策略性人力资源管理课程导读(ppt)
第十五章 培 训
壹、前言
贰、公司为何要培训员工
参、培训所获得的效益
肆、培训之回收能力
伍、培训的费用
陆、制定与评价培训之决策
柒、设计培训计划
捌、启示
前 言
人力投资：凡可以增进劳工技术及能力并提升其生产力的投资。
企业进行人力投资可有效减少离职率、稳定生产环境、提高产品品质、强化市场竞争能力，使所投入的资本能够获得高度的回收。
但由于员工拥有选择的自主能力，他可能会拒绝接受培训、或在受过训练后跳槽到其他公司，而使得投资者蒙受损失。此种不确定性，令个别的公司、工厂多不敢贸然从事人力投资，有时需要政府接手，提供广泛的职业训练。

公司为何要培训员工
公司进行人力投资时的三个计算值：
培训花费为C
公司因培训员工所增加的利润为B
培训后员工增加的薪资为S

假定B超过C，有二个极端情况：
如果S＝0，而C＜B－S，公司会乐意支付培训费用。
如果S＝B，而C＜B＝S，公司则不情愿进行这笔投资，但员工愿意支付全部费用。
培训所获得的效益（一）
影响任期之因素(Factors that Affect Tenure)
家庭身份
当地的工作市场水准及劳动市场的流动性
延长雇用时间及减少自愿离职的流动率

员工初始技能(The Worker's Preexisting Skills)

其它技能之补足(Complements to Other Skills)
透过培训员工所获得新的技能补足现有技能之程度
培训现有员工或雇用受过相同训练的人员？

借承诺和礼物交换来激发完美的工作表现
(Eliciting Consummate Performance Through Commitment and Gift Exchange)
雇主提供培训有助于雇佣关系中的权力平衡
培训的心理状态及智慧交流

透过培训进行筛选(Screening Through Training)
培训可提高应征者的整体素质
培训可引发留才作用

直接与间接之人才外流(Spillovers , Direct and Indirect)
潜在的第三者效应(直接的人才外流)
员工之间在工作范围内的相互竞争

向其他人传送信号(Sending Signals to Others)
提高员工人力资本计划，可视为企业的承诺信号
例如送工程师到大学接受培训
透过培训可看出企业意图和价值观念的信号

加强企业文化 (Reinforcing Culture)
例如「学习型组织」成为企业文化
培训可以向员工发出关于企业文化及企业策略的讯息

公司专用型和一般目的型的人力资本
(Firm-Specific and General-Purpose Human Capital)
Becker对B(收益)和S(薪资)进行分析比较的假设：
劳动市场竞争激烈，企业愿意以员工对公司的价值，给付薪资最高值
工人接受企业给付最好价格，企业彼此竞争雇用工人
工人创造的价值

公司专用型和一般目的型的人力资本
(Firm-Specific and General-Purpose Human Capital)
依假设分为二种端类型的人力资本：
S=0，假设培训使工人增加的价值只能在现有公司岗位上实现，称为「公司专用型」人力资本
S=B，培训所提高的价值，使员工适合于所有雇主，所以想使员工留在现职，必需提高薪资

假设这种技能不适合带往其他地方( Giving Skills that Can't Be Used in a Reasonable Alternative Location )

藏起来之技能与柠檬(次等货)问题(Hidden Skills and the “Lemons”Problem)
假设一个完全竞争的市场，如果员工增加的技能有利于其它厂商，他们会迅速知道。
假设培训使大批受训的工人同时提高价值，但工人间会有所差异。
现在雇主在保留员工方面保持优势

习惯成自然，特别是忠诚度(Inertia, Especially Loyalty)
真实的劳动市场并非完全以金钱为导向

企业是否一定会进行公司专用型培训(Will the Firm Necessarily Underwrite Firm-Specific Training)
企业可从公司专用型人力资本获得100%利益的说法，显然是建立在一个僵化的劳动市场模式上。

暗中勾结以减少挖角(Implicit Collusion to Minimize Raiding)
企业为了从培训中获更多收益，在某一特定劳动市场上的企业间可会互相串通。
企业之间也可能协议不相互挖角
如70、80年代在日本的企业间有类似的作法
工会和其他员工组织扮演与雇主谈判的强大力量
7S管理分子图—麦金瑟
人力资源管理
留 才
晋升的作用

