经营者的心量与管理(ppt)
经营者的心量与管理
一个老板的反省
红蚂蚁图书有限公司，一个有趣的企业组织管理个案．他就活生生的在您我的身边．
未来的红蚂蚁图书有限公司，将何去何从？
这一段在讨论什么？
红蚂蚁图书有限公司，为一知名的图书批发商．从事图书代理经销，已有１７年历史，其产品服务在市场上已享有口碑，在业界人脉亦极为宽广．
如何选择行业方向
由于图书业在红蚂蚁图书有限公司，创业初期在台湾属于高利润产业，因为即使年营业额并非极具规模．然扣除人事．管销．广告及其他相关成本后，其利润仍颇为丰厚．
顺考的下场；好事或坏事
安适的生活，稳定的收入，总是容易令人志得意满甚至有点自我膨胀．
老板”Ｌ”先生精明干练事必躬亲，和大多数台湾企业主一样，”Ｌ”先生也是毅力过人，不服输，敢冲敢拼，阿莎力，也非常急性子．
但也因为阿莎力的个性，使其交友广阔．每逢困境总有贵人相助．促使事业经营的格外顺利．
垂直整合策略的发展成就
数年前因一次的供应商危机的转型，红蚂蚁图书有限公司从经销变成产销一体的公司，业绩更加倍成长．虽然中间还出现淹水危机亦能平安渡过．
风水轮流转！谁能掌握未来时间？
然而．好梦由来易碎也易醒．随着外在环境的替嬗跟随者循着”Ｌ”先生的发展模式跟进，市场竞争者，新的品牌，如雨后春笋般不断地推出，竞争不断加剧，红蚂蚁图书有限公司原先赖以傲人的市场优势已逐一的失去．
山巅至山谷．浪涛尽多少英雄泪？
立冬．黄昏．淡水，堤防上寒风阵阵，夕阳映耀得”Ｌ”先生满头灰白短发更加闪亮．
炯炯有神的双目中，带着疲惫，带着沉思双眉也紧蹙着，不断地探索以下组织问题？　
麻烦的管理问题一
为何出货总是要配合不上市场需求的速度？ （市场预测知识．策略管理知识）
为何采购总是衔接不上出货？
　（采购．存货．流程管理知识）
为何供应商对公司的向心力逐渐失去？
　（价格订定知识．顾客知识）
为何公司主管都没承担责任的勇气？
　（为人处事知识）
麻烦的管理问题二
为何提供建言的人愈来愈少？
　（沟通与协调知识）
为何核心成员逐渐离去？
　（情绪管理知识）
为何上下忙碌，成果却看不出来？
　（绩效管理知识）
我要的是什么，为何下面的人都不知道？
　（揣摩上意的知识）
为何有些工作会交待不下去？
　（无知的现象）
麻烦的管理问题三
为何我所做的决定，总是得到表面性的敷衍，却难以真正的贯彻落实．
　（组织控制知识）
面对强大竞争压力，我们优势在那里？
　（组织策略知识）
公司的未来应朝那个方向发展？
　（公司前景发展知识）

内归因与外归因？
我有那些地方应该可以再改善的呢？
　（自我反省知识）

想着想着，问题似乎愈来愈多
寒风愈来愈大，愈吹愈冷
”Ｌ”先生眉头锁的更紧了！
鼓励一下自己
用改变来应付改变
今日的文盲是不再学习的人
学习＝改变　　
世界上除了改变．没有一成不变的
能在世界生存的不是最强的而是最能适应的
省思一、 　　以不变应万变是变不是不变
省思二、 　　公司的乱源
重视『人』→情　　　例外管理


