岗位分析与职位说明实操技巧(ppt)
岗位分析与职位说明实操技巧
主讲：张嘉伟 博士
说 明
岗位分析是企业人力资源管理体系搭建的基础平台，职位说明书是人力资源管理的基础性文件。
本次培训将系统讲解工作分析的方法以及如何编写职位说明书，使企业管理者和人力资源管理者初步掌握该项技能，提高企业人力资源管理的水平。
目 录

过剩经济与短缺经济
“俺们刚吃上肉你们又吃菜了；俺们刚娶上媳妇你们又独身了；俺们刚吃上糖你们又尿糖了；俺们刚拿白纸擦屁股你们又用它擦嘴了。”  “俺们刚能歇会儿不用擦汗你们又去健身房、桑拿房流汗了；俺们刚装上电话你们又改网上聊天了；俺们刚能在电影院约会你们又改网恋了；俺们刚吃饱穿暖你们又减肥露脐了。”
无序竞争，缺乏行规
微利时代，买方市场
商业无信，流通不畅
十倍速时代与知识经济
WTO与全球一体化
——电影市场和洗涤市场
WTO及其对中国人力资源管理的可能影响

仁爱、气节、忠孝、理智
勤俭
进取
侠义
中庸
实用
功利
欺瞒、私德、嫉妒、屈从（沙莲香，1990，中国民族性研究）
如何提高竞争力？
83%的中国品牌厂家的第一选择是降价
100%国外品牌厂家的第一选择是提高质量



来自经验的判断：组织中的三种人
来自经验的判断：结果一
来自经验的判断：结果二
1、什么是工作？
组织最基本的活动单元
相对独立的责权统一体
部门、业务组和组织划分的信息基础
人进入组织的中介
2、什么是工作分析？
定义：在全面了解工作（职位）的基础上，提取管理所必须的、有关工作方面的信息，并依据战略和组织运行的要求，对工作进行重新梳理分析的过程
人力资源管理具有两类不同性质的管理活动：
日常例行的管理活动；
维持和发展组织系统的活动；
工作分析属于第二类管理活动
3－1、什么是职位？
职位是指企业赋予每个员工的权利与责任。职位是员工权利与责任的统一，是人力资源管理的基本单位；
职位是由一系列内容或者专业相似或相关，职责、职权范围相同，所需知识技能任职资格相通，可以交由同一个人来完成的一组工作的组合 ；
职位是以“事”为中心而设置的，以“事”的性质来划分；每个职位都有特定的职能，不宜按工作内容和工作步骤将同一职能任意分拆，分成多个职位；
职位的几个特点：
先有职能，后有职位，再有相应的工作人员；
当没有合适的员工时，会出现“职位空缺”的现象；
职位不能随人走，若员工离职，其职位仍然存在；
3－2、什么是职位？
同一职位可以在不同时间里由不同的员工担任；
职位不是一成不变的，随着职能的变化，职位在流程中所扮演的角色发生变化，职位设置、权责也将发生变化。
由于工作量大小不同，有的职位可以由一个人来承担，有的职位需要由多个人来承担。
职位说明书的对象是职位，担任同一职位，但在工作内容上又有分工不同的任职者可以享用同一个职位说明书。
4、什么是职位说明书？
职位说明书界定的是“职位存在的价值”、“职位做什么事/有什么职责”和“职位要求什么样的人来做”。实际上解决了几个问题：工作如何科学地组合成为一个整体；每一个环节/职位的任职者应该如何规范地行动；如何选择适合于工作要求的人；如何评价开发工作的人的能力和绩效
职位说明书的具体内容可以根据企业的需要来具体规定，一般包括：职位名称、所在部门、工作关系、职位基薪等级、职位编号、编制日期、职位价值、职责要求、关键绩效指标和任职资格等
5、工作分析与职位说明书的关系
工作分析在人力资源管理中的地位
一百年前的理论
专业分工
权责对等
遵守纪律
统一指挥
统一方向
牺牲小我
报酬对等
分权管理
交流网络
常态管理
三公一合
稳定维持
自动自发
团队合作

