人力资源管理的内外部环境(ppt)
本讲主要内容
人力资源管理环境的内涵
在一个企业中，人力资源依存于组织内外环境中，且为组织环境的第一大要素
组织环境作为人力资源管理的一个存载体，为人力资源管理提供配置资源、机会、限制，这些将决定人力资源管理真正意义和存在性
当人力资源管理能够提供组织环境所需要的人才和劳动生产率，并为组织环境所接受时，人力资源管理才能在企业中持续发展和为企业带来动力
人力资源管理外部环境构成
人力资源管理与外部环境之关系

美国的经营风土
地理和人口特征＋加尔文派清教徒精神+独立革命的传统 → 均质且活跃的市场美国制造的传统：简单使用、易于修理
契约社会的传统→工业产权保护 → 热衷发明的手工业者气质
劳动力不足 → 对机械化、自动化技术的追求（劳动力节约、资源相对浪费）
旺盛的企业家精神

英国的经营风土
古典市民革命的国家：对封建土地所有制的温存
「二种国民」：劳动者（团结意识和对技术革新的敌对态度）对企业家 +地主贵族
地主贵族的价值体系：对人文的重视、修身养性、对纯粹合理实用主义的蔑视、讲求特殊的贵族绅士嗜好
企业经营的风格：政治学院的传统、社会地位≥能力、职业经理人的缺位、对科学经营的否定（技术人员晋升困难、对「动作研究」和「时间研究」的冷淡）

法国的经营风土
法国革命的特质：外部的高压+内部激进的革命势力与强力的封建权力的激烈斗争
资产阶级革命的成果：向小资产阶级利益的倾斜、保护中小生产者、高度自给自足的经济体制
圣西门主义及其影响：国民的企业和作为管理者的政府、委托卓越能力者对公共财产进行管理、对产业有必要进行社会的、整体的指导、关键产业领域国有企业占优势地位

法国的经营风土
教育制度与经营者特质：系列理科系为中心的单科大学发达、就职的顺序（官僚机构→公共事→业部门→军队→企业）、注重纯理论研究而轻视应用、偏重学历的精英主义（→中间管理层培育困难、企业内和谐人际关系的困难）

德国的经营风土
联邦制国家割据的传统、强烈的地域乡土意识
传统的劳资协调关系
中世纪手工业传统的继承、对传统手工业技能水平的尽力维持

德国的经营风土
富国强兵国家理念下，官僚制和军队体制成为社会价值体系的顶点
为资本主义世界提供生产资料（重物轻钱）
经营者特质：所有者常常是经营者 地位很少受到挑战 重视技术
德国制造：中小专业化企业 定制生产 质高价高

日本的经营风土
黑船袭来与主动开港
明治维新与资本主义革命：三大国策（削藩置县、富国强兵、殖产兴业）
脱亚入欧：实用主义本质 学问和生活方式的西化（汉学→兰学） 引进先进设备和技术
文化传统：菊花与刀 用“心”思考 矛盾的混合体

日本的经营风土
普及初等义务教育和国民健康保险体系
“蓝领阶层的白领化”和“1亿总中产社会”
内部晋升的经营者
日本制造：低成本多品种大量生产

外部环境：劳动力市场的类型
劳动市场：对劳动资源进行分配（allocation）和定价（pricing）的机制
交易对象：劳动资源—具有“技能”的“资源” 技能（资格、学历、性别、年龄等）
原理：市场竞争中形成的“一物一价” 同类劳动资源间竞争和不同种类劳动资源间竞争
劳动力市场的类型
职业劳动市场（Occupational Labor Markets；OLM）：外部社会性对劳动资源的定义和分类—竞争性“一物一价”
内部劳动市场（Internal Labor Markets；ILM）：企业内部定义和分类—内部组织化的“一物一价”
外部劳动市场（External Labor Markets）：没有制度化的劳动市场。不仅对劳动资源进行分配和定价的机制不存在，同时，作为其基础的定义和分类的机制也不存在。
（并不仅是单纯的不熟练劳动市场，而包括具有高度技能的劳动资源，但却并没有形成这一技能的明确的“结构化”的市场）
外部环境：法律法规 中国劳动法规与SA8000的比较
外部环境：企业的社会责任
企业的社会责任：内部福利、与社区的共生、可持续发展
社会责任认证标准SA8000考验中国企业
由美国非政府组织“社会责任国际”（SAI）于1997年10月发布的企业社会责任国际标准认证（Social　Accountability 8000）
全球第一个针对企业的社会责任认证标准，其宗旨是“赋予市场经济以人道主义”。试图通过在企业采购活动中附加道德标准来改善工人的工作条件
该标准对企业在九个方面做出了规范性要求：童工、强迫劳动、健康与安全、结社自由和集体谈判权、歧视、惩戒性措施、工作时间、工资报酬、管理系统
企业的社会责任
如果说ISO9000标准针对的是产品的质量、ISO14000标准针对的是环境质量的话，那么SA8000标准关注的就是员工的生存和工作环境的质量
在欧美发达国家中，SA8000标准已经成为社会公认的企业行为准则近年来，在欧美国内舆论和非政府组织的压力下，跨国公司纷纷以SA8000为蓝本，制定自己的企业社会责任守则，并要求发展中国家的供货商严格遵守，否则便撤销订单
2002年，深圳一家有4间工厂、近8000名工人的玩具公司因跨国公司取消订单而被迫关闭，原因就是该公司被确认工资偏低，工时超长，工人劳动条件恶劣

