企业文化及其建设(ppt)
企业文化及其建设
请思考下列问题
文—文化—社会文化—区域文化—企业文化—部门文化—家族文化—个人的人生哲学与精神
上学意味着什么？文化与生活。乡村与城镇？牛津大学与欧洲文明—印第安人。巴西与阿拉伯国家。器物与文化。
你中了100万彩票，如何处理？
何为“英雄”与模范？为什么要树立模范？‘’制度“制什么呢？规范规什么呢？业绩与文化建设有何联系呢？具体的业务活动与文化建设是什么关系呢—虚与实？
企业合并过程中的最大最难的问题是什么
企业较大时，到底靠什么来团聚大家
当你外出时，是什么内在地约束你不做什么或者要做什么
搞企业文化建设是不是就是多搞文体活动，他们之间是什么关系呢？

讨论的主题
企业文化的兴起考证
企业文化的含义与内容
企业文化的分类
企业文化有何威力
建设企业文化要把握的原则
影响企业文化建设的环境因素
企业文化建设的步骤与艺术
新经济时代下企业文化的创新

一、企业文化的兴起考证
日本崛起的原因考证
1945年二战以后，日本一片废墟，只有阳光和空气，无资源、无土地的日本，1976年比1946年增长55倍。
日本善于学习、汲取外来文化，正如他们自己所言：“日本人对外国文化，并不视为异端，不抱抵触情绪和偏见，坦率地承认它的优越性，竭力引进和移植。”

管理学之父 彼得·德鲁克说：“我总是被日本的出乎意料成功所吸引。…日本人取得成功的基础是他们具有利用外来工具的独特能力，不管这种工具是社会体制还是物质技术，都被容纳到日本人的价值体系中，并为其目标的实现服务。”
一位美国管理学家感叹道：写出了最有影响力的管理教科书的是美国人，但实实在在读懂了这些书的却是日本人。
20世纪50－60年代日本向美国、西欧和中国学习管理经验，但80年代全世界却向日本学习文化管理。
日本企业界善于“以本民族文化为经，以外来文化为纬”，铸造“合金文化”。


日本经营的三大要点：终身雇佣、年功工资、企业内工会。其实质是：职工以对组织的忠诚和命令的服从换取了生活保障（终身雇佣）和平等（年功序列和低收入差别），以对自我需求的压抑换取了广泛的社会需求实现（非正式组织、亲情关系、培训和高福利）。
日本公司文化的“神 器 ”：
“和”与“忠”：“和”是人们向往并努力争取达到的一种境界。表现出一种家庭主义。“忠”于自己企业是受人推崇。困难时，不是裁员，而是减少一半薪水。
尊敬“工作魔鬼”：人们对勤奋忙碌的人是尊敬的，因此周六可以不休息，每天早出晚归。
经营即教育：认为企业教育培训投入产出最大，与企业利润增长呈几何级数增长。所以各种培训很多。



注重实践运用：无论是大企业还是小企业都注重企业文化理论的实践运用。
以质量为突破口：日本企业是以质量为突破口建立企业文化的管理模式。朱兰博士认为：日本的QC小但活动是作为解决质量问题后将人员的力量、创造性等能量全部调动起来无可比拟的方法，而在美国，最重要而没被充分利用的就是工人的经验、智慧和创造性。
美国对日本的研究—企业文化理论的形成
认识与觉醒：USA震惊之余，研究奥秘发现：日本企业有自己独特的企业文化，它造就了职工对企业的忠诚、形成了坚固的凝聚力和竞争力。了解了其“文化制胜之道。”
学习与借鉴：进行了大量比较研究，并对日本企业文化进行传播、介绍、分析与借鉴。

企业文化管理的“四重奏”：《日本企业管理艺术》、《Z理论－美国企业界怎样迎接日本挑战》、《企业文化－企业在生活中的“礼仪”》、《寻求优势－美国最成功公司的经验》构成了令人信服的企业文化理论体系。
美国管理学家Allen A·Kennedy和Terrence E·Deal探索了美国出色企业成功的原因：“必然有一套强有力的企业文化。”对80家成功企业调查后认为：“强有力的文化是企业取得成功新的金科玉律。”