---法约尔
管理者心态
IQ(智商)
EQ(情商)
AQ(逆商)
MQ(道商)
关于职务说明书
何为职务说明书：
形象地说，职务说明书就是——
岗位档案！
职务说明书解决四个关键问题
工作职责：职责、权限、绩效标准等。
任职资格：教育背景、职业训练、
职场履历等。
岗位价值：即岗位在整个企业体系价值链
中的作用与地位。
层级关系：即企业组织结构的层级。
职业说明书为以下工作提供依据
工作分析／工作设计／职务说明书的意义
是企业人力资源工作各环节和企业 内部管理体系的基础的基础的工作。

工作分析与职务说明书的操作要点
工作分析的灵活性：
新兴行业—————传统行业
草创阶段—————成熟企业

职务说明书的编写原则

个体归属整体原则：
每个岗位职责是整体职责的一部分。
个体组成整体原则：
所有岗位职责之和=部门职责。
个体与个体互补原则：
个体之间既不重叠也无空白。
1、工作分析与人力资源规划
解决组织发展过程中“人”与“工作”相互适应的关系
需要通过组织内现有工作信息的了解，以及预测组织未来工作可能发生的变化，制定人员的补充规划、晋升规划、人员配置与调整规划、培训与开发规划、报酬规划等。

人力资源规划能够解决组织发展过程中“人”与“工作”相互适应的问题，但如何进行人力资源规划呢？它需要通过对组织内现有工作信息的了解，以及预测组织未来工作可能发生的变化，从而制定人员的补充规划、晋升规划、人员配置与调整规划、培训与开发规划、报酬规划等，工作分析将为这些工作信息的获取提供了快速的途径。
2、工作分析与人员的甄选、录用
解决进入组织中人员质量的问题，工作分析的信息可以提供：
工作执行人员的任职资格
求职者的信息提取内容
考试、面试及心理测验的内容
设计人员录用效度的检验
求职咨询
个人职业发展展望

人员的甄选/录用解决的是进入组织中人员的质量问题，这将直接关系到组织未来的发展潜力。但我们到底需要什么样的人？我们又将如何从大量的求职者中挑选出我们所需要的人才呢？这就需要我们对职位工作的内容和执行这些工作的人员所应具备的任职资格有清晰的了解，需要我们根据这些任职要求对甄选工具（包括笔试、面试、心理测验及无领导小组讨论等等）进行有效的设计，而职位说明书能够直接提供职位的工作内容和任职资格
3、工作分析与培训开发
进行培训必要性分析；
确定培训方针和政策；
确定培训内容和选择培训方法；
培训师与受训人选择；
培训效果评估；
培训工作的改善与发展等。

员工的培训与开发解决的是任职者的知识、技能和素质与职位相互匹配的问题。但到底应该培训开发什么？是不是大家都盲目去上MBA或请专家、讲师来讲课就是培训与开发？上MBA也要有个选择，到底哪些职位需要MBA的知识？请专家、讲师来讲课能够开阔人的视野，但所讲的东西是否正是员工所短缺的知识和技能，是否能够有效的提高员工的工作绩效？一般意义上的培训很难回答以上的问题。因此我们需要根据职位说明书对任职者的要求，有针对性的对员工短缺的知识、技能和能力素质进行培训与开发，才能做到有的放矢，从而有效的提高员工的工作能力
4、工作分析与职位评价
工作分析为工作的相对重要性提供客观依据
工作分析越详尽，职位评价结果的可靠性越强，以此确定的职位相对价值越准确。

职位评价是对组织内所有的职位的相对价值进行比较的一个过程，职位评价是薪酬管理的重要基础。但如何进行职位评价呢？不能凭空说这个职位的价值比那个职位价值大，而必须从工作内容本身出发，以职位的工作对组织的贡献来评价其价值的大小。职位说明书为职位评价提供了客观的依据，工作分析越详尽，职位评价结果的可靠性越强，以此确定的职位相对价值越准确
5、工作分析与薪酬管理
工作分析是确定职位族、外部薪资调查的基础
确定薪酬体系
确定薪酬水平
确定奖励制度
进行人工成本的有效控制等

薪酬管理是人力资源管理中最为重要的激励手段，它直接影响员工的工作热情和工作积极性。工作的性质不同，其激励手段是有区别的，其薪酬水平和奖励制度都会不一样，而要理解工作的性质显然离不开职位说明书
6、工作分析与绩效管理
确定员工绩效完成情况（明确任务）
对员工进行绩效改进指导
指导员工进行在职培训（执行指导）
进行职业生涯指导等

