微观人力资源开发与管理(ppt)
微观人力资源开发与管理
第一节 微观人力资源开发与管理分析
本节的内容要点是：劳动人事管理与人力资源开发管理的区别，微观人力资源开发与管理特征及其活动内容。
本节的内容：劳动人事管理与人力资源开发管理的区别，微观人力资源开发与管理的特征及其主要活动内容。

一、现代人力资源开发与管理特征
微观人力资源开发与管理活动囊括了组织人力资源经济活动的全过程。现代的人力资源开发与管理是对传统的组织人事管理的提升与更新。微观人力资源开发主要指对班组、科室和车间人力资源开发的技能和技巧。充分调动人的积极性，创造性和工作的激情，增强工作效益和激情。

二、微观人力资源开发与管理职能
1.微观人力资源开发与管理职能
(1)获取
包括工作分析、人力资源规划、招聘与甄选、使用等项活动。
(2)保持
包括工资与福利、沟通与参与、健康与安全、劳资关系等项活动。
(3)发展
包括员工培训和职业生涯计划。

(4)评价包括工作评价、绩效考核、满意度调查等，其中绩效考核是核心内容。
(5)调整
包括人员调配、晋升、培训开发等一系列科学的手段和方法。
（二）微观人力资源开发与管理职能体系

三、微观人力资源开发与管理主要活动
1.规划—组织对人力资源的起点
人力资源规划，是指根据组织发展战略、组织目标及内外环境的变化，预测未来的组织任务和环境对组织的要求，为完成这些任务和满足这些要求提供人力资源的过程。

2.岗位——组织对人力资源的规范
职业岗位是进行人力资源管理的基础。
工作分析是通过观察和调研等一系列科学的方法，把职位的工作内容和职位对员工的素质要求弄明白，形成职务描述和职务资格要求两种文件。工作分析是人力资源管理的最基本的工具。工作分析的信息可以用于所有的人力资源开发与管理活动。

3.招聘——组织对人力资源的吸纳
在正常情况下，单位增雇人力资源的动机。招聘途径有校园招聘、发布广告、从劳动市场和人才市场招聘、举办招聘会或参加招聘大会等。
通过招聘获取优秀的人才进入本组织，是组织的致胜法宝。

4.工作——组织对人力资源的发挥
人力资源使用的核心，就是完成组织的“工作”，即把人力资源真正投入运行，完成组织的任务，达到预期的目标。
5.评价——组织对人力资源的认定
绩效考评即组织对其成员的工作状况进行考核并给予评价，这成为组织人力资源管理的重要工作内容。绩效考评的结果，可以成为组织控制工作流程、发放工资报酬、给予奖励处罚、进行岗位培训等多方面人力资源管理活动的依据。

6.薪酬——组织对人力资源的报偿
一般来说，个人所获得的薪酬水平，从根本上取决于其在组织中的职位的高低、贡献的大小和绩效的高低。
基于组织的产业类型、组织的考核方式、组织的工资薪酬体系、组织及经营者的价值观等方面的不同，人力资源所获得的工资薪酬水平也有所差别，甚至是大相径庭。

7.培训―组织对人力资源的开发
现代员工培训不仅是对新员工的岗前教育和员工基本业务技能训练，而且是动员、激发和启发广大员工观念、态度、行为和技能的重要工具。
8.生涯―组织对人力资源的设计
人力资源在自己完整的职业生涯中，有安全、挑战和自我发展的需要。对人力资源内职业生涯的关注要加强。内职业生涯中重要因素是员工的职业定位或职业生涯系留点（职业锚）。

9.激励―组织对人力资源的褒奖
合理有效地利用各种激励手段（物质激励、精神激励、情感激励和发展激励），努力创造学习型组织，科学的实行产权激励手段，提高内部管理水平和增强人力资源对企业的归属感。
10文化―组织对人力资源的塑造
组织文化是指组织在长期的实践活动中形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、行为规范和思维模式的总和。

第二节 微观人力资源开发与管理原理
一、微观人力资源开发与管理基本原理
1.同素异构原理
同素异构原理是同样数量的人处于不同的组织模式，形成不同的结构和协作关系，组织效力的发挥就会大不相同。(排列组合) 2.能岗匹配原理
能岗匹配的含义：人得其职，职得其人;
最优的不一定是最匹配的，最匹配的才是最优选择。