时代发展—文化制胜
价值观体系内容的变化：经济人→社会人→复杂人，有“私性”的一面，也有“社会性”的一面。事业、家庭、友谊、健康、自然人社会环境的统一，合作等是目前价值观体系的核心内容。马斯洛需求层次论、双因素理论开始在中国从书本走向现实。
知识型员工的出现需要改变管理方法
USA蓝领工人将从1995年的19％减到10％以下，60％到70％的劳动力将是知识型员工，信息设计人员、经营人员、教授、技术工作者等。这些人不是仅考虑工资，也不能靠严格监督来管理，最好办法实施文化管理，并让其智能入股。
工作方式分散化，靠什么联结他们呢？在USA有30％家庭拥有计算机，有1300万人做Home Business，社交时间占较大比例：吃饭、聊天、听报告。
企业组织的柔性变化，要求一种环境：拥有明晰、有力的共同行为准则，建立相互信任基础，以应对全球、竞争市场变化的新技术突破。


高科技企业发展需要改变管理方式。这些企业特点是员工年轻、技术人员为主、学历高，是凭知识挣钱的人，他们喜欢无拘无束、自我实现、独立性强、开放、敏捷、责任感，而不是泰勒的时间－动作研究。关注的是人、个性释放、个性需求。

服务制胜时代的到来
现代企业与顾客之间的关系，已上升为企业核心的管理内容。顾客不仅支付购买成本，而且还支付使用成本，而使用成本中包括精力成本和服务成本。
德鲁克指出：“当今社会不是场技术、也不是软件和速度的革命，而是一场观念的革命”。企业的真正本质是什么？应是创造顾客价值和社会财富。

提高服务质量必须依赖于文化管理。皮笑肉不笑的微笑服务不会带来悦感，只有通过内心的敬业和修养出来的微笑才是真正的微笑。

判别企业是否关注企业文化建设基本标准
是否实行以人为中心的管理。
是否努力培育企业的共同价值观，不仅考虑个体行为，而且考虑群体行为和价值体系。
企业制度与群体价值观是否一致。
不同企业制度有意或意识地反映了不同价值观。
平均主义强化的是“平庸与懒汉”、“维护某种势”。
按劳按资分配强化的是进取、劳动、创新、智能。


企业领导是否为育才型领导
是重视人的价值，还是重视自己权威；是开诚布公，还是行政命令；是强调自我为中心，还是强调群体意识、团队意识；是把人作为核心竞争力，还是把外部环境作为竞争力。
企业是否在注重学习型组织的建立:超越自我，改变心智模式，系统思考，团队建设，共同愿境。


二、企业文化的涵义和内容
国外学者对EC的理解
中国学者是对EC的理解
企业文化的涵义
企业文化的内容
防止错误认识
1．国外学者对企业的理解
美国学者阿伦·肯尼迪和特伦斯·迪尔在合著《西方企业文化》中认为企业文化包括五要素：企业环境、价值观、英雄人物、礼仪和庆典、文化网络。 “80家被调查的美国公司中有25家有明确表达的信念，其中2/3不以利润，而是以一些崇高的信念作为最高目标。”
IBM：IBM就意味着服务

 企业环境是形成某种文化时影响最大的一个因素。
 价值观是基石，是成功哲学的精髓。
 英雄人物是价值观的人格化和组织力量的集中体现者。
 礼仪和庆典是传播和强化公司文化的重要形式。
 文化网络是公司价值观和英雄轶事的“载体”，是通道。
（美）托马斯·彼得斯和小曼伯特·沃特曼在《寻求优势－美国成功企业经验》指出：是一个公司的共同价值观与指导观念，是一种能使公司上下互相协调一致的传统，是给人们提供崇高的、大展宏图机会的活动。

（美）德鲁克在《日本企业管理艺术》认为，“企业管理不仅是一门科学，还应是一种文化，即有它自己的价值观，信仰，工具和语言的一种文化。”
（美）威廉·大内在《Z理论－美国企业界怎样迎接日本挑战》中指出：一个公司的文化由其传统和风气的构成。此上，文化还包含一个公司的价值观，如进取性、守势、灵活性－即确定活动、意见和行动模式的价值观。经理们从雇员的事例中提炼出这种模式，并把它传给后代工人。管理者与被管理者相互依赖、相互一致的关系出发，二者融为一体来寻求工作、组织和个人的最佳协作；强调企业最高目标、企业宗旨的作用。一切企业的成功都离不开信任、敏感与亲密；主张以坦白、开放、沟通作为基本原则来实行 “民主管理”。