绩效管理作为现代人力资源管理的核心，其最终的追求的员工和组织绩效的提升，这也是人力资源管理的最终目标。然而在绩效管理体系中，首要的就是确定绩效标准。绩效标准确定的是否合理，将影响整个绩效管理体系。但是如何确定绩效指标和标准呢？我们同样离不开对工作的深入理解

7、工作分析与公平管理
公平管理：确保管理所使用信息的客观性、完整性、准确性
避免用人方面的不正之风；
克服晋升、考核、培训、薪酬等方面的管理的盲目性和主观性；
有效地进行合同管理；
客观、公正地处理劳动关系和解决劳动纠纷与争议等；
工作的可比价值；
晋升与流动路线等。
目 录
工作分析的流程
1－1、信息收集的内容
请熟悉公司运作的2到3位人员介绍公司主要流程（核心业务流程和主要的支持流程）和各部门定位、职能
收集现有各部门的资料，包括现有部门职责、职位设置及人员编制、各职位职责及任职资格等
基本信息：包括职位名称、职位编号、所属部门、职位等级、制定日期等；
工作活动和工作程序：包括工作摘要、工作范围、职责范围、工作设备及工具、工作流程、人际交往、管理状态等；
工作环境：工作场所、工作环境的危险、职业病、工作时间、工作环境的舒适程度等
任职资格：年龄要求、学历要求、能力要求、工作经验要求、性格要求等。
1－2、信息收集的来源
工作执行者；
组织的各种文字资料；
监督管理者、培训部门；
下属、顾客和用户；
工作分析专家、独立的第三者等
1－3－1、信息收集的常用方法
观察法：作为参与式观察者或旁观者
在对主要由身体活动构成的工作进行工作分析时，直接观察是一种特别有用的方法；像门卫、流水线上的工人和会计所做的工作；
主要研究工作的外显特征，如工作负荷、工作环境、工作关系等方面；
也可以用来证实其他渠道所提供的信息；
初步了解工作的基本情况；
1－3－2、信息收集的常用方法
三种访谈法
对每个雇员进行个人访谈；
对做同样工作的雇员群体进行的群体访谈；
对完全了解被分析工作的主管人员进行的主管人员访谈；
访谈法
特别适用对文字理解有困难的人；
能够及时控制和引导；
可以发现一些在其他情况下不可能了解到的工作活动和行为；
可以当场评价信息质量，决定取舍；
适合提取工作的内部信息，如任职资格、培训需求、责任和权利等。
1－3－3、信息收集的常用方法
访谈法的典型提问方式：
你所做的是一种什么样的工作？
你所在职位的主要职责工作是什么？你用如何做的呢？
你的工作环境与别人的有什么不同呢？
做这项工作所需要的教育程度、工作经历、技能时怎样的呢？他要求你必须具有什么样的文凭或工作许可证？
你都参与些什么活动？
你的责任是什么？你工作绩效的标准有哪些？
工作对身体的要求是怎样的？工作对情绪和脑力的要求是怎样的？
工作对安全和健康的影响如何？
案例：某公司访谈问卷
1－3－3、信息收集的常用方法
问卷法：问卷法是一种快速、高效的信息收集方法，但设计问卷并进行测量
例：（管理类）
1、工作中的决策程度
2、与人交往
3、在教育、经验和性格方面需求
4、在体力、精神努力和职位压力方面的需求
5、工作的保密程度
6、特殊的沟通技能
7、特殊的资格，列出履行职责需要的清单
8、制定决策内容，包括决定和控制公司的政策和法律；判断失误的影响；回顾你决策的程度
9、什么是最重要的职责
10、监督什么职位和监督多少职位
11、监督的多样化和复杂化程度
12、工作执行的描述，包括依据标准政策、方法、程序、原理、创造性思维、惯例等
13、判断，包括确定目标、对信息的评价、判断的多样化、判断的影响和重要性
14、决策，包括理由、决定等
1－3－4、信息收集的常用方法
15、困难和复杂程度
16、正确和失误的影响类型
17、准确，运用技术的准确性：技术的类型、需求程度、典型问题、正规的程序、预防失误
18、错误的影响，错误的类型、错误的偶然性、纠正错误的成本、错误的影响范围
19、对外工作关系，接触人的类型、接触目的、频繁程度、接触方式（电话）、影响人的技能和老练、占工作的比例
20、内部工作关系
案例：某公司职位调查问卷
1－3－5、信息收集的常用方法
例：工作问卷的设计（一般）
1、如果你是工作是非整日的、季节的或临时的，请解释；
2、描述学会和执行你的工作需要的培训和经验的种类和数量。如果是特殊的训练、技能或经验，请记在下面；
3、教育需求程度；
4、多长时间的工作经验才能象你一样满足职务的需求；
5、工作概要，你工作的所以目的是什么；
6、应该如何做和为什么这样做；
7、精神或视觉的需求程度，描述精神或视觉集中/注意的程度，在你的工作需求的情况，如极少、这个工作、持续注视；
