绩效管理的介绍(ppt)
绩效管理
目 录
为什么需要绩效管理
绩效管理是什么
绩效管理的重点
绩效管理的误区
xxxx公司的绩效管理体系
问题答疑
为什么需要绩效管理？
人们为什么不喜欢绩效评估？
被评估者的焦虑：

由于蒙在鼓里而带来的担心
对可能带来的批评或惩罚感到焦虑
害怕自己的弱点被暴露出来

人们为什么不喜欢绩效评估？
评估者的焦虑：

认为这件事情没有意义
担心因此与员工发生的冲突

为什么我们需要绩效管理？
组织为什么需要？
为什么我们需要绩效管理？
管理者为什么需要？

便于把组织目标传递给员工
能够向员工说明期望值和衡量标准
便于对团队状况作出及时的反映和调整
为什么我们需要绩效管理？
员工为什么需要？

员工有更高层次的需要
员工希望得到公正、公开地评估
员工希望了解自己的优劣，提升竞争力
绩效管理是什么？

绩效管理与绩效考核的区别
绩效管理是：

一个完整的管理过程；
侧重于信息沟通与绩效提高；
伴随管理活动的全过程；
是事先的沟通与承诺。

绩效考核是：

管理过程的局部环节和手段；
侧重于判断与评估；
只出现在特定的时期；
事后的评价。
绩效管理流程图
目标分解
工作职责
绩效管理流程
绩效计划：
与员工一起确定绩效目标、发展目标和行动计划
时间：新绩效期间的开始

绩效实施和管理：
观察、记录和总结绩效；提供反馈和指导
时间：整个绩效期间

绩效管理流程
绩效评估：
评估员工绩效
时间：绩效期间结束时

绩效反馈面谈：
主管就评估的结果和员工讨论
时间：绩效期间结束时
绩效管理中的重点
如何制定计划？

为什么要做计划？
制定计划的依据
制定计划的程序
制定计划的步骤
为什么要做计划
通过制定计划，建立公司正常的管理秩序、提升管理者的管理技能
确保员工能够在其尽可能达到的高水准上充分发挥能力，使公司及个人的工作目标得以实现
计划是考核的起点和基础
计划的沟通与达成一致，是减轻管理者管理压力的有效途径
为什么要做计划—绩优员工的特征
在哪些情况下，员工会产生不良的业绩表现？
可能是因为…
不知道该做什么好
不知道怎么做
做事受阻
制定计划的依据

S=Specific 确切：清楚，具体，不含糊，直接并可以理解
M=Measurable 可测量：数量、质量、时效、满意度、成本控制
A=Accordant 达成一致：个人目标、团队目标与组织战略目标
之间要保持一致
R=Realistic 现实：在个人的控制和能力范围之内
T=Timely 时限：必须在确定的时限内完成
讨论并分析以下目标是否合乎标准

计划制定练习
制定计划的步骤—Step1 组织目标分析
公司/本部门目前的整体工作目标是什么？
本考核期内，本部门的绩效指标有哪些？绩效衡量标准是怎样规定的？
本考核期内，本部门有哪些核心工作任务？各项工作任务的重要性是怎样的？
制定计划的步骤— Step2 岗位职责分析
以岗位说明书为主要依据确定员工的常规性工作任务
本考核期内，员工应重点关注的职责是什么？
制定计划的步骤— Step3 目标/任务设定
为了达成部门的目标，每一位员工在考核期内有哪些具体的工作任务？

设定的目标应与部门的目标保持一致
对常规性任务和阶段性任务进行区分
常规性工作任务中，要体现该职位所承担的部门业绩指标
列举关键、重要的任务，具体任务数目不宜太多（6-8条）
任务应当是明确、具体的
管理者与员工共同设定员工的工作目标/任务
使得下属员工能够清晰地了解管理者的期望
制定计划的步骤— Step4 任务衡量标准确定
客观标准与主观标准的平衡——尽量采用量化的任务衡量标准
衡量标准必须建立在该职位基准工作状态以上
制定计划的步骤— Step5 重要性/权重分析
需要分析哪些指标？
对达成公司、部门目标影响程度较大
占用员工更多的工作时间
需要更为复杂的工作方式
需要更多的资源

可以运用排序法，以百分数的方式表现
制定计划的结果表现－任务沟通与绩效评价表
用于管理和评价员工的当期任务绩效，是对员工当期工作任务进行考核评估的基本工具
制定计划的结果表现－任务沟通与绩效评价表
常规性工作
个人所承担的部门绩效指标
重复性的工作（每天、每周、每月）
针对的工作对象、工作方法与以往类似