（美）约韩·科特和詹姆斯·赫斯克特在《企业文化与经营业绩》中指出企业文化由两部分组成：一是共同的价值观，指多数成员共同拥有的行为方式，重要目标和切身利益；二是部门行为规范，而且实行顺者昌逆者亡的措施。
杰克琳·谢瑞顿等在《公司文化：排除企业成功的潜在障碍》认为，它是“我们在这儿的办事方式”，包括员工所共有的观念、价值取向以及行为；由管理作风和管理观念（管理者说的话，做的事，奖励的行为）构成的管理氛围；由现成的管理制度和管理程序构成的管理氛围；书面与非书面形式的标准和程序。

2．我国学者对企业文化的理解
广义狭义说：广义的是指企业在生产经营过程中所创造的具有企业特色的物质财富和精神财富的总和。狭义的是指在发展过程中形成的具有特色的思想意识、价值观和行为习惯。
总和说：物质文化＋精神文化，硬件＋软件，包括两个部分：外显文化，包括厂容厂貌、产品、生产资料等；内隐文化如管理制度、行为方式。
同心园说：内层是精神文化（行为规范、价值观念）、中层是制度文化（人际关系、领导制度）、外层是物质文化（产品、厂房设备等）。

力量说：“企业内部将各种力量统一于共同方向上所形成的某种文化观念、历史传统、共同价值标准、道德规范和生活观念，也就是凝聚力、向心力和持久力的意识形态总和。
精神现象说：企业生存与活动过程中的精神现象，即企业以价值观念为核心的思维方式和行为方式。
成果说：作为社会文化的重要组成部分，体现了企业在一定发展阶段生产技术与经营管理的现代化程度，体现了物质文明与精神文明的建设成果。

3．企业文化的涵义
我们认为EC是在一定社会背景下的管理文化，是一种新的现代管理科学、理论与方法，它是一种精神动力和文化资源，强调人在管理中处于中心地位，把刚性的硬的管理（制度、规范、程序）与软的管理结合起来。其核心要素是共同价值观。
企业文化有三个基本属性：一是管理学属性，只有定位在管理学上才能把握其全貌，才不致于出现两张皮，才可以齐管共抓。二是它的亚文化属性，三是继承性。


4．企业文化的内容结构
包括物质文化层、制度文化层、精神文化层、综合文化层。
见下图.

文化层次分析
企业文化的层次

显而易见的组织现象
(口号、摆设、结构、程序)
用以解释表面现象
(目标、策略、价值、哲学)

无意识的信念、想法和感觉
(视为理所当然的)

（1）物质文化层：企业环境、企业容貌、企业产品、企业技术装备。
 企业环境：外部环境和内部环境。外部环境是指生存环境、政策环境、产品竞争／顾客／政府影响、社会文化环境。内部环境是指生活工作环境、文化娱乐环境等。
 企业容貌：企业个性化的标志，包括空间结构布局、企业名称、企业中的象征物。


企业技术装备：反映了技术战略，自主开发、引进吸收的一系列技术发展思路与理念以及对知识关注的程度。
（2）制度文化层：企业规章制度、领导体制、组织机构、民主制度。
----企业规章制度：是一种行为规范，带有强制性义务，是一种“法定”标准。
领导体制：包括领导方式、领导风格、领导结构、领导制度等对EC起着直接的影响牵引作用。有时促进，有时阻碍EC。

组织机构：骨架，本身体现着经营哲学、发展战略。
（3）精神文化层：企业愿境与使命、核心价值观、目标、发展战略、经营哲学、经营宗旨、企业精神、企业伦理道德。
---愿景鼓舞並激发员工全心全意的投入和奉献;使命指出努力的重点和方向;核心价值指导员工日常行为，並且改善企业对外界环境的适应力和f炔康男?愿境示例:”利用科技创建提高人们生活水平的新方式”.使命:企业生存的根本目的.如”一个创造高利润，以顾客为中心的，世界级的航空公司” .核心价值的效力和作用取决于组织成员对它的接受和f然某潭取Ｈ?顾客导向 ---廠生, 莫锐特; 员工导向--- 惠普, 摩托罗拉 ; 生产/ 服务领导-- 迪斯尼, 宝洁公司 ; 创新--3M , 微软; 成本领导-- 麦当劳, Wal-Mart.

