活动,寻求案主群的合作,向政府施予续约的政治压力
董事会的角色功能
(三)董事会扮演「缓冲者(buffer)」的角色
政府购买契约对非营利组织的影响,最大的问题:自主性受破坏
政府为达成其目标,可能扭曲被委托机构的组织任务,及方案发展的优先顺位
Kramer称为由买方操控的不平衡的权力关系
为了满足契约标准化之要求,非营利组织可能减弱了对特殊案主需求的回应能力
董事会的角色功能
政府与NPO之间的购买服务契约,二者处于不对称的资源依赖关系
NPO若过度依赖外部环境的资源,且没有反制的力量,将使组织陷入不确定和不稳定,且容易受到环境的压力而屈服或受伤害
董事会作为「缓冲者」之功能
有责任保护机构免于受到买方市场操控的危险
监督在合约执行过程,有无重大利益不一致现象
董事会的角色功能
NPO与政府购买服务契约,政府容易影响NPO之自主性的项目
人事
案主与服务项目
设备
董事会宜协助行政部门评估接受政府方案对此三项的自主性的冲击有多大
为减缓此一冲击,董事会可以开发替代政府的财源,以平衡对政府的依赖关系
董事会的角色功能
(四)董事会扮演「价值维护者(values guardian)」的角色
政府与NPO之购买契约
彼此可以成为伙伴关系
同时可能造成价值冲突
政府偏好效率和责信
NPO强调公民参与,志愿主义,回应地方的需求
政府若以经费补助或合约委托方式逐渐介入NPO营运,对后者重视的公民参与的价值将有所影响
董事会的角色功能
制度同形(institutional isomorphism)现象的隐忧
DiMaggio & Powell担心当NPO之运作高度依赖政府,服务项目也由政府指定,公私组织日益相似
要能减少政府与NPO在合约签订上,对其特有价值的侵蚀与破坏,董事会可扮演价值维护者之功能角色
协助行政部门评估,政府委托的方案是否与机构本身的宗旨相符
董事会的角色功能
董事会之价值维护功能角色(续)
设定机构本身组织发展的长短程目标和执行的优先顺序,并评估政府方案目标是否相同
优先考量满足机构所服务的社区及案主的需求
随时宣示与提醒行政部门该组织创始所珍惜的价值与使命
基于以上四种角色,NPO之董事会人选(Wolf)
在社会上素有清望的仕绅,组织设计专家,财务会计专家,擅长募款人士,人事管理专家,律师,公共关系专家,与组织核心业务有关之专业人士
为什么董事会的功能预期与实际功能有相当大的落差?
(一)董事会成员对董事会的功能职责不清楚或刻意忽略
董事成员不知董事会有哪些法令或不成文的职责,以致不知该扮演什么角色,功能
有些董事长或执行长已扮演所有功能不需过问;或只是仪式性顺从
为什么董事会的功能预期与实际功能有相当大的落差?
(二)组织内部特质
影响董事会角色行为之组织特质
组织规模, 组织年龄, 组织专业化程度
组织规模
Zald, Middleton均认为组织规模和董事会之权力和功能发挥有关联
规模愈大,愈偏向决策制订的功能,少涉及内部行政管理细节
行政权力由行政主管所支配
为什么董事会的功能预期与实际功能有相当大的落差?
组织年龄
组织成立的初始阶段,董事会较热心参与机构活动,称为集体的阶段(collective phase)
年轻机构,董事会对组织功能定位与方案规画,较可能发挥实质影响力
组织的专业化程度
组织专业意识型态越盛行,董事会之角色功能越弱化
Zald & Denton的研究,发现YMCA的行政主管都来自中下阶层平民,普遍缺乏专业知识,故董事会扮演较强势的决策与行政指导功能
为什么董事会的功能预期与实际功能有相当大的落差?
