一贯作业钢厂成本管理制度之探讨(ppt)
一贯作业钢厂成本管理制度之探讨
─以C公司为例

报 告 内 容
一、 研究背景与动机
二、 研究目的
三、 研究流程
四、 文献探讨
五、 个案探讨
六、 个案需求探讨
七、 管理成本制度之整合研究
八、 研究结论
九、 研究建议



四、文献探讨─传统成本会计制度
成本制度简言之系将实际成本以某一收集成本之方式或分摊基础，汇集及分摊实际成本至产品的过程方法
传统成本会计制度对制造费用之处理，仅单纯以人工小时、机器小时或直接人工成本等为基础
传统成本制度之误导
用直接人工做为分摊的基础
不符时效性要求
牺牲长期绩效
四、文献探讨─作业基础成本制度(ABC)
作业基础成本制度之基本观念
产品需要作业，作业耗用资源
选择适当的作业、动因与分摊方式，合理计算产品、顾客与部门之成本
其成本归属主要分两阶段：
第一阶段先将资源成本按资源动因分配到各项作业上；
第二阶段再依成本标的对作业的耗用程度，将作业成本按成本动因分配至产出

四、文献探讨─作业基础成本管理制度(ABM)
作业基础管理之要素
作业分析
显示个别资源之使用状况，并以产品组合方式利用剩余之资源
成本动因分析
正确计算及了解产品之真正成本
绩效分析
用以衡量组织内作业或程序欲达成其结果之一项指标
四、文献探讨─作业基础管理制度(ABM)
作业基础成本管理制度之两个应用：
营运性作业基础管理(operational ABM)
涵盖的管理行动，能够提升效率、降低成本、强化资产运用
策略性作业基础管理(strategic ABM)
目的在于假设作业效率维持不变的情况下，尽量改变作业需求以提升获利率
四、文献探讨─营运性作业基础管理(OABM)
营运性作业基础管理五大目的
确定改善工作的大目标
建立工作优先次序
将成本合理化
追踪效益
评估持续改善的绩效
四、文献探讨─营运性作业基础管理(SABM)
策略性作业基础管理有关的决策
产品组合与定价
建立顾客关系
选择供应商及建立企业与供应商的关系
五、个案探讨
个案公司生产流程
个案公司从原料之运送、储存、炼焦、炼铁至连续铸造扁钢胚到轧钢，生产钢板、棒钢、线材、热轧钢品、冷轧钢品、电磁钢片、电镀锌钢片，产品及制程繁复
整体应用系统架构示意图
基本上整体资讯系统涵盖了全公司所有营业、生产、管理等各方面的活动，建立以会计为核心，以市场为导向的产销整合与追踪系统
五、个案探讨─成本架构
六、个案需求探讨─访谈成果(一)
改善工作大目标，建立工作优先次序需求
无法提供一套资讯给予管理者清楚之工作优先次序
绩效追踪考核之需求
无法计算各产品别下之钢种实际成本、无法追踪到产品组合不同下之实际成本绩效
持续改善作业之需求
计算之产出率改善效益结果偏低，影响品质成本之考量，且影响激励现场生产单位之效果
成本计算合理化之需求
改善某制程后无法及时反映，即使是有差异亦难以确定是否是制程改变所产生之效益
六、个案需求探讨─访谈成果(二)
产品定价上需求与影响
预期市况不佳时，需要成本提供相关资料(为提及成本资讯不足的问题)
每季开始订定材质、尺寸附加价
影响到生产部门之成本。
产品销售组合需求
现在给的是形容词，仅告诉他多接单对公司有利
公司营业员无从得知，以线材市场供不应求情形下，营业员若能知道A类产品减少销售一吨而增加B类产品一吨所增加多少盈余
无法提供诱导客户往有利于客户，同时又有利于公司之方向稍作改变，创造双赢
无法渐进引导顾客购买产品
六、个案需求探讨─访谈成果(三)
设备、制程改善之需求
现有设备生产效率
合理评估重置设备或设备改良改善
设备提供之功能，究竟有多少之效益及价值
顾客管理之需求
维系良好之顾客关系为公司之重点，但无顾客成本

六、个案需求之探讨─实证分析(一)
倾销产品细分类之结构及分析结果
资料来源：
一年之冷轧钢卷实际生产量、实际之产品组合
个案公司实际销售价、实际成本
处理方法及步骤：
将生产量重新搜集、分析汇总及运用统一产品编号(UPC)加以分类
以标准产品成本(SPC)为基本架构
标准操作状况下所计算之标准成本
实际成本转入标准产品成本之计算
计算新产能平衡之实际总成本
标准产品成本全制程化
以实际成本分配至各UPC
六、个案需求之探讨─实证分析(二)
以冷轧产品为例成本项目之分类

UPC之分类，计分成 11,800 类

财务报表之分类，计分成 6 类

控诉国之规范下，计分成 725 类
六、个案需求之探讨─实证分析(三)
表 5-5：成本百分比比较表

六、个案需求之探讨─实证分析(四)
表 5-6：售价百分比比较表

六、个案需求之探讨─实证分析(五)
表 5-7：净利百分比比较表

七、管理成本制度之整合研究(一)
个案公司对于成本管理制度之采行宜考量
个案公司之产业特性：产品替代性较低、产品生命周期长，产品成熟度高
定价决策方面，受限于国际市场，对产品价格之并无绝对之决定权，主宰价格之力量有限
与顾客间稳定之关系
成本对订价之影响程度不大
新成本管理制度成本、效益考量
执行单位、管理者之支持状况而定
七、管理成本制度之整合研究(二)
建立整合性成本制度
以现行之成本管理制度分步制度下，建立起分批成本之架构，即在各制程下又有细分类

依各钢种规格别收集个别之生产量、实际之投入产出关系

七、管理成本制度之整合研究(二)
七、管理成本制度之整合研究(二)
七、管理成本制度之整合研究(二)
八、研究结论
建立各用途别之管理资料库
建立产品售价表
配合UPC、SPC则可为售价表
建立顾客资料库
配合订单资料库，建立顾客别资料库， 以了解顾客对公司之贡献。
建立实际成本与标准成本之衡量绩效
建立现场生产单位之工作优先顺序
预算之编制
建立利润规划
配合订单档及产销系统，规划公司最佳利润方针
九、研究建议
建议管理阶层能全力支持产品细分之实际成本理念的实现
此理念的实现可完成各管理性之资料库，可为个案公司成本管理之中、短期目标
建议个案公司可以以作业基础成本制度之成本动因之设计理念，逐渐改进预算因子，使成本动因符合，非财务性之管理机制
管理者以一简单之概念灌输到基层员工，「量大，成本低」此概念是否正确、或有需设定条件？或需依公司之目标不同所强调之观念亦有所不同。

标准产品成本(SPC)
标准产品成本
Standard Product Cost System，简称SPC
将原料标准、生产作业标准、附加成本标准三项标准，在统一产品编号(UPC)下，以标准单价计算出各个UPC之标准成本，即生产每一单位UPC产品之标准价格，称之为标准产品成本。

统一产品编号 (UPC)
个案公司统一产品编号之原则依照冶金规范管理系统及标准成本系统之基本标准所订定之钢种、制程、尺寸、检验、包装、‧‧‧等条件之不同，并将产品特性接近、成本差异较小归并为同一个统一产品编号(Unified Product Code简称UPC)




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