企业目标：是个目标体系。描绘蓝图、指引方向、创造态势是文化管理的关键。
发展战略：资源配置、方向性、中长期性的有机结合，更体现出文化的导向性。企业经营与竞争已经进入到战略导航阶段；企业哲学对正确企业战略的制订具有导向作用；企业哲学的深入人心能够保证企业战略的顺利实施；企业战略转型首先要求企业哲学的更新
经营宗旨：比企业目标更长远，回答的是企业生存与发展的根本价值所在，未来的企业应是什么样的问题。可以设想坑害人类进行伪劣产品的企业，不可能深入人心。


 经营哲学：在经营活动中表现出来的世界观与方法论，通过行为和一系列活动具有一致总的看法与观点。是行动的指南和基本方向，表明了共同思想意识和信仰。它是经过生活、工作、语言、传统、习俗、典型、褒贬、奖惩等环节的无数次启迪、教化、灌输和规范，成了心理定势，实践的定规，行动的力量和灵魂。
 企业伦理道德：依靠社会舆论、传统习惯和内心信念来维持的，具有一定标准的道德规范与道德活动。如个人的职业道德和组织道德。


（4）综合文化层：包括企业素质、企业行为与文化网络、企业形象。
企业素质：领导者与员工的素质决定着企业文化管理水平的前提与基础。重点放在人的素养、智能等有关方面。
企业行为与文化网络：包括企业家行为、模范人物的行为、员工群体行为，对外关系人行为、文化活动、内外部文化网络。
企业形象：理念形象、行为形象和视觉形象。常通过生产特征、产品、经营作风、管理风格、员工风貌。文化礼仪、文化标识、文化设施等表现出来。企业形象是企业竞争的关键要素之一；企业形象的塑造来自于企业文化的根基。

5．应防止错误认识
把企业文化等同于等学历文化。据了解对“文化”解释有70个定义，但不能照搬大文化，不少人按学科去理解企业文化。认为搞文化建设就是多进一些高学历的人，多培训技术知识、科学知识，这是不全面的，还要培养事业信仰、价值观、伦理等综合性文化素养。
等同于社会文化的简单移植。图书、文艺、电影、扫黄打非这是社会文化。
看作是外在于企业经济和管理的附加物、添加剂。认为是两张皮，没有认识到EC是一种管理理论、思想与方法。


等同于企业的文化活动。文化活动只是EC的一部分，易于以偏盖全，表层代替本质。它是很好的仪式、载体、找到感觉的场所和时机。
等同于思想政治工作、精神文明建设。这只是一部分，EC更是管理文化，二者内涵不同。


四、企业文化有何威力？
功能强大
影响长期业绩
1．功能强大
导向功能：指导着价值取向影响着组织和个人目标，好的文化使员工性格、心理、行为向崇高导向，坏的文化正好相反。无声命令、心的向往，以价值观为基础领导学，对知识型企业更重要。
凝聚功能：把各个层面，各个地方的部门与不同目的员工粘合起来，产生归属感。

激励功能：激励是一种精神力量或状态。一名心理学家描述过激励：无激励，只发挥自身能力10％－30％，物质激励下可发挥50％－80％，精神激励下，发挥80％－100％。甚至大于100％。科学发现大脑只用了10％，甚至更低。因此大脑开发终身化和社会化发展，好的EC，应不断激发人的心智模式，把智慧开发出来。 不断创新，不断激励。
约束功能：主要是指内在的软约束，告诉哪些不能做。

纽带功能：企业发展靠两纽带：物质利益（产权纽带）、文化精神道德纽带。EC把不同经历、年龄、知识层，不同利害关系人组合在一起，为一个目标工作。连锁店靠什么锁，母子公司靠什么联？机器可以拿走，但文化拿不走，核心影响力拿不走。
辐射功能：向外辐射、向外影响、向外渗透的渗透力、感染力。