美国的工会
以资方为对手，以提高工资和改善劳动条件为斗争目的
职种别工会(卡车运输司机工会、航空机械师工会、铸造工工会、锻造工工会、清扫工工会、码头搬运工工会)
工会在与某一地区内的各个企业签订劳动合同时，遵循同种劳动同样工资的原则，同各个企业的经营状况无关
严格遵守各自的作业范围，不做自己作业范围以外的工作，也不允许别人侵犯自己的工作领域
工会会员不管在A公司和B公司工作，其工资是一样的
→缺乏“我们的企业”的意识，难以培育爱社精神 工场（美）VS“职场”(日)
日本企业内工会：一个日本式罢工事例
一家美国公司在日本的工厂发生了一次罢工事件。这家工厂的经理是美国人，他描述了这次罢工的情况：
“他们大约在六周前就向我们提出警告。罢工那天，举着牌子的纠察队迫使我们停工。可是，当天下午五时的时候朝窗外看去，不仅招牌和传单都没有了，而且工人们还把喝咖啡的杯子以及烟头拾起来，并把场地打扫得千干净净。第二天，他们没有加班就把头一天的产量给补上了。我不理解他们为什么要这么做，因此我请了一位认识的工人来解释。”
“我们对资方有些意见，”这位工人回答说：“要想让您知道我们对待此事是极其严肃的，唯一的办法就是举行罢工。但这也是我们的公司，我们不愿让您认为我们对公司是不忠诚的。”
人力资源管理内部环境构成
内部环境：经营战略
亨德森：战略竞争的基本要素

能够将竞争活动理解为一个完整的动态系统，认识到 这个系统是由竞争对手、客户、资金、人力和资源的互动过程所构成的。
能够运用上述理解，预测某一特定的干扰将给竞争系统带来的后果．以及如何造就—种稳定的动态均衡新模式。
随时都能调遣后备资源，使这些资源能尽其所能，充分利用。
能够预测风险与收益，并以充分的精确度和自信心验证上述资源调遣决策的正确性。
精心策划、实施上述资源调遣活动的意愿。
经营战略
伊丹：具有一定资源和能力的企业在环境变化中能够顺利发展的企业活动的基本方针，或称之为设计图。
所谓经营战略，是表示与环境有关的企业活动的基本方向，是选择企业诸活动基本状况和决定诸活动组合的基本方针
经营战略决定企业基本方向的本质要素
对企业诸活动的基本状况或企业结构的选择，例如，决定企业所经营的领域和决定企业应具有的能力。
决定企业诸活动组合的方针
战略适应的框架
内部环境：组织观 机械的组织观VS有机体组织观
企业类比
精准的机器（美国）/有机体（日本、新加坡、法国）
随时可以分解、组合VS无法分解组合
自给自足VS与生态环境相互依赖

对美国企业而言，人员、资本、原料都是一视同仁的资源，可以无视其关连性，无限制地切割、买进、卖出、组织规模缩减、合理化、重组，仿佛这对组织成员没有什么特殊意义
机械组织与有机组织
内部环境：企业文化
威廉·大内《Z理论》：“传统和气氛构成一个企业的文化，同时，文化意味着一个企业的价值观，这些价值观成为企业员工活动、建议和行为的规范。”

迪尔和肯尼迪《企业文化》：“文化为‘我们在这种环境中做事的方式”。’”是由企业环境、价值观、英雄人物、典礼和仪式、文化网络等五要素组成，并以价值观为核心。
企业文化要素（7S）
内部环境：非正式组织
非正式组织的存在与作用
丰田公司的非正式组织：所有职工都参加按资历划分的不同社团
男子
丰生会 高中毕业职工，8000人
丰隆会 内部提拔的职工，15000人
丰养会 丰田工业高等职业学校毕业的职工，4600人
丰荣会 自卫队退伍职工，4600人
丰进会 大学毕业的职工，1500人
丰泉会 大专毕业的职工，500人
丰辉会 短期大学毕业的职工，250人
非正式组织
女子
绿色会 高中毕业职工，2000人
绿色俱乐部 大学、短期大学毕业的职工，230人
若叶会 中学毕业职工
若草会 内部提拔的职工
另外，还有以全体职工为对象的车间娱乐部、全体女职工参加的女子部。车间娱乐部分为12个区，干事达2000余人，女子部分为6个区，干事达80余人
除此之外，还经常召开同乡会、同期会和按照不同学校划分的同窗会。存在同时属于5、6个非正式组织的职工
目的∶培养领导能力，提高员工素质、增进职工对企业、管理者和同事的感情
本章思考题

人力资源管理的内外部环境(ppt)