部门绩效衡量(ppt)
部门绩效衡量
壹、分权化 (Decentralization)
分权化系一种程度问题；分权化程度愈高，则部门经理自主权愈大
分权化之优点 (李 p.444)
分权化之问题 (李 pp.444-445)
需有大批干练之经理人才
各部门经理自主决策能否与公司目标一致之问题
部门经理可能一味探求短期利润，而忽视非财务目标与长期之利润目标
各部门经理间需有有效之资讯系统，以便沟通

分权化成功之必备条件 (李 p.444)
--各部门必须独立
--某部门增加其利益之决策，不能导致公司利益之减少
--公司管理当局不宜为部门之业务作决策〈衍生“移转计价”问题〉
分权化
完全分权化
指经理人在决策时受到最小的限制，且有最大的自主权(auto-nomy)，例如他们可以自由决定产品组合、售价、原料与零组件的供应来源
完全集权化
指经理人在决策时受到最大的限制，而具有最小的自主权，例如他们仅能遵照总公司主管当局的命令行事

分权化问题
并非公司全部业务均可分权化：
许多企业常将研究与发展、法律服务、电子处理资料及现金管理等由总公司统筹管理，而与长期负债及普通股股票发行有关之财务事项，亦由总公司决定
目标一致之达成问题：
部门经理所作之决策可能对该部门有利，但对整个公司或其他部门有害
分权化之公司需要更多人力，花费更多之代价，以监督、指引、协助及控制部门之经理
部门经理可能一味探求短期之利润，而忽视财务目标与长期利润
贰、责任中心
责任中心系组织中对成本发生或收入产生负控制责任的部门，其可能为一个人、一项作业、一个子公司、一部门或更小的单位

成本/费用中心：对成本的发生负控制责任的部门
收入中心：对产品销售之达成负责之部门
利润中心：对成本及收入负责的部门
投资中心：对成本及收入负控制责任，且对投资资金负控制责任之部门
成本、利润与投资中心
台湾电器公司组织系统图

责任中心
指组织中对成本的发生或收入的产生负控制责任的部门
一.成本中心：系对成本的发生负控制责任的部门，惟成本中心对销货或收入的产生不负控制责任
绩效系以成本差异的多寡衡量
责任中心
成本中心内之投入与产出，如果关系不明确，例如会计、公司规划、电子处理资料、法律服务、人事管理研究与发展及广告部门等，则可采用任意成本中心制，此时该部门系以实际成本与预算成本相比较，以衡量绩效
责任中心
2.仅衡量部门经理可控制之成本12-5
3.使用预算作为绩效评估时，应慎防消化预算之情事，可采用基零预算
责任中心
2.收入中心
须对产品销售之达成负责的部门，亦即该部门之经理须对收入或边际贡献之差异负责
3.利润中心
对成本及收入负责，例如甲公司为台湾电器组织公司中之一个利润中心，盖他负责产品生产与销售之责任
利润中心以可控制收入与可控制成本相配合之部门利润，作为部门绩效之衡量

部门损益表 ( 净利基础 )
民国80年度
销货 $1,500,000
减：
标准销货成本 $750,000
成本差异(净额) 25,000 775,000
$ 725,000
减：部门直接管销费用 $225,000
分配管销费用85,000 310,000 部门净利$ 415,000
减：分配财务费用 95,000
部门税前利润 $ 320,000

12-7
图表13-4 部门损益表(可控制利瞤基础)
部门损益表
民国80年度
销货 $1,500,000
减：
标准销货成本 $750,000
成本差异(净额) 25,000 775,000
部门毛利 $ 725,000
减：
可控制管销 225,000
可控制部门 $ 500,000
责任中心
4.投资中心
不仅负成本及收入之控制责任，尚且负责投资资金控制，台湾电器公司之总公司即为投资中心之一，总公司主管人员不仅负生产与销货的责任，并且还须确保公司具有充分的设备，以遂行产销的功能，同时又必须确保足够的营运资金，以供应业务需要
参、绩效衡量
成本中心：以绩效报告(衡量是否符合设定之成本标准) 表达
利润中心：以边际贡献式损益表表达，以评估销售及成本目标是否达成
投资中心：以边际贡献式损益表表达，通常以ROI或RI评估投资资金是否产生足够的报酬
肆、投资中心之绩效衡量
投资报酬率〈return on investment；ROI〉
公式：
ROI=投资周转率*利润率
=销货/投资*净利/销货
投资报酬率之控制
1.增加销货
2.降低费用
3.降低投资：如减少陈废及多余的存货
总公司费用及资产之分配问题(李pp.455-456)
ROI之优劣点 (李 p.457)

投资报酬率

投资报酬率之控制
<例>假设某投资中心之资料为
净利…………………………$ 20,000
销货………………………… 200,000
投资………………………… 100,000
此一投资中心投资报酬率可计算如下