2．EC影响企业长期业绩
研究成果：（美）约韩·科特和詹姆斯·郝斯克特从企业文化关键要素（消费者要素、股东要素、员工素质要素、领导艺术）考察EC与长期业绩关系发现：在11年的考察中，EC关键要素好的总收入平均增长682％，EC不好的仅达166％；前者公司股票价格增长901％，后者为74％；前者公司净收入增长为756％，后者仅为1％；员工增长前者为282％，后者为36％。

五、企业文化在建设时要把握的原则
管理学原则：不要为搞而搞，要贯穿于管理经营活动之中。
融合性原则：把载体与内容合起来搞。
节奏性原则：有计划有节奏、先搞什么后搞什么，选好突破口。
层次性原则：根据职工素质特点，区域文化氛围状况，本单位管理水平来确定，太高太空没有效果。有特色的东西才是自己的EC，因而也是社会的EC。

六、影响企业文化建设的环境因素
建设EC，只能在特写的环境里搞。
民族文化影响
社会制度文化的影响
外来文化的影响
地域文化的影响
行业文化的影响
企业家个人文化的影响

1．民族文化影响
不同国家不同民族、历史沉淀下来文化不同。
美国人、欧洲人比较直爽，中国人比较含蓄，中国是家庭本位，美国是个人本位，在USA进门先敲门，拜访先预约。你可以改变自己的外形，如染头发，但改变不了内涵文化。
2．社会制度文化影响
我们有党委，欧美没党委，监督保证制度也不一样。
劳方与资方在国外很受关注，在中国就少一些，讲工人地位，中国不如德国，1952年就有了共同参与法。

3．外来文化影响
现在是开放的世界，封闭不行，肯定有文化渗透。
积极的会进来，如美国日本的追求卓越、市场规则与创新观念。消极的也会进来，如利益杠杆，结果只剩下利益，没有精神了。大连受日本影响，哈尔滨受俄国影响大，我们的文化也会出去，影响跨国公司。 4．地域文化影响
地域、气候等与文化有关。在东北喝酒不醉不是朋友。讲人情，任何一个人情都会破坏制度。广东人不会一打架就动刀子。上海人不动手，不吃眼前亏。
一个企业文化建设应考虑地域文化，因势利导。


5．行业文化影响
煤炭、石油行业条件艰苦，往往有创新精神，要求尊重知识、尊重人才。
电力行业是垄断行业，缺乏市场竞争意识，缺乏危机感，企业文化趋于固循守旧、关系网、裙带关系、低效率。
6．企业家个人文化因素的影响
企业家的想法、经营策略等，大家接受了就成为共同的了。
某种程度上讲，企业文化就是管理文化，就是企业家文化，谈微软文化离不开比尔·盖茨；谈海尔离不开张瑞敏。


七、企业文化建设的步骤与艺术
步骤
实施艺术
应注重的几个心理机制
1．步骤
第一步：文化盘点。运用详细的调查问卷、座谈会、个别访谈、案例分析引导、观察了解等手段进行调查，了解他们心目中的企业目标、企业前途，各管理层存在问题及其考虑什么？ 准确地认识现实的企业文化；科学地评价现实的企业文化。
企业文化建设过程
企业文化建设模式
同心圆模式
学习型社区,学习型企业,学习型社会三位一体模式
CIS导入模式
结合某一方面的优势建设模式,如顾客导向模式;质量取胜模式

第二步：目标文化的设计。
确定目标企业文化需考虑：行业特点；产品特色；企业特点。
企业文化精神层设定：企业目标：确立共同价值观，明确多目标体系，确定最高目标；企业哲学；企业宗旨；企业作风。（优秀企业精神层特点：富强中华的共同理想；以人为本的管理思想；科技兴企的发展思路；开拓创新的变革精神；诚心诚意的服务态度；追求卓越的竞争意识；合法求利的效益观念；艰苦奋斗的优良传统；唯物辨证的策略思维；走向世界的战略眼光）。