重视『变』→弹性　　　无规则可循

重视『己』→集权忽略整体利益


重视『人和』→包容性　　　妥协　
省思三、 　　中国式管理的六字真诀大家想一想


组织是个复杂系统
　　组织的寓言(一)
可能很多人听过煮青蛙的故事。故事是这样的：将一只青蛙放在大锅里，里头加水再用小火慢慢加热，青蛙虽然约略可以感觉外界温度慢慢变化，却因惰性与没有立即必要的动力往外跳，最后被热水煮熟而不自知。
　　组织的寓言(二)
科学家将四只猴子关在一个密闭房间里，每天喂食很少食物，让猴子饿很吱吱叫。几天后，实验者在房间上面的小洞放下一串香蕉，一只饿得头昏眼花的大猴子一个箭步冲向前，可是当它还没拿到香蕉时，就被预设机关所泼出的滚烫热水烫得全身是伤，当后面三只猴子依次爬上去拿香蕉时，一样被热水烫伤。于是众猴只好望「蕉」兴叹。几天后，实验者换进一只新猴子进入房内，当新猴子肚子饿得也想尝试爬上去吃香蕉时，立刻被其他三只老猴子制止，并告知有危险，千万不可尝试。实验者再换一只新猴子进入，当这只新猴子想吃香蕉时，有趣的事情发生了，这次不仅剩下的二只老猴子制止它，连没被烫过的半新猴子也极力阻止它。实验继续，当所有猴子都已换新之后，没有一只猴子曾经被烫过，上头的热水机关也取消了，香蕉唾手可得，却没人敢前去享用。
　　组织的寓言(三)
老鹰是所有鸟类中最强壮的种族，
根据动物学家所做的研究，
这可能与老鹰的喂食习惯有关。
老鹰一次生下四、五只小鹰，
由于它们的巢穴很高，所以猎捕回来的食物一次只能喂食一只小鹰，而老鹰的喂食方式并不是依平等的原则，而是哪一只小鹰抢得凶就给谁吃，在此情况下，瘦弱的小鹰吃不到食物都死了，最凶狠的存活下来，代代相传，老鹰一族愈来愈强壮。
　　组织的寓言(四)
组织中也应该留意与去除所谓的「螃蟹文化」。钓过螃蟹的人或许都知道，篓子中放了一群螃蟹，不必盖上盖子，螃蟹是爬不出去的，因为只要有一只想往上爬，其他螃蟹便会纷纷攀附在它的身上，结果是把它拉下来，最后没有一只出得去。
　　组织的寓言(五)
相反的，为了增加组织的战斗活力、延续组织的生命力，领导者可以在组织中安排一些「土虱」。喜欢钓鱼者都晓得，如果把鱼钓上来超过个把个小时，放在篓子里的鱼儿往往奄奄一息，所以擅长钓鱼者经常在鱼篓里放一尾土虱，由于土虱生性喜欢攻击身边的鱼，鱼群必须持续跳、躲、闪以避免其攻击，因此即使经过数个小时，钓上来的鱼还是活得很新鲜。
组织管理哲学

对企业而言，似乎调适管理的真义，
就是「击败」。

技术窍门，产品品质，销售业绩，
不断「击败」对手。

工作意志，坚持奋斗，思考内容 ，
不断「击败」自己。
『什么是管理』？　　　　　您的答案是什么？
有人说『管理』：就是懂得「安定人心」的方法。

也有人说『管理』：
就是教会员工了解他应该知道的「四知」与「六无」。
「四知」
（天知、地知、我知、您知的做事态度与做事品质）
「六无」
（无天、无地、无某、无子、无瞑、无日的做事动机与做事意愿）。

然而，组织中懂得安定人心的管理者，又是一种什么样的人呢？

又要用什么方法，才能把员工教会他应该知道的四知与六无的工作心态呢？

『管理本身即是一种琢磨的过程，以亟求与他人真的产生一种内心的默契！ 』

『管理本身就是一种教会他人懂得什么叫做切身感』！

管理的策略性思维

自觉才是治疗的开始
人的品质决定一切

想一想何谓人性品质？
人很奇怪
「知」vs 「不知」是一件事
「解」vs 「不解」是一件事
「受」vs 「不受」是一件事
「行」vs 「不行」是一件事

人人都自以为是
一般人常是：
「情绪上，一厢情愿」。
「知见上，自说自话」。

学理工的，以逻辑、条理为分析重点。
学经济的，想到宏观性的资本市场。
当老板，学财会的，只想到如何换到钱。
学管理的，只想到如何让组织有效率。
学政治法律的，只想先卡位、再夺权、再搞钱。
人人常犯的毛病： 　　　　「不甚了解自己」， 　　　　　更遑论「了解别人」
「许多人可以放眼千里，清清楚楚，头头是道的分析事理，但却总是永远看不清楚，眼睫毛前的自己，是一个什么样的人」。
总是要跨出去
有句话这样说：
「有知识的，教书；
有智慧的，教人」。