8、设备和根据的责任，包括资金、维护或防止设备、根据损坏和丢失；
9、对材料和产品的责任，包括在防止资金、材料、产品损坏、浪费过程的控制、监督、等；
10、对他人的安全，包括维护他人安全环境方面；
11、工作环境，包括站、走动、坐、举、爬蹲、跪等；
12、外出时间，每周、月和年的比例；
1－3－6、信息收集的常用方法
工作日志法：
1－3－7、信息收集的常用方法
任务清单法：
例：总经理办公室
1、总结总经理办公室的工作
2、将业务动向中对公司其他部门有重大关系者向上级管理机构报告
3、在指定范围内，协调本部门的活动
4、在指定范围内，协调本部门与其他部门的活动
5、在诸如企业服务等问题上，与专家、技术顾问以及外界组织进行商谈
6、代表公司参加委员会、专门小组会议
2、公司战略
3、部门职能定位
部门职能就是考虑部门所要发挥的作用以及所扮演的角色
部门职能定位常常会因为各种原因进行调整
职能调整直接影响到业务流程、部门职责以及职位说明书
3－1、举例：某公司部门职能调整意见
建议将改制与资本运营职能归入同一个部门——投资发展部
这两项工作联系紧密，实施起来交叉多，分成两个部门，增加了沟通成本
这两件工作往往是一个项目的两个有机组成部分，分成两个部门管理，子企业会感到不便，甚至会产生政出多门的感觉
改制与资本运作是落实战略规划的重要组成部分，归口由投资发展部管理，能更好的体现集团战略意图
经营计划的管理是作为控股管理公司的集团公司管理下属子企业的关键环节，目前是薄弱环节，令企管部集中精力管好这一关键环节十分必要
3－2、举例：某公司部门职能调整意见
在资本运营中，有部分工作（例如：集团内划转、兼并）现在还由财务部进行策划和实施，这是历史形成的，也应划归投资部承担，以便让财务部从财务规划的高度管理好其本职工作；
人力资源部的工作应该提升到战略性管理地位，这是知识经济时代企业管理的趋势，现有的人力资源部对整个集团实施战略性的管理的职能急待建立，建议将由历史原因形成的由人力资源部在办理的信访管理、老干部管理、丧葬抚恤、慰问病号、防暑降温、劳保用品管理等工作从人力资源部门的职能中划出，分别划归纪检（信访）、工会（老干部管理、丧葬抚恤、慰问病号、防暑降温、劳保用品管理）等部门管理，这样做与这些部门应有的职能并不违背，又可以充实这些部门的工作内容
3、流程的梳理
简单地说，流程就是做事情的顺序；业务流程回答的是一项任务在组织内如何完成的问题；
流程是整合组织各项资源和部门，完成某一任务（或目标）而进行的一系列逻辑相关的活动，是纵向分工与合作体系,有明确的输入与输出
流程无处不在，每天都在我们身边发生：
病人看病流程：生病、挂号、就诊、开方、划价、交钱、取药、服药、康复
消费者购物流程：购买欲望、购前挑选、付款购买、使用商品、购后感受
企业报销的流程：填写报销单、部门领导审批、财务部门责任会计核对（预算、发票、部门领导签字）、财务主任在授权范围内审批（授权外报再上一级领导，在其授权范围内再审批）、企业最高财务领导人签字、出纳付款、会计入帐
招聘流程：部门提出用人需求、人力资源部做计划、报批、组织招聘、甄选、各用人单位确定
3－1、流程的种类
一般公司有以下两类流程：
核心经营流程：如市场策划流程、产品销售流程、订单执行流程等
支持流程：如战略管理流程、经营计划流程、生产经营管理流程、财务管理流程、人力资源管理流程等
3－2、对哪些流程进行梳理
此阶段的流程梳理并非对公司的所有流程都进行全面的梳理，而是对公司一些重要的（主要是涉及到各部门之间相互配合协作的流程）业务流程（例如：采购流程、产品研发流程、生产流程、销售流程等）和支持保障流程（例如：财务流程和人力资源管理流程）进行梳理；
通过对核心流程的梳理，发现部门职能短缺和部门之间的配合协作方面的问题；
基于公司的战略，在总经理办公会上对各部门的职能进行重新定位，并进一步对流程进行限
3－3、流程存在的弊端
原流程可能存在的弊端
弊端1
症状：过多的信息交换，过多的数据处理， 任务重复
原因：职责划分不清，任意分割流程
弊端2
症状：检查、控制等活动比增值活动还多
原因：部门分割，授权不够
弊端3
症状：过多的返工和重做
原因：工作流程长，流程中反馈不够
弊端4
症状：过于复杂、例外和特殊情况
原因：原工作流程不完善
3－4、改进流程的方法
活动本身的突破
活动的清除
活动的简化
活动的整合
活动的自动化
活动间关系的突破
活动的先后顺序改变
活动的逻辑关系改变
3－5、流程改进的误区
流程改进中容易出现的错误
为完美而完美
唯技术主义
短视行为
脱离不了原有窠臼
业务部门不参与
目 录