提供激励
传递信号给第三者
给予组织提供在职训练和给予个人越来越重要的职位的能力
安排个人与其才能和技巧相适应的职位
允许公司甄选具有所需特性的员工
激励带来的好处
把晋升当作激励机制的优点
鼓励职员做事要以长期的回报为考量,而不是为了狭隘的个人私利
透过阻碍职员做短期内可能对他们有利的事
给别人发出公司喜好特性的信号
在职训练（ON JOB TRAIN）
许多工作中,职员必须对公司的策略,环境,劳动力,技术以及文化有深刻的认识
而大多数的事情皆需靠在工作中学习,而知识随工作级别而提升
有效的工作轮调可以更深刻了解员工才能
任　命
一个公司中不同的职位需特定的技巧和才能,晋升通常用来衡量人与工作的相互配合
为太多的雇主服务
以上的晋升功能并不总能和谐的共存
一个组织中地位和报酬是紧密地相连在一起,即使其晋升对组织的贡献将下降,人依旧会为其晋升所努力(组织忠诚度?)
晋升的矛盾其实很多,如提升士气以年资,贡献度,或是特殊才能…等,不论如何都势必面对反弹的力量
金字塔型晋升的不良后果
将晋升作为一种激励策略
将晋升作为一种竞赛
对待失败者
离职或升职
人口统计学
职涯发展
晋升就只是为了晋升的缘故
内部晋升
较能适才适所
可激励士气
计画易于延续
降低招募成本
降低训练成本
降低离职率
无法吸收外部人才
组织易于僵化
员工易于反弹
不利于变革创新
实例分析_雀巢公司人力资源管理
在雀巢公司里,雀巢深信员工是公司最有价值的资产;且从公司(内部晋升),亦是雀巢的政策,故其认为员工必须具备服务上所需的专业技术和技能,并给予其在组织内长期生涯发展的规划,以下便是全球最大食品公司也是台湾最大外商食品公司_雀巢,有关人力资源管理的相关理念
一.雀巢的四个相关理念
招募员工方面
教育训练
薪资报酬
管理发展
招募人员
其基本原则系雇用具有适当的专业背景与特质的男性或女性,并给予长期的生涯发展规划
教育训练
透过在职训练及职外训练等建立现职的经验和专业知识,以使员工发展潜能,完成组织任务;同时建立组织内(终身学习)的文化,以提升员工自我和专业方面的成长,进而对公司发挥最大的贡献力
薪资报酬
认为公司有责任设计一套完整的薪资制度,用以招募员工及激励员工,以留住人才为公司效命
管理发展
透过绩效管理中的目标设定及绩效评估的方式让每位经理和部属共同讨论(改善计画),(训练需求),(生涯发展)的方向.

小　结
基于上述人力资源管理的理念,雀巢公司努力建立一个让全体员工可以发挥所长的环境,使所有员工的专业经验和知识及努力与活力均能朝向公司得目标迈进,达成公司的目标也达成员工个人的目标,此即为人力资源管理最理想的情境
美国和日本的人事制度比较

工作评价
工作技能
工作体能
工作性质
职位责任
工作环境
顺序排列法
分级评估法
评分法
评鉴中心_Assessment Center
系二次世界大战德国遴选评估军人潜能的方法

评鉴中心可以作为遴选员供或决定员供升迁的参考
评鉴中心的条件评鉴中心的测试方法
须应用多种评核方式
须由数位评核员评核
评核决定并须依据评核员所提供的整体资料
评核与观察必须分开处置
需使用模拟练习
面谈
个人表达
管理竞赛
测验_包括性向,智力,人格等测验
模拟

评鉴中心优点 评鉴中心缺点
公平客观
可应用于管理阶层测试
与全面评核结果相同
可测出参加者的潜能
费用高昂
造成士气低落
造成压力恐慌
薪资管理(Salary Management)
系指制定合理的薪资制度及系统,包括薪资水准，薪资结构．薪资政策．给付办法．工作评价制度等
　薪资系统 薪资政策程序
　薪资管理制度内容 薪资管理原则　
薪资政策
工作评价制度
薪资结构
薪资水准
薪资管理作业办法

公平原则
合理原则
激励原则
互惠原则
高于同业均值
加给津贴名目确实
依同业生产力做薪资比较基础
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