让我们共同分享一些生活经验，互相影响成长。
一项策略性思维
经营管理是在：

「经营利润 」？
或
「经营人性 」？
管理的核心价值
人性的品质：


「人员心质」


「人员心量」


「专业能力」
从A到A+ Good to Great
执行力+三大核心流程+领导七要事
企业员工常存的三种心理矛盾

高成就需要与外归因解释

高人情需要与低法理约束

高知解需要与低沟通运作

对管理者的启示
一、高成就需要与外归因解释
生活中，有许多高成就励志的话，往往成为一般企业员工笃信的信条。

「人往高处爬，水往低处流。」
「人心不知足，得陇又望蜀。」
「人心高过天，作了皇帝想成仙。」

而常在高成就需要遇到挫折时，就会改变比较对象

「知足常乐。」
「比上不足，比下有余。」
「富家住瓦房，我家住草堂，
草堂不如瓦房强，
但却胜过穷人住屋框」

当高成就动机，并无法带来高需要的满足时，人们常归因于为

「命也，时也，运也。」
「万事不与人计较，
一切都是命安排。 」
「命中若有终需有，
命中无时莫强求。 」
「生死有命，富贵在天。」
「人生不如意事，十之八九。」
小结
企业员工的需要是不断扩展追求的，
而满足却是相对延滞的，甚至有些需
要根本无法满足。
因此
「高成就需要与外归因解释」
　矛盾就隐然成形。
员工在个人需要得不到满足时，
常常不是从
个人努力程度 和 能力大小　
中找原因，而是改变比较对象
「不比上，却比下」。
「不找主观原因，
　而说命中注定」。

这一矛盾现象，增加管理困难度。
二、高人情需要与低法理约束
人情社会中，人们待人处事原则是
对人不对事，往往依关系的亲疏、远
近和人情厚薄深浅之不同，同一件事
而办出多种不同结果。

「多栽花，少栽刺，留着人情好办事。」
「朝里有人好做官，厨里有人好吃饭。」
「肥水不落外人田。」
「打虎亲兄弟，上阵父子兵。」
「近水楼台先得月，向阳花木易为春。」

在高人情需要的前提下，处理问题就很容
易产生「人情大于王法」，法律制度、
规章、纪律的刚性原则，常常让位于柔性
的人情原则。
为了拥有更多的人情，
人们把多种已有的「缘」和「情」
开发利用到极致。

「血缘」、「姻缘」、「地缘」、「学缘」、「业缘」无所不攀。
「亲情」、「乡情」、「友情」、「恩情」无所不用。
而没有缘份、人情的，也要设法拉拢关系，培植人情，大搞「人情包围」。请客送礼，阿谀奉承，寻求代理，以事换事等人情包围手段尽皆出笼。
小结
企业员工对人情的需要，是满足其归属感和社交需要的重要部份，但往往「高人情需要与低理法约束」的现象

「酒杯一端，政策放宽」，
「制定章法从严，执行章法从宽」，
「表扬的是马屁精，提拔的是指鹿为马，一丘之貉，冷落的是当牛当马的，整治的是单枪匹马」。
三、高知解需要与低沟通运作
中国人在做人、交人、取人、用人之前，都先想知解人心，

「浇花要浇根，交人要交心。」
「种地要知地性，用人要知人心。」

然而，
「人心隔肚皮」、
「人心难测」、
「画虎、画皮、难画骨」、
「知人知面、不知心」、
「易涨易落山溪水，易反易覆小人心」、
「花枝底下犹藏刺，人心怎保不歹毒」

尽管人心难测，但不能不测，于是

「听其言」(爱说是非者，定是是非人)
「察其行」(口说不如身逢，耳闻不如眼见)
「看其相」(入门休问荣枯事，观其容颜便自知)
「观其类」(近朱者赤，近墨者黑)