投资报酬率之控制
增加销货
一般经理人只要使销货增加之比率高于费用增加之比率，在投资金额保持稳定的情况下，便可增加投资报酬率
降低费用
减少任意固定成本〈如捐赠或广告费用等〉
购买价格较低廉的原料
降低投资
降低陈废及多余存货，晚近，由于电子计算机的运用，已使统计方法有效的运用于存货的控制
设法加速应收帐款的收帐，增加投资周转率
投资报酬率之控制
费用及资产的分配
由总公司分配给各部门之费用，应否列入投资报酬率的计算？
分配的费用应以总公司对各部门服务的实际成本为限，分配于各部门的费用，以不超过该服务由各部门自行提供时所发生的成本为原则
总公司资产的分配
上述之总公司费用分配的原则，亦适用于总公司资产之分配于各部门‧在许多分权化的公司，总公司往往指处理若干的业务，例如现金管理、开帐单及应收帐款的收现，总公司的资产应否分配于各部门，各人的意见不一，有些人反对分摊，盖分配每多为武断方式，亦有人主张分配

总公司之资产分配时，常见的分配方法如下：

现金：为此一资源较佳之控制及利用起见，现金常由总公司负责管理，仅部门交易所需的资金才分配于各部门，因此各部门仅包括少量的现金，由总公司控制之现金可以各部门预计之现金需求为比例分配。
应收帐款：各部门如保有本身之应收帐款，则应收帐款不必分配于各部门，投资基数仅包括各该部门年终所持有之应收帐款余额。总公司保有之应收帐款可以应收帐款之周转率(receivables turnover)为比例分配。
存货：存货系由各部门维持及控制，此时即无需分配，如存货及其水准系由总公司集中控制，则可以预计的销货或用量为比例分配。
办公设备及房屋：总公司之办公设备及房屋可以各部门占有之面积为比例分配。
投资报酬率的优劣点
优点

投资报酬率的优劣点
缺点

肆、投资中心之绩效衡量
剩余利益<Residual Income；RI> ： (奇异电气公司)
公式：
RI= 营业净利- (投资金额) * (资金成本or最低报酬率)
RI之优劣点 (李 pp.459-460)
剩余利益
指投资中心的营业净利减去投资金额与最低报酬率或资金成本的乘~?
=营业净利-〈投资*资金成本〉
若以剩余利润作为绩效的衡量，则投资中心将以最大之剩余利益为目的，而不以最大的投资报酬率为目的
许多公司认为投资中心以剩余利益作为绩效之衡量较诸投资报酬率为佳，彼等认为某项有利的投资方案，以投资报酬率衡量时，经理人可能不会接受，而以剩余利益衡量时，则可能接受
12-13

剩余利益之优劣点
优点

剩余利益之优劣点
缺点

肆、投资中心之绩效衡量
利润与投资基数 (李 pp.459-460)
利润基数：通常采部门可控制之税前利润，即EBIT
投资基数：
(1)资产总额
(2)资产总额减去流动负债
(3)净营业资金加固定资产
(4)部门之股东权益
(5)可归属于某部门之资产
当投资基数包含固定资产时，有资产评价问题：
(1)以毛帐面价值或净帐面价值衡量?
(2)以历史成本或重制成本衡量?

利润与投资基数
利润
在计算ROI或RI时，公式中的利润，通常采用部门可控制之税前利润或营利利益〈operating income〉，即利息及所得税前之利润
投资基数：指与利润产生直接有关之资产
亦称使用之总资产，包括现金、应收帐款、存款、固定资产及部门内使用之其他资产，例如空地或在建工程等，则不包括在内，盖此种资产对部门之利润并无贡献
其他之投资基数
资产总额：包括部门之一切资产
总资产减去流动负债：有些公司之流动负债，系由总公司集中管理，因此部门经理对流动负债之偿还并无控制力，此时如以资产总额衡量投资基数，将多计组织对部门之投资资源
净营业资金加固定资产：此一基数与资产总额不同之处，为不包括流动资产在内
部门之股东权益；强调股东所赚取之ROI或RI
可归属资产：不管资产之所在地为何，凡可辨认为部门所有者均包括在内
资产评价问题
期初、期末或平均金额作为基数？
固定资产：
固定资产：
历史成本
毛帐面价值〈原始成本〉
净帐面价值〈原始成本-累积折旧〉
重置成本
取得与现有相同资产所需支付的成本
以物价指数将历史成本调至目前之物价水准
肆、投资中心之绩效衡量
投资中心之绩效比较 (李 pp.464-465)
(1)各投资中心相比较
(2)与预定ROI与RI目标比较
(3)与同业做比较

多种绩效衡量 (李 pp.465)

投资中心绩效比较
公司之各投资中心风险不同〈经营业务不同〉，固仅相似之投资中心方能比较其绩效
当各投资中心性质相差悬殊时
为各投资中心设置目标ROI与RI，而以投资中心实际之ROI和RI与目标相比较衡量其绩效
与同业间另一家公司之某一投资中心相比较
多种绩效衡量
美国奇异公司为例
获利能力
市场地位
生产力
产品之领导地位
人员发展
员工态度
社会责任
长、短期目标之均衡

部门绩效衡量(ppt)