阶段性工作
以项目的方式运行，阶段性的工作
针对的工作对象、工作方法与以往不同
制定计划的结果表现－任务沟通与绩效评价表
变更后的工作任务
在考核期结束，正式进行考核前，需重新审核已确认的工作任 务，考虑任务变更因素的影响，进行考核任务目标的调整并以此作为考核的主要内容。
制定计划的结果表现－任务沟通与绩效评价表
工作改进计划
通过绩效评价发现在工作中存在的问题，从而提出工作改进计划。

绩效管理中的重点
计划的沟通和确认－目的
是保证管理者与员工达成一致的必要手段和环节
有助于减少绩效考核工作中的相互猜忌
计划的沟通要达成共识
透明化管理
规范化管理
计划的沟通和确认—沟通步骤
概述这次讨论的目的和有关的信息
概述部门和员工的主要任务
对员工的期望：具体任务、衡量标准等

鼓励下属参与并提出建议
倾听下属不同的意见，鼓励他说出顾虑
通过提问，摸清问题所在
对于下属的抱怨进行正面引导
从下属的角度思考问题，了解对方的感受
计划的沟通和确认—沟通步骤
对每项工作目标进行讨论并达成一致
鼓励下属参与，以争取他的承诺
对每一项目标设定考核的标准和期限

就行动计划和所需的支持和资源达成共识
帮助下属克服主观上的障碍
讨论完成任务的计划
提供必要的支持和资源
计划的沟通和确认—沟通步骤



评估结果的沟通—沟通前准备（事务准备）
收集有关考核项目的绩效数据
提前审核员工计划工作任务、收集任务完成信息
事先完成与自己上级的沟通
提前做时间计划、通知员工沟通时间
预期可能出现的沟通困难
戒过于自信等不良情绪, 避免主观臆测


评估结果的沟通—沟通前准备（问题准备）
是否存在意外的绩效结果
你如何解释这次讨论的目的？
这次讨论要达到的目标是什么？
你如何鼓励员工参与这次讨论？
这次讨论，员工可能提出的问题是什么？
那些是员工的突出优点，你如何表扬？
那些是员工存在的问题，你怎样提出？
对于员工存在的问题，你的具体建议是什么？
下一步的行动方案是什么？
评估结果的沟通—沟通的步骤
营造一个和谐的气氛
说明讨论的目的，步骤和时间
根据每项工作目标考核完成的情况
分析成功和失败的原因
评价工作能力上的强项和有待改进的方面
探讨改进的方案

评估结果的沟通—沟通的原则
维护自尊,增强自信
认真聆听,善意的回应
鼓励参与
目光接触
作记录
善于提问
复述或重复对方的话
总结理解

评估结果的沟通—沟通中的技能运用
鼓励下属的参与
认真聆听员工的看法和意见
关注下属的长处
谈话要具体，使用客观化的词句
保持平和的态度
是双方的沟通而非演讲
评估结果的沟通—沟通反馈（正面）
正面的反馈
让下属知道他的表现达到或超过对他的期望
下属知道他的表现和贡献得到了认可
强化这种行为，增大这种行为重复的可能性
评估结果的沟通—沟通反馈（负面）
负面的反馈：
具体地描述下属的行为
耐心，具体，描述相关的行为（所说，所做），
对事不对人，描述而不是判断
描述这种行为所带来的后果
客观，准确，不指责
探讨下一步的做法
提出建议及这种建议的好处
评估结果的沟通—沟通反馈（要求）
反馈要求：
真诚
具体地说明下属在表现上的细节
具体反映了下属哪方面的品质
这些表现所带来的结果和影响
评估结果沟通—沟通反馈(可能出现的问题）
反馈中可能出现的问题：
下属不接受你所建议的方法
你没有第一手的事实依据
下属没有能力改变的行为
下属不乐意接受反馈
你不能提供改善的建议
评估结果的沟通－总结
自我反省，有无成就
与员工共同制定业绩改进计划
与员工设定下期工作计划

绩效管理中的误区
绩效管理中的误区
对管理人员：
不是清楚的将工作职责提交给员工
与员工不进行公正、公开的工作交流
管理者缺乏自我监控、不公平对待员工
对不同绩效水平的员工不进行客观区分