3.协调优化原理
管理者应重视人的各种互补性。协调，是指要保证群体结构与工作目标协调，与企业总任务协调、生产技术装备、劳动条件和内外部生产环境相协调。优化是指经过比较分析选择最优组合方案。
4.激励强化原理 激励强化的具体措施包括实行有效激励手段，塑造企业文化、及时沟通和传递信息等。激励强化原理的关键是设置目标。
5.动态适应原理
对于个人来说，可以自由择业。
对于组织来说，可以对人的工作进行适时的纵向或横向调整。
对于国家来说，可以通过政策引导人才按照社会需求和宏观配置思路流动。
6.公平竞争原理
公平竞争就是要坚持公平竞争、适度竞争和良性竞争三项原则。

二、微观人力资源开发与管理核心理念
1.战略理念
战略理念是将组织人力资源管理同组织发展战略目标相联系，围绕组织战略目标和发展规划制定人力资源发展规划，使人力资源成为组织真正的核心资源。


2.人本理念
人本观念是从组织员工的合法权益出发，根据人的本性和行为模式，设计相应的激励和调控机制，引导人们自觉、自愿地为组织的目标努力，实现人才和企业的共同发展。
3.效益理念
现代人力资源开发与管理活动本身已经构成创造效益的工作，现代人力资源开发与管理部门也构成企业的创富部门或利润中心。

三、微观人力资源开发与管理逻辑体系
与组织系统相联系的是，人力资源开发与管理系统也有其体系结构，它与组织的战略定位、效益目标、提高效率的手段等各层次的目标手段紧密相联系的。

第三节 微观人力资源开发与管理趋势
一、微观人力资源开发趋势
1.人力资源开发地位发生根本变化
随着经济的发展，人力资源的重要性日渐突出，正在成为最重要的生产要素和社会财富的重要部分。人力资源开发的地位和作用，随着知识经济时代的到来而发生根本性的变化。
2.人力资源开发内容创新 在新的经济社会条件下，在新的组织行为模式中，人力资源开发的内容也有所创新。
(1)创新能力与科技人才的开发正在成为人力资源开发的重点。
(2)更加注重团队的开发。
3.人力资源开发方式和手段多样化 传统的学校教育只是其中的一种手段，在职培训、考察学习、网上大学、远距离教学、学术讨论、人才沙龙等手段层出不穷。这是知识经济时代人力资源开发的一个突出特点。
4.人力资源开发终身化
既要树立人力资源开发终身化的观念，又要注重终身化开发的研究，这是人力资源开发由感性阶段步入理性阶段的重要特点。

二、微观人力资源管理趋势
1.人力资源管理向战略层面转变
通过制定适当的人力资源政策影响和引导员工的行为，确保员工精力集中到最能增加组织战略的方向上；
通过参与企业的战略决策和对员工职业生涯的设计与开发，实现员工与企业的共同成长和发展；
通过教育培训和组织文化的建设，强化“人”这一组织的战略资源等。


2.人力资源管理创造新价值功能增强 (1)是人力资源管理的新模式能为企业的生产增加新价值；
(2)是人力资源管理部门通过在企业内外提供有偿服务，而逐步转变为利润中心。
3.人力资源管理工作者地位提高
(1)是人力资源管理技能成为高级管理人员必备的主要技能；
(2)是人力资源的经理职位成为通向高级管理职位的重要途径。
组织的人力资源管理工作开始被确认为各级管理人员的共同职责，尤其是直线经理的职责。
4.企业内部人力资源管理虚拟化
人力资源管理部门可能弱化，可能与其他部门合并。同时，人力资源管理的一些职能，如招聘、员工晋升和降级、考核等职能在以不同的方式转移回到直线管理部门，重新整合于管理活动之中。这样，人力资源管理部门的不少项业务开始出现虚拟管理趋势（工资发放、福利与津贴的管理以及招聘、培训等业务的外包）。
5.人力资源管理逐渐柔性化扁平化
随着企业管理内容和特点的变化，随着网络技术的迅速普及，人力资源管理逐渐走向柔性化（管理者更加看重员工的积极性和创造性，更加看重员工的主动精神和自我约束）和扁平化（精简中层、分散化办公）。
6.人力资源管理核心转向价值链管理
组织日益重视绩效，其管理核心由一般性的考核、薪酬等工作转向绩效管理，进而是由个体性绩效管理转向群体、团队和组织的绩效管理。

三、微观人力资源开发
1.工作内容丰富化。工作内容丰富多彩，充满乐趣，不是无聊，乏味单调。
2.工作具有挑战性。适度的压力。
3.职业生涯设计。有不断升级的台阶。
4.领导重视，工作有意义。
5.有施展各种才能的舞台
6.工作有总结奖惩和反馈

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