(三)董事会与执行长互动关系的良窳
有关领导之研究发现
组织行政主管的领导能力和技巧,与组织经营的成效有密切关系
董事会之研究发现,其功能之发挥与否,相当程度会受到执行长之作为的影响
Kenneth N. Dayton在其著作中(Governance is Governance),对董事会和执行长的职责差别有所描述
为什么董事会的功能预期与实际功能有相当大的落差?
董事会的职责(Dayton)
审视与认定机构的核心目标与机构存在的哲学
年度评估外在环境的变化,及其对机构的冲击,机构对外之因应策略
审议机构的募款策略,评估五年以上的长程财务方案
年度审议,核准机构的预算
审议并核可机构的重大政策与方案
为什么董事会的功能预期与实际功能有相当大的落差?
执行长的职责(Dayton)
维系机构的核心任务与财务目标
确保机构收支正常状况,经费合宜配置于方案与管理之所需.反映机构,案主,社区的需求,以及兼顾机构未来潜在发展之投入
维系一个有效能的管理团队
确保人员训练,计画发展,业务方案的规划与执行
培养,维系一个能够激发员工潜力与专业素养的组织气候
为什么董事会的功能预期与实际功能有相当大的落差?
执行长的职责(Dayton)
规划并执行所有主要的政策与方案
作为机构对外的主要发言人
为成就机构的核心任务,必须要有长程的发展策略,且策略的推动要有一贯性,适时加以改善缺点
为什么董事会的功能预期与实际功能有相当大的落差?
(四)董事会成员的组成
董事会的组织会影响组织的运作
一个社会各阶层都有的董事会和一个以案主和会员组织的董事会,其角色功能一定不同
NPO之董事若有纳入政府官员代表,或其他团体之约束,董事会运作的自主性必定受到影响
一个由企业人士组成的董事会,和由NPO专业人员所组成的行政人员,必然有经营观念上的差异
为什么董事会的功能预期与实际功能有相当大的落差?
理论与实务的落差
组织理论之主张
NPO之董事会是决策制订与目标评估的单位
实证研究的发现
董事会不常发挥决策与规划的功能
功能在审核,批准政策,监督与评估方案的规划与执行
真正的政策规画者
机构中少数的常务董事,执行委员会与行政主管
为什么董事会的功能预期与实际功能有相当大的落差?
董事会可以发挥的功能
与外部环境联结有关的代表性,吸收资源,建立社会网络
董事会与管理部门的互动关系
属动态关系,彼此相互依赖
实际上则具矛盾性
董事会是机构最终的权力来源,但又必须依赖行政主管提供资讯
行政主管具优势支配联盟,但董事会对其又有聘任与解雇的权力
有关董事会治理之建议
对董事会运作的建议
在提升社会福利基金会的董事会之功能方面,建议基金会加强几方面的能力
决策制订能力
经费募集能力
界域拓展能力
社福基金会最常发挥的功能为行政管理,但此一功能发挥之先决要件在董事会成员的积极参与.另建议可在董事会中依核心工作组成小组委员会,可提升决策品质
如何加强董事会本身的效能?
基金会长程发展计画中,应包含一项有关董事会发展的子计画

有关董事会治理之建议
对董事会运作的建议
如何加强董事会本身的效能?
体认董事会的发展是一种长久持续的过程
董事长和行政主管双方都有义务
董事本身愿意投入时间和精力在董事会的发展上
行政主管应该改变心态,无须担心董事积极参与组织活动而抢走其光彩
有关董事会治理之建议
有助董事会发展的作法
为新进董事提供认识机构与董事会功能的教育与适应课程
鼓励董事参与机构主办之研习营,论文发表会,或工作检讨与休息充电营等活动,让董事多与行政人员接触
组织章程有关董事会职能部分,应随环境变迁适时调整
董事聘任办法应系统化与制度化
为董事提供直接观察机构工作执行,方案服务之机会
董事会要定期做自我的绩效评估

非营利组织经营与管理(ppt)