制度层设定：人力资源管理制度—晋升制度；薪酬制度和考核制度。教育培训制度；职代会制度；特殊制度：评议干部、“五必访”、对话；风俗；员工行为规范。（制度层设定注意问题：制度要适合本企业当前管理水平；制度之间要协调统一；制度设定要备忘；制度要制订可行的实施方案；制度的执行往往比制度本身更重要；制度要不断更新、协调）。
企业文化器物层设定：企业名称：个性、名实相符、民族性、简易；企业标志；企业标准字、标准色；企业物质环境；产品造型与包装；企业文化载体。（器物设计应注意问题:有个性特色，不千企一面；注意展示企业形象；尊重受众文化背景).


评价标准：民族性标准；制度性标准；时代性标准；个异性标准
第三步：文化建设的实施--努力地培育优良的企业文化。划分时间，确定分阶段目标，要有预算、有部门、有人（一般是考虑亲自抓），有考核指标，而且层层分解。要挖掘、整理、总结、提炼、升华；再贯彻。克服一个思想：不能立竿见影，不能马上变成钱就马虎点，甚至复制。
培育企业文化的实施途径
藉助于规章制度反复强化。
藉助于良好风气实现定势化。
藉助于英雄人物实现人格化。
藉助于群体活动实现共识化。
藉助于仪式、器物实现情境化。

3．实施艺术
企业文化概括要有个性：没有个性的东西没有生命力。重新审视常见的词语，如团结、开拓、求实等，看看是不是真正的属于自己的东西。
软管理硬化。变成制度考核，达不到目标要扣分，实践证明克服习惯最难，没有硬性的不行。
造势：大造舆论，有一部分人先带头去做，造成一种别人必须干的情形。
反复强化：别认为好东西不说就可自动强化，那是不正确的。要每天搞，每天背。
变无形为有形：要使观念体现在制度里，体现在规范里，体现在可操作的东西中。


4．应注重的几个心理机制
运用心理定式：先入为主。入企业先进行传统教育。造成心理定式。如到清华新生要使其了解1/3的院士是清华的，清华学风如何，不读书的学生不是好学生。
心理强化：有的是奖励强化，有的是负强化：在新加坡有几条不能碰：贪污、里通外国、泄露机密、嫖娼。第一是内容强化。


第二是活动强化：通过典礼仪式、生日活动等进行强化。
第三是手段强化：舆论强化，开动所有宣传机器、电视、板纸正反两方面讨论、答辩等。
利用从众心理：领导、干部、党员带头，然后积极分子，一旦形成声势，更多人就会跟上，落后的人就会沉不住气。
培养认同心理：老总是倡导者，不提倡什么，首先自己 做到，做个样子，这样易取得大家认同。实践证明人格力量很重要，若领导者得到大家拥护，以致于爱戴，那么提倡东西大家会接受。

激发模仿心理：小孩易模仿大人，典型的追星族，在企业中也树立一些模仿对象，搞一些Model。
化解挫折心理：事业留人要有文化，待遇留人后面也必须跟上文化，同时要不断化解不满，由文化部门来做，要把化解不满定量化，减少甚至消灭不满，也是文化工作的很大成绩。

西安扬森的企业文化
母公司的宗旨： “忠实于科学，献身于健康。”
廠生信条 — 德信至上，四个负责(对顾客、员工、社会、股东负责)
世上>]有免费的午餐！
持续改进，止于至善。
鹰文化 — 不怕艰苦，敢于单独作战。
雁文化 — 集体主义，团队精神。
扬森文化是怎样培育起來的？
“是管理人员以身作则。文化的第一步是行动，行动在同一个环境下不断重复，习惯了，继续下去就变成文化。”
同仁堂的企业文化
企业宗旨：济世养生
诚信原则：修合无人见，存心有天知
店训：炮制虽繁必不敢省人工，品位虽贵必不敢减物力

青岛海尔的企业文化
海尔精神：敬业报国，追求卓越
海尔哲学：中正之道(中和,公正,大中至正)
海尔作风：迅速反应，马上行动
海尔经营理念：企业现代化、市场全球化、经营规模化
海尔管理模式：日事日毕，日清日高

企业文化及其建设(ppt)