1、职务说明书的定义
职务说明书是用文件形式来表达的工作分析的结果，基本内容包括工作描述和任职说明，工作描述一般用来表达工作内容、任务、职责、环境等，而任职者说明则用来表达任职者所需的资格要求，如技能、学历、训练、经验、体能等。

2、职务说明书的内容
由基本资料、工作描述、任职资格说明、工作
环境四大部分组成。
基本资料（八项）：
——工作名称 ——直接上级职位
——所属部门 ——工资等级
——工资水平 ——所辖人员
——定员人数 ——工作性质


2、职务说明书的内容
工作描述（六项）：
——工作概要：工作性质、中心任务和责任；
——工作活动内容：基本内容、时间、权限、依据；
——工作职责：逐项列出任职者的工作职责；
——工作结果：应产生的结果，量化；
——工作关系：直属上司、下属、职位晋升转换、
横向联系；
——工作人员运用的设备和信息说明。

2、职务说明书的内容
任职资格说明（九个方面）：
学历、接受的培训、年限和经验、一般能力、
兴趣爱好、个性特征、姓别年龄、体能、特殊
要求；
工作环境（六个方面）：
工作场所、工作环境的危险性说明、职业病、
工作时间要求、工作的均衡性、环境的舒适度。

3、编写职务说明书注意事项
 职务说明书的内容可依据工作分析的目标加以
调整，内容可简可繁；
 职务说明书可以用表格形式表示，也可采用叙
述型，但一般都应加注工作分析人员的姓名、
人数栏目。
 职务说明书中，需个人填写的部分，应运用规
范述语，字迹要清晰，力求简洁明了；

3、编写职务说明书注意事项
 使用浅显易懂的文字，用语要明确，
不要模棱两可；
 评分等级的设定也要依实际情况决定；
 职务说明书用统一的格式，
注意整体的协调，做到美
观大方。


谁来编制职位说明书
职位说明书制定的原则是直接上级为下属制定职位说明书；
职位说明书实际上是传递了上级对下级的期望和要求；
职位说明要定期根据公司业务和战略的变化而不断更新和修订；
为下级制定职位说明书也是管理者的一项职责，同时也有利于规范管理。

课堂练习
请大家编制一个本人的职位说明书！

 没有放之四海而皆准的方法
只有放之四海而皆准的原理
 兵无常势，水无常形
运用之妙，存乎一心
 要重技法修炼，更重心法修炼
结束语
感谢各位的参与！

岗位分析与职位说明实操技巧(ppt)