对员工：
“知”的权利得不到满足
不了解目前的工作成就及如何做的更好
管理者不直接提供业绩反馈，对管理者猜忌
绩效管理中的误区
考核结果调成正态分布


评价标准笼统, 概括

考核结果决定绩效工资


以强制性排队决定绩效
考核结果应严格按预定的评价标准衡量, 通过逐步调整评价标准使考核结果趋于正态
绩效考核具有合同性质, 必须量化; 如无法全面也要找出具有代表性的部分为衡量指标
考核结果是影响绩效工资,但最根本的目的是持续改进绩效; 重在整改
绩效考核是以约定的指标衡量, 是刚性的并作为计算绩效工资的依据. 强制性排队是相对性的,只作为内部管理使用的工具
xxxx公司的绩效体系 是什么样的呢？
xxxx公司绩效管理体系总体介绍

绩效管理的目的
绩效管理体系设计原则
绩效管理执行原则
绩效考核对象、内容及频次
绩效考核评价关系、权限
绩效考核的结果控制与应用
绩效考核的流程
绩效考核使用的工具

xxxx公司绩效管理的目的
xxxx公司绩效管理体系设计原则
1、强调考核体系的实效和可操作性，以易于执行为基本设计思路

2、不追求精细化，以启动考核实施为目的，在实际过程中逐步完善考核管理体系

3、不以奖惩为考核目的，强调对员工的绩效改进和提升
xxxx公司绩效管理执行原则
1、公开性原则：
让被考核者了解考核的程序、方法及考核结果等事宜，使考核有透明度。
2、客观性原则：
以设定的考核指标或工作表现为依据进行评价与考核，避免主观臆断和个人情感因素的影响。
3、开放沟通原则：
考核者与被考核者沟通，解决被考核者工作中存在的问题与不足。
4、差别性原则：
针对不同考核对象的考核内容和考核执行方式有所区别。
5、常规性原则：
将考核工作纳入日常管理，成为常规性管理工作。
Xxxx公司绩效管理分类及考核适用对象
1、绩效分类：
部门考核
个人考核

2、考核所适用的对象：
公司各部门（各部、处、车间及其他同级单位）
公司所有正式员工（各级管理人员及一般员工）
下列人员除外：
公司总经理
考核期休假、停职愈半数时间以上者
严重违犯公司规章、制度或违犯国家法律的人员
考核对象、内容、频次
考核权限
考核关系
考核评价

考核结果的应用－部门考核结果
部门考核结果应用：
有质量考核的车间：
质量考核成绩不影响部门月度工资总额，部门考核成绩只影响部门负责人的月度工资发放。
无质量考核的车间：
部门的月度考核成绩既影响部门月度工资总额又影响部门负责人的月度绩效工资发放。
处/室：
部门的月度考核成绩既影响部门月度工资总额又影响部门负责人的月度绩效工资发放。

考核结果的应用－个人考核结果
个人考核结果应用：
用于报酬的分配和调整
用于职位的变动
用于员工培训与发展的绩效改进计划
作为员工选拔和培训的效标
绩效考核的流程—部门考核流程
绩效考核的流程—个人考核流程
绩效考核使用的工具—绩效计分卡
绩效考核使用的工具—绩效计分卡
制定绩效计分卡的关键点
拼图式指标分解, 所有下属的绩效指标总和要达到或超过主管的绩效指标
重点突出, 考核项目重在关键项目
考核标准合理, 准确
量化的绩效指标, 易于收集数据作为评估和考核的依据
严肃对待制定的绩效指标, 精心策划, 慎重更改, 言出必行

绩效考核使用的工具—绩效月度评估表
绩效考核使用的工具—绩效月度评估表
月度评估的关键点
严格按绩效计分卡的项目和标准进行衡量
绩效负责人自己收集数据, 先进行自评
在部门评估会上由主管和同僚审阅认定
月度评估重在纠偏, 未达到计划要求的项目必须附有整改措施计划, 并按月检查直至整改完成
如有必要及时修订考核项目和指标, 但要慎重并与被考核者达成共识
绩效考核使用的工具 (问题的收集和优先级的确定)
绩效考核使用的工具 (问题的收集和优先级的确定)
问题主要来自绩效计分卡中未达到计划要求的项目, 以及日常工作中的紧迫问题
以集体讨论方式评估
按资源情况解决优先级最高的问题
落实负责人, 确定完成时间和质量要求
工作的持续改善：即PDCA循环法

P—计划；D--实施；C—检查；A—改进。







绩效考核使用的工具 整改计划表---示例
绩效考核使用的工具—绩效月度评估表
月度评估的关键点
严格按绩效计分卡的项目和标准进行衡量
绩效负责人自己收集数据, 先进行自评
在部门评估会上由主管和同僚审阅认定
月度评估重在纠偏, 未达到计划要求的项目必须附有整改措施计划, 并按月检查直至整改完成
如有必要及时修订考核项目和指标, 但要慎重并与被考核者达成共识
欢迎大家提问

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