并发展出多维检验系统
「时间检验」
「赶马三年知马性，处事三载知人心」。

「利益诱惑检验」
「人用财试，金用火试」。

「危难检验」
「国乱见良臣，家贫显孝子」。
「仁者不以盛衰改志，义者不以存亡易心」。
「大道废，有仁义；智慧出，有大伪，
六亲不和，有孝慈；国家昏乱，有忠臣」。

「世态炎凉检验」
「穷在街头无人问，富在深山有远亲」。

虽然有测试方法，但达知解人心仍远，这
是因为人们往往信奉
「逢人只说三分话，
　不可轻抛一片心」。

「害人之心不可有，
　防人之心不可无」。

防人策略一出，就难有坦诚沟通，也就不
易知解人心。
多数人在沟通上，信奉
「谨言慎行」
「尽量不言，少言；勿直言、传言；忌大言、空言，然后懂会言」。
「宁失骏马，不失己言」。
「病从口入，祸从口出」。
「只要不开口，神仙难下手」。
「心直口快，招人责怪」。
「人若不夸口，羞耻不临头」。
「不会烧香得罪神，不会说话得罪人」。
小结
企业普遍存在
「高知解需要与低沟通运作」的现象，
益发显示
重人本，开放沟通，接纳批评
的重要性。

四、对管理者的启示
人们心理深处的无奈与支配

高成就需要与外归因解释----
「命中注定的无力感」。

高人情需要与低法理约束----
「人情关系的束缚感」。

高知解需要与低沟通运作----
「防人策略的无奈感」。



「血缘观与人情本位」、
「权力观与官本位」、
「金钱观与钱本位」，

主导着组织内恶质的社会心理。

成事在天，等待天命安排；
若想谋事在人，则只能对外努力依附权力，拉拢关系，找人情，
对内则要守住「口风」，对能拉上关系，套上人情的人要「会说，好说」，而得罪人的话，则要「不说，少说」。
根本解决对峙之道

加速建构组织内「以能为本」的价值观
，以人员能力、努力、贡献来决定其价值。

而非「靠天命安排」、「靠权力庇护」、「靠人情存活」、「靠好话换取」。

有效制定和执行「能力本位」的人力资源管理制度。
建构人与人之间的能力关系
「血统、人情关系」具有很强的连带性、传承性、嫡亲性、家族性、门派性、排他性和不平等性；
「权力关系」具有自上而下的干预性，和自下而上的依附性；
而「金钱关系」则容易造成人际冷漠，甚至看钱办事。
只有发展「能力关系」，才能建立平等、进取和开放的人际关系。
当管理者不是一件简单的事
领袖就是扮演
「领子和袖子」
的角色，它们都是衣服最脏的地方，高阶主管需承担许多重任。
病态企业浮世录
企业经营铁律
「狮率群羊，羊亦狮；
羊率狮群，狮亦羊」
得士者昌，失士者亡
「得士者昌， 失士者亡」是千古不易道理。对待下属必须爱护、关心、尊重与信任，是理论共识说法；也是得士的不二法门。

「得」 ：不是指人才的拥有，而是指部属是否得力、能干、与愿意尽心尽力。
「失」 ：不是指人员流失，而是指人心丧失、信心丧失、与不得其人。

如何得士呢？答案只有一条：「知贤用贤先自贤」。

知贤用贤，先自贤
南宋苏东坡曾和佛印大师共同打坐，苏东坡就问佛印大师：「您觉得我像什么？ 」佛印大师就反问苏东坡，您先说说我像什么？谁知苏东坡好强争胜，就开口说：「佛印大师坐在哪里犹似一团粪」；佛印大师却对苏东坡说：「我用法眼看出，觉得您是如来本体」。苏东坡很得意回去告诉妹妹自己赢了。殊不知苏小妹告诉苏东坡您输得惨欷。人家内心是佛，投射于外见到的他人，也是佛；您内心是粪，所以投射于外见到的也是粪。

「自贤真是重要至极，
　　也是一念间转换罢矣」
谢谢大家

经营者的心量